中国人力资源开发杂志

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范文一:《中国人力资源开发》杂志介绍

《中国人力资源开发》杂志

简介

刊名:中国人力资源开发

主办:中国人力资源开发研究会

周期:半月刊(2013年改版为半月刊,之前为月刊)

出版地:北京市

语种:中文;

开本:大16开

国际刊号:ISSN1004-4124

国内刊号:CN11-2822/C

历史沿革:

现用刊名:中国人力资源开发

创刊时间:1984

该刊被以下数据库收录:

中国人文社会科学引文数据库(CHSSCD—2004)

核心期刊:

中文核心期刊(2008)

中文核心期刊(2004)

《中国人力资源开发》杂志创刊于1984年,作为人力资源开发与管理界最权威和最有影响的专业学术期刊,本着“服务政府、服务企业、服务科研、服务专业人士”的宗旨。始终引领着中国人力资源开发与管理理论与实践的潮流,在传播人力资源开发和管理的理论、技术与方法等方面所作的突出贡献,博得了业界人士的一致好评。

中国人力资源开发杂志获奖情况:

本刊自1999年起被国家有关权威机构认定为“中国人文与社会科学核心期刊”、“北京大学中文核心期刊”、“中国人文与社会科学引文数据库来源期刊”、“中国社会科学院劳动经济类核心科研用刊”、“中国学术期刊评价数据库来源期刊”。

中国人力资源开发杂志栏目设置:

(一)本期特稿:站在人力资源开发的理论和实践与管理前沿,由国内外学术界、企业界和党政机关等知名人力资源管理专家阐述理论研究成果、分析人力资源开发与管理的实施方法和案例,介绍业界动态和发展趋势,以独特的视角释疑解惑,解答问题。

(二)理论研究:按照与时俱进的要求,从宏观、中观和微观等不同层面介绍人力资源开发与管理的最新理论研究成果,阐述人力资本、薪酬激励、绩效考核、人才培育、组织文化等方面的新理念、新方法与新发现。 (三)政策分析:解读国家有关人事管理、人才开发、劳动关系等方面的政策法规,介绍各地区、各部门及企事业单位现行人力资源开发与管理相关的政策、制度、措施以及做法、经验和体会,科学地分析预测未来相关政策发展趋势和阶段目标等。

(四)本期专题:对当前社会上人力资源开发与管理的重点、难点、热点和前沿问题展开探索和讨论,已组织的专题涉及人力资源规划与计划、组织机构设计、招聘录用、考核任免、员工激励、培训教育、职业生涯、组织文化规划等方面。

(五)案例研究:刊登公共部门和非公共部门的各类组织,在人力资源开发与管理实践过程中遇到或发生的成功或者失败的实际案例,进行理论与实践相结合的分析研究。 (六)开发技术:反映和传播在人力资源开发、规划、招聘、薪酬、培训、考核等方面最新技术方法成果,促进人力资源开发与管理的数量化、技术化的研究与应用进程。 (七)劳动关系:从政策理论、法律法规、规章制度等不同层面和角度,分析和阐释劳动就业、劳动报酬、劳动者权益等方面的问题,帮助企业和员工正确处理劳动关系。

在这里,你可以掌握人力资源开发与管理前沿理论,读到人力资源开发与管理高层权威专家的最新观点与研究成果;看到来自跨国公司和国内优秀企业人力资源开发与管理的先进技术方法;分享杰出人力资源经理的心得体会;了解人力资源开发与管理图书、培训信息、业界动态等最新资讯。

《中国人力资源开发》杂志已成为中国不可多得的一份权威、专业、可读性很强的国家级人力资源杂志。

范文二:迈向人力资源业务伙伴之路_《中国人力资源开发》杂志焦点专题

焦点·对策

56 | Human Resources Development of China

HR BP如何与业务共舞?

——中国国际技术智力合作公司副总经理、中智外企服务公司总经理 程功

在数据调研的基础上,我们有针对性地筛选了11家企业,对这些公司的高级人力资源管理人员进行了访谈,深入聚焦了受访企业在人力资源管理转型过程之中,其HR BP的建设与发展所面临的挑战,以及这些企业总结出来的最新观点和实践经验。通过对访谈资料的总结分析,并结合问卷调研中的发现,我们整理出当前企业人力资源管理者在向HR BP转变过程中面临的五大挑战。

HR BP面临的五大挑战

较了解公司的背景和业务,而且他们在工作当中积累了经验,培养了自身的胜任能力;但是相应的,这些人在HR专业知识技能方面有所欠缺,相比HR专业出身或资深的HR管理人员,他们更需要人力资源专业知识方面的提升。我们在访谈当中发现,这已经成为制约这类人力资源管理者自身价值体现的一个主要障碍。

挑战一:非专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升

正如访谈中一位HR主管坦言,“尽管技术出身的HR从业人员能够依靠自身过硬的技术能力赢得在企业中的信任,拥有一定影响力,但是在遇到棘手的、需要人力资源专业知识的紧急问题时,他们容易抓瞎,管理工作也相对缺乏系统性。”

很多具有工程师文化或技术背景比较强的企业往往会把担任技术工作的一些人员调动到HR的岗位上。这种安排有利的一面是,技术人员比

挑战二:专业出身的HR胜任力之商业知识的增强

访谈中,一位高级人力资源总裁谈到,“业务部门说的话你要能听懂,你说出来的话用的是业务部门的语言,这样他们才会高看你,觉得你懂。”

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焦点·对策

1.非专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升

5.HR BP的角色归属HR部门还是业务部门?

2.专业出身的HR胜任力之商业知识的增强

HR BP面临的五大挑战

4.将HR胜任力转化为管理效能

3.变革管理能力的培养

一位资深的人力资源经理也谈到,“HR的专业性越来越强,但在实际工作中,这种专业性很多时候并没有起到好的作用。这些人会花很多时间把他所负责模块的管理工具和技巧琢磨得更加完美,却不屑于考虑业务部门的需要。所以很多时候拿出去的东西让业务部门觉得摸不着头脑,不但无法帮助业务部门实现目标,反而会增加不同业务部门之间的矛盾。”

与业务出身的HR相比,科班出身的HR在专业知识方面比较系统,但真正体现HR BP战略价值的应该是他们具备的商业知识,即推动业务发展方面的能力。HR BP中的“B”强调的是对于Business的理解。如果把HR BP比喻为一个翻译,

那么他必须通晓HR和业务这两方面的语言,用业务的语言来阐述人力资源管理的种种问题,才能够充分发挥他在业务和HR这两方面的协调作用。

挑战三:HR胜任力之变革管理能力的培养

每一个公司所处的市场环境、竞争对手和自身条件以及业务的产品一直都在不停变化,这导致企业的业务战略也需要进行持续不断的调整。在业务战略发生调整的同时,HR的战略也要发生相应变化,所以HR需要相应地具备变革管理的能力。

变革管理能力主要是指企业战略变革所需要具备的相关知识,包括文化管理、变革管理、参与战略决策等,是HR胜任力中非常重要的一个方面,也是HR战略地位体现的关键之一。我们的调研结果也显示,在所有参与调研企业的HR胜任力

如果把HR BP比喻为一个翻译,那么他必须通晓HR和业务这两方面的语言,用业务的语言来阐述人力资源管理的种种问题,才能够充分发挥他在业务和HR这两方面的协调作用。

中,变革管理能力的得分最低,平均只有3.4分,是亟需提高的一环。

然而,访谈中有不少企业反映HR无法参与企业的战略决策,企业的高层对HR也没有进行充分授权,这成为制约HR变革管理能力提升的重要

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HR专业人员的思维和行为模式没能及时转变,即没能将对业务环境的认知与把控转化为具体的管理行为,没有及时促成改变,革新并整合HR的新实践。

因素。因此,提升HR的变革管理能力不仅是HR部门所面临的挑战,也是企业整体面临的重大挑战之一。

挑战四:将HR胜任力转化为管理效能

根据问卷调研的结果分析,有些参与调研的企业的HR胜任力评价并不低,但他们的人力资源管理效能却不尽人意。访谈信息表明,其中的一个主要原因是,HR专业人员的思维和行为模式没能及时转变,即没能将对业务环境的认知与把控转化为具体的管理行为,没有及时促成改变、革新并整合HR的新实践。企业和业界经常提出各种理念,而HR则需要把理念转化成落地的具体执行力。我们经常说知易行难,这是HR面临的非常大的挑战。

还有一些企业,HR部门并非不想转变,但缺乏相应的企业大环境支持。比如,有的企业组织架构并不清晰,还有的企业将HR放在组织架构中的基层位置,没有给予HR充分的授权,让他们能够充分发挥自身的作用。

HR胜任力是否能够转化为管理效能是一个系统工程,需要企业内部多方面的协调与配合,

这对中国企业的管理运作与战略谋划能力来说是

不小的挑战。

挑战五:HR BP的角色归属——HR部门还是业务部门?

业界对于HR BP的角色定义和职责分工并不清晰,这导致了许多企业在设置HR BP时无法清晰划分其角色归属。在调研访谈中我们发现,一些企业将HR BP设置在人力资源部门之中,还有

一些企业将HR BP归在业务部门管辖。事实上,不同的组织架构设置对于HR BP的发展有着重要的影响。这种划分不明晰的现状对企业本身、企业内部的人力资源管理者和业务部门主管都提出

了巨大挑战。

提升HR BP胜任力的五大措施

措施一:根据发展阶段合理调整HR BP在组织架构中的设置模式

HR BP战略决策角色的成功扮演,与企业能否为HR提供合适的舞台有相当大的联系,而这个舞台,很大程度上是企业在组织架构中为HR设置的地位。实践中有两种具体的操作

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焦点·对策

模式最为常见:一种是事业部的模式,HR BP归属业务部门管辖,并不受人力资源部门的考核,但是又能得到专业部门的指导;另外一种就是派驻模式,将HR BP统一派驻到企业的各个业务单元,在业务上协助部门经理进行相应的HR管理工作。

事业部模式能够让HR BP与业务部门建立起紧密的联系,也能够帮助HR管理人员更好地理解业务部门的需求。但如果HR BP得不到人力资源部门的有效支持,就无法发挥出应有的效果,使HR BP部门形同虚设,身陷其中的人力资源管理

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人员也无法提升商业管理能力。而总部派驻的模式则由于受到人力资源管理模式的限制,往往很难保持中立性和专业性。

那么,如何保持HR BP的中立性和专业性?联想的做法值得借鉴。联想最初将HR BP岗位设在了运营管理部门和业务支持部门,并规定HR BP应当直接向业务部门汇报工作。这种方式导致HR BP对人力资源部门布置的工作不太积极,有时甚至会站在业务部门的角度考虑问题,甚至为违背人力资源政策的业务部门进行开脱。为了解决这个问题,联想采取了以下措施:首先,根据职责重点明确HR BP的汇

报关系,转变了原来所有工作都向业务部门负责人汇报的方式,将编制、薪酬、考核等模块收回到人力资源部门管理,从而避免了HR BP与人力资源部门在工作上的脱节;其次,让地区的HR BP集中办公,以项目推进的形式来提供服务。为此,联想将服务于福建、江西、安徽等华东地区的HR BP全部集中在上海办公,共同设计和推进重点项目;只有在项目的推进

过程中,才要求他们定期到所负责的区域现场办公,并通过参加运营例会的方式加强与业务部门负责人的信息沟通与交流。事实证明,这种模式使HR BP发挥了更大的价值。

措施二:找到HR BP胜任力鉴别与培养的有效方法

无论是HR专业出身的HR BP,还是业务出身的HR BP都面临着胜任力不足的挑战。HR胜任力的鉴别不能只立足于本部门的自我评判,而应结合企业战略发展的需要,并参考企业内部其他

职能部门的评价,鉴别出最适合企业发展需要的HR胜任力。

第二,以业务部门的项目为手段提高HR人员的业务知识,加强与业务部门的联系。为了使HR BP能与业务部门平等对话,A公司让HR BP

措施三:强化商业意识,提高业务知识

A公司是一家提供IP端到端网络解决方案和服务的国际化高科技通信公司,这家企业的人力资源副总裁提出,HR虽然主要定位在后台,但人力资源工作者必须足够了解业务,而不只是需要指导HR专业相关事情,因此,公司采取了HR BP式架构,特别强调HR在日常工作中对企业业务知识的学习,帮助人力资源工作者转变思路与理念。其主要做法可以归结为以下三点:

第一,强化HR管理人员的商业意识,提高其主动性。比如,在做员工离职率分析报告的同时,要求HR管理人员在报告中不只要告诉老板本企业的离职情况,还要告诉老板整个行业的情况。在做季度汇报的时候,也要求HR团队人员对企业所处的市场环境进行分析,这都大大超出了HR自身专业工作的范畴。

这一措施刚开始实施的时候,HR管理人员并不理解,他们认为对人力资源专业之外的信息的理解,并不是其工作价值所在,但在逐渐的适应过程之中,他们发现这样的做法不但能够提升自己建议或意见的说服力,还更容易得到业务部门的认可。久而久之,HR管理人员的商业意识逐渐建立起来,开始由被动与不情愿转向主动与自觉。

跟着业务部门的项目走,从项目的目标设计、运作流程和人才规划等方面参与项目的整体推进,将HR BP与业务捆绑,为其提供了深入业务部门日常运作、与业务部门技术人员一起学习和成长的平台。这样的机会使HR人员在项目进程中能够与业务部门进行持续的交流,从而增长业务知识,提高与业务部门对话的对等性,实现HR人员的业务能力提升。

第三,鼓励和支持HR人员参与业务部门运营例会,并且在HR内部定期交流体会。为了加强HR对公司业务部门工作流程、发展动态以及需求的了解,A公司会尽可能地安排HR人员参与业务部门的运营例会,鼓励与支持HR人员与业务部门负责人进行定期沟通。

与此同时,为了促进知识的共享,在人力资源管理部门内部,分管HR各个模块的管理人员也会进行定期交流,对各自在工作中的经验、心得以及困惑等进行探讨,相互学习、激发灵感。HR管理人员在内部交流会上,也会站在业务部门的角度进行思考,讨论和完善提案,并随时确保提案语言表述的业务化,以便更好地将相关的HR政策和措施推行到业务部门之中。

该公司的人力资源副总裁认为,一个成功的

该公司的人力资源副总裁认为,一个成功的HR管理者应当是“孔雀”,要善于把自己的理念传达给业务部门以及公司的老总,这样他们才会认识到HR的工作给他们带来的价值。

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焦点·对策

HR管理者应当是“孔雀”,要善于把自己的理念传达给业务部门以及公司的老总,这样他们才会认识到HR的工作给他们带来的价值。

措施四:培养和提升业务流程管理(BPM)能力

业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式,涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化组合。通过BPM,企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。

HR BP变革管理能力的培养以及商业知识的增强,有赖于企业业务流程管理的有效实施。通过推行业务流程的标准化和规范化,企业能够避免因为流程的复杂与无序引起的操作失误,而HR BP也更有可能通过BPM的建设,了解企业内部的最佳实践,协助业务部门优化流程,最终实现企业效益的提升。事实上,业务流程管理越来越重视企业相关人员的参与,而非简单的系统整合。因此,HR BP能够借力于业务流程管理,改进服务水平,增加对业务流程透明度的把握,加强对企业发展方向的战略性把控,减少人为错误。

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措施五:借助e-HR为HR BP搭建高效工作的平台

我们可以看到,e-HR可以搭建HR与业务部门的交流渠道,并使HR管理人员得以从繁杂的事

务中解脱出来,投入更多的精力去了解公司的业务流程,从而提升自身胜任力,更好地服务于业务部门和企业。

我们访谈的一家企业在2004年开始就采用了e-HR系统,为企业的各个业务部门和下属企业提供全天候的HR服务。通过e-HR系统,公司的HR管理人员能够轻松获得信息,对整个公司的人力资源发展进行预测,并将各项结果以报表或图表的形式呈现出来。与此同时,HR管理人员还能根据信息分析为企业做预测和预警,牵引企业的战略和业务发展。以考核为例,以前的HR部门只能在整个组织架构设计清晰的情况下才能设计相应的考核方案,激励整个团队达到最终目标;现在他们则能够通过整合现有的数据和资源,在业务或者组织资源还没有完全落地之前,甚至在探讨的阶段,就能够设置出相应的考核体系、明确考核导向。可以说,人力资源管理正在通过e-HR渗透到企业发展的方方面面,这正是HR部门能够在企业中成功扮演战略角色的重要条件之一。

如何重建人力资源管理战略

——北京太乙方略顾问有限公司总经理、资深企业顾问 刘海钢

1996年,《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特在一篇文章中写道:

“在你的公司里存在一个暖洋洋的、昏昏欲睡的,就像是克娄巴特拉(古埃及艳后,据传用毒蛇自杀)胸脯上的毒蛇一样的东西,这个东西就是你公司里的一个部门。这个公司所属雇员80%的时间都用在了日常的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他的部门用更少的时间更为熟练地去完成。更要命的是,该部门的领导人无法描述出他们为公司价值增值所做出的具体贡献是什么,而只能用一些流动的、无法量化的、苍白无力的语言来为自己辩解。正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样,这个部门竟然还常常向其他部门提建议,告诉他们应该如何精简那些不会给公司带来价值增值的雇员。不仅如此,从招聘广告上看,这个部门的专业人员的平均薪水去年上升了30%。我所描述的当然就是你们公司里的人力资源管理部门。因此我想给你们一个小小的建议:为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了?”

抛去其中黑色幽默的成分,这段话反映出了当时人们对HR部门的一种普遍质疑。我想,这里面其实也包含了HR从业人员自己的疑惑——明明做了许多辛苦活,但为什么我们自己都没有感觉到在做重要的事?

HR的四次转型浪潮

在托马斯·斯图沃特发表《炸掉人力资源部》的檄文以后,整个企业界都争论不休。这时,密歇根大学罗斯商学院的教授大卫·尤里奇出版了《人力资源最佳实务》。在这本书里,他没有直接参与争论,而是提出了一个问题:人力

资源部门到底怎样真正为企业创造价值?对这个问题的思考和讨论,也意味着HR转型的开始。

大卫·尤里奇在论述HR管理转型时,提出从过去半个世纪到现在,HR有四次主要的转型浪潮。

第一次浪潮发生在上世纪六七十年代,主要强调HR的行政事务性工作,要求HR的部门人员

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都成为非常优秀的行政专家。时至今日,行政事务仍然属于HR职责的一部分。但从上世纪80年代开始,由于IT技术开始成为经济的推动力,外包方案的应用改变了HR的工作方式;同时全球化的趋势使得企业的组织架构越来越复杂,这也推动了人力资源管理的思路变化。

第二波浪潮的核心是关于人力资源管理的实践创新。在这一阶段,人力资源的各大实践领域都出现了不同程度的创新,包括招聘、激励、培训等等。而且这种创新不仅限于各个模块内的工作方法,更重要的是实现了HR六大模块的有机结合。

上述两次转型发生在大卫·尤里奇出版《人力资源最佳实务》之前。他在书中提出的“人力资源部如何真正为企业创造价值”这一问题,其实推动了HR转型的第三波浪潮。

第三波浪潮的背景,其实和德鲁克讲的三个石匠的故事很像。第一个石匠说自己在养家糊口,第二个石匠说自己在做全国最好的石匠活,第三个石匠说自己在建造一座大教堂。这当中最麻烦的就是第二个石匠,他已经不知道工作是为了什么,只是沉溺于自己的技术。当时的HR很像

第二个石匠,沉湎于专业而不能自拔,忽略了建造一座大教堂的目标。

当然,这种状况的出现也是有原因的。由于公司的组织结构、战略目标日益复杂化,公司对HR提出的诉求越来越高、越来越严,要求HR能够快速提供各种各样的方案,有效解决问题。在这样的压力下,HR领域被迫推出层出不穷的管理工具和理论。当需要学习的东西实在太多的时候,我们的目标往往就变成更娴熟地使用这些工具,而不是慢慢去理解思考战略,这样就难免变成了第二个石匠。

针对这一问题,在第三波转型浪潮中,大卫·尤里奇提出了HR的四种角色。他认为,HR部门应该担当四种角色,实现四种成果。第一种角色要求其实相当之高,要求HR从业者成为公司的战略伙伴,成果是战略得以在全员中有效执行。第二种角色是变革助推器,帮助这个公司成功地转型与变革。第三种角色是行政专家,其实这也是HR本来的特性,成果是实现高效的HR流程。最后一种角色是员工政委,要求HR对员工进行辅导、仲裁等等,成果是带来一支敬业的员工队伍。

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这使得第三波浪潮与之前的转型有了明显的不同。这次转型的出发点是:人力资源部门不应只关注活动本身和做了什么,而更应关注产出成果是什么。

第四波转型浪潮的出发点则是今天我们讨论的HR BP,HR作为业务合作伙伴,支持业务增长。这次转型强调“由外而内”,要求HR跳出组织,从客户和投资者等外部视角审视HR工作。在这一阶段,HR作为业务伙伴、职能专家和共享服务中心的“三驾马车”模式被提出,如下图所示:

HR“三驾马车”模型

确保业务导向

领域专家作为HR专家

还是来自德鲁克对企业的描述。德鲁克认为,

企业就干两件事,一个是营销,一个是创新。如果没有创新,企业就没有客户;如果没有营销,创新的产品最后也不能实现价值。既然企业真正的使命是要创新和营销,HR要想实现自己的价值最大化,就要跟营销结合得更紧。因为在创新这一对内的职能方面,HR已经做得相当不错了,现在的关键在于我们要补上营销这一课,因此才有了HR BP。

HR如何实现转型突破

根据Hay的一项调查,目前3/4的企业已经

或正在进行人力资源转型,设立HR BP或者是类似的职位。在比较老牌的外资企业,HR BP作为正式职位已经存在了10年以上,但超过半数的公司认为HR BP在自己公司的推行并未能

达到预期目的。大卫·尤里奇在清华演讲时曾

第四波转型的两大特征:·HR部门内部更加专业化·HR向业务部门延伸——HR BP

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焦点·对策

经说过,中国的HR不仅落后于欧美国家,甚至落后于印度。确实,就我们目前的情况来看,对许多中国企业而言,迈向HR BP之路依然是一个充满挑战的漫长旅程。

态度、能力、目标的转变

那么,HR应该如何在第四次转型浪潮中实现突破呢?我想从态度、能力、目标三个角度来讨论一下解决的方法。一个人有目标才知道该做什么事,有能力才能办理那些事,有意愿才会真正去采取行动。可见这三个因素对于一个变革的实践缺一不可。

从…

态度

到…

HCD模型:将愿景变为行动

从态度、能力、目标这三个角度出发,我们可以搭建出上图所示的HCD模型。图中最顶层是愿景,最下端是行动,所以这个模型的重点是展示如何把一个想法变成具体的行动。

在一个组织中,愿景到行动会经过三个层面:企业层面、部门层面和个人层面。在企业层

能力

面,企业决策人需要思考和确定三个问题:企业的使命是什么?用什么样的架构去实现这个使命?最重要的是,如何通过价值观和文化让使命和架构真正联系起来?在部门层面,需要把使命分解成不同的目标,同时为了实现这些目标,还

要具备相应的胜任力。另外,为了让胜任力和目标契合,还要从公司的价值观出发,确立行事原则。在个人层面,每一个工作者都要分解本部门的目标,确定自己需要做什么,在做这件事情上有哪些能力,并用意愿把目标和能力联接起来。

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企业、部门、个人三个横向层面,以及战略、组织、文化三条纵向直线。如果一个公司能够从自身愿景出发,把一切的问题都按照“三横三纵”有序地组织起来,就可以产生一个有效的行动。

在模型横向和纵向交叉时,产生了九个节点,这九个节点的作用是把宏大的愿景变成一系列具体的目标。要实现HR的转型必须把握的九个节点见左图。

首先,不是任何企业的HR部门都需要变成“三驾马车”的组织结构,要看企业发展到什么阶段。因此,在企业层面,需要决策者考虑清楚企业现在的战略目标是什么,以及对HR有什么相应要求。

然后,如果企业的人力资源管理战略需要改变了,组织架构应该做什么样的调整?有些企业在HR转型实践中并没有对体系架构做系统的调整,而只是设置了一个HR BP。那这个HR BP会很难履行职责,因为他的赋权特别不清楚,汇报也非常不清晰。这样到最后,他甚至会变成打杂的,每天忙于一些事务性工作。因此,如果组织不在架构体系上为BP提供土壤,HR转型是不可能成功的。

这种HR转型变革事实上非常复杂,因为在很多架构节点上要重构互动关系,显然其中的关键点是沟通。HR部门如何与业务部门沟通,如何与被赋予新职责的HR同事沟通,这些都是挑战。在沟通语言和沟通方式顺畅的情况,才能够让员工产生真实的意愿,想清楚自己对这件事情究竟有没有信心,是不是真正愿意去做。只有当每个人都愿意并且真正去做的时候,HR转型才能真正出现一些有效的行动,也才真正有可能成功。

当然,在每一个节点上都可以配备相当丰富的工具,帮助进行统计、分析、测量和培训。实际上,在每个节点上的提升都需要相应的投入。所以如果一个企业真的要调整HR战略,就必须要准备好对相应的人力资本进行投资,否则HR的转型是很难成功的。

不同类型企业HR转型的特点

针对不同类型的企业HR转型,IBM曾经提供过一些建议——

对于大型的、跨国的、各个方面的职能已经分得很细的企业,建议把BP派到业务部门。

·所有业务部门都要设置HR BP·HR BP向HRD汇报

·HR BP按标准工作,具备标准胜任力在中型企业里,HR转型的成败取决于直线经理和业务经理对这件事情的认知。由于这种变革还处于实验阶段,所以务必要保证第一阶段成功。比较现实的做法就是让能够成功的部门先做,然后再推广;或者在最重要的业务部门设置HR BP。

·在最重要的业务部门设置HR BP

·根据企业具体情况,确定HR BP的汇报方式·HR BP除具备标准胜任力外,还应具备更强的创新和解决问题能力

对于小型企业:

·企业的人力资源负责人就是HR BP·HR BP需要非常强的战略意识,能有效排定HR事务的优先级,

·把为企业创造价值放在重要位置

最后我想强调的是,实际上HR转型,首先要转变的是观念。很多企业也许现在还没有条件把自己的HR分成“三驾马车”的架构,不过一定要有HR BP的思维。毕竟,这个世界唯一不变的就是变化本身。世界在变,企业在变,HR战略也必须进行相应的变化和调整。如果企业变革慢了,竞争力也会相应受到影响。

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焦点·对策

如何将HR BP胜任力转化为管理效能

——汤森路透北京运营中心人力资源总监 张琳

HR BP的胜任力并不是一个新概念,行业内的相关讨论也很多。一个比较经典的HR BP胜任力模型,包括六大胜任力:理解业务(Business Acumen)、聚焦客户(Customer Focus)、专业能力(HR Professionalism)、创新(Innovator)、结果导向(Results Driven)和建设关系(Building Relationship)。

但在实际操作的过程中,因为每个公司的规模不同,所处的发展阶段不一样,面临的挑战也千差万别,所以HR BP在不同公司扮演的角色肯定会有很大区别,相应的胜任力发展也应该有所侧重。接下来,我将结合自己实际的工作经验和体会,和大家分享一些我对HR BP胜任力的理解。

理解业务

根据我的亲身体会,HR对业务的理解是最重要的,HR BP首先是一个业务伙伴。如果HR BP不懂业务,不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么,那怎么能成为业务伙伴呢?

其实我们都知道正确理解业务很重要,问题的关键是如何做到真正理解业务,了解业务部门

的需求。一般来说,老板没有义务(你也不要期待)告诉你业务的战略是什么,他们需要你提供何种帮助。这就需要HR BP有一种永远要和业务紧密结合的意识,并且运用良好的沟通能力和影响能力,主动去和业务部门沟通,主动了解业务模式、盈利、产品、市场定位等业务知识。事实上,所有的业务知识都应该来源于HR BP和业务部门的主动接触,而不是被动地接受这些信息。

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抓住机会参与业务

举一个我在辉瑞制药时的案例。大约在2000年,辉瑞制药在中国的业务出现了增长瓶颈,虽然能完成销售目标,但已经是非常勉强。照这个趋势下去,未来的增长将面临巨大的挑战。如何解决?公司从美国总部请了几位专家来帮助我们诊断并制定整体发展策略。讨论的过程是由业务部门来主导的,他们对销售状况进行了非常科学详尽的分析和测算,大部分人认为必须增加销售人员的资源投入才能实现未来的突破,比如增加销售人员数量,提高绩效奖金,提升销售人员的知识技能等。

当时我作为辉瑞制药的人力资源总监也参与了这场讨论。这里要强调的是做为HR BP你需要主动参与业务讨论,千万不要让自己置身于外。虽然我没有做过具体业务,但可以借助自己的HR对业务的敏感度提出一些有启发性的问题。比如我当时就问:在美国和其他市场我们是怎么做的?为什么在美国的做法和在中国相差这么大?中国的业务经理们异口同声地说,差距主要在于中美国情不一样。中国的医药代表需要做许多美国医

这无疑将有助于提高效率,突破瓶颈。当突破原

来的思维惯性时,整个研讨方向也跟着改变了。我们又封闭讨论了两个星期,做了各种各样的分析,然后得出了全新的结论——要做专业化的管理。最终我们决定成立一个专业的商务部门专门负责销售外围的工作。这个团队不大,比单纯增加销售人员的成本更少,由此销售团队的时间和精力得以聚焦,可以专心把业务做得更专业。

我之所以举这个例子,是想强调HR BP应该抓住机会参与业务。单靠HR当然很难直接推动公司突破瓶颈,但是至少要懂得抓住机会去问一些有价值的问题,尤其是勇于去挑战惯性思维。就像刚才的例子一样,一个公司的业务做久了,就会有一套习惯做法,大家都认为是天经地义的。这个时候如果有人能出来挑战以前常规的做法,就可能会碰撞出新鲜的火花,甚至可能帮助公司业务发展到一个新阶段。

有技巧地影响高管

2004年,我就职于泰康人寿。像很多中国保险公司一样,泰康人寿历史不长,但发展非常

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焦点·对策

迅猛,在跑马圈地似地占有市场之后,如何精耕细作、持续健康发展,就成了公司面临的一大问题。泰康拥有一批非常优秀的创业人才,但是在从创业到守业的战略转轨时期,很多创业精英的能力已不能满足新战略的需求。

大家都知道在制定人力资源战略规划时必须要满足公司总体的战略。当时我们组织公司高管们一起去讨论未来需要什么样的人才。说实话,那时HR已经做好了能力模型,但是不要急着抛出你的想法。要引导大家讨论,达成共识,你所起的作用就是一个引导者(facilitator)。所以在讨论时要注意引导技巧。比如提出“未来两三年我们需要什么样的人才”这个问题,然后给时间让他们自己去讨论,去思考。这样,他们自己就会提出,我们需要有一些“守业型”的人才加入,而不能一直靠跑马圈地的“创业型”人才。

接着,我们就可以提出更关键的问题——如何掌握好“守业型”与“创业型”人才的平衡?换句话说,我们应该招多少人进来,又应该如何管理公司现有创业人才的感受?因为如果大量招聘外部人才,很容易引发现有员工的抵触心理;而且公司仍然需要创业型人才,因为总有新业务需要开拓和增长。这种问题当然要由高管来做决策,但是我们HR BP要懂得把问题抛给他们。

然后,在研讨的过程中,我们可以逐步提出

公司规模、发展阶段不同,HR BP做的事情可能会完全不一样,但有一点是共通的——客户的满意度非常重要,因为客户的满意度就是我们的业绩。

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自己的设想。比如在每年的分公司总经理和领导班子中,能不能用我们需要的新人才替换10%的领导班子成员?再过两年,这个比例能不能增加到30%?重要的是,这些想法一定要得到高管们的同意和认可,HR BP不能自说自话。因为在实施的过程中,高管的支持非常重要。举个例子,后来我们招进一个公司未来发展需要的人才,但高管可能因为这个人某些方面的短板而不太满意。这时我们就可以用他自己认同的公司人才发展战略来提醒他,阻力就会小很多。

很多HR同行都会遇到这种状况:我们把HR战略计划抛出去,但是业务部门不理睬,甚至抵制。这是为什么呢?因为老板们和业务部门没有感受到你的价值。所以,HR一定要懂得老板在想什么,想干什么,然后运用专业知识,有技巧地提出来可以如何去做。在宏观的战略层面,重大事件或项目一定先要取得公司高管层面的认可,这样将来才能比较容易地实施。

聚焦客户

无论做什么工作,客户永远是最重要的。公司规模、发展阶段不同,HR BP做的事情可能会完全不一样,但有一点是共通的——客户的满意度非常重要,因为客户的满意度就是我们的业绩。

那么,怎么才能聚焦客户,让客户满意?我认

为在客户管理时,应该原则性和非原则性并重。

原则性和非原则性并重

对于原则性问题,我们是要坚持的。如果出现违反劳动法、和公司政策不一致等情况,

HR BP就应该强势地坚持原则,不能客户说什么我就做什么。

但是在强势的时候要注意策略,不能只是简单地说不。我们要借这个机会给大家解释背后的道理:公司政策为什么要这样制定,劳动法为什么做这种规定,如果违背可能会为公司带来什么风险、对个人有什么坏处,等等。

这样重复几次之后,我们就会发现管理者对这些道理已经很了解了。当然,这不是说今天做出解释,明天就能达到这个效果,这需要长期的努力和付出。

非原则性问题指的是可以这样做也可以那样做的事,没有什么政策限定这件事是白还是黑。比如在招聘时,我们明明看到这个人可能有一些问题,但是用人部门一定要他,而且给出了非常充分的理由,这个时候我们不能粗暴地说No,但也不能一味迎合说Yes。正确的做法是我们要清楚地告诉用人部门,这个人的优势劣势各是什么,如果招他进来需要在哪些方面给予重点关注。因为我们的专业知识,我们对人的判断会比较准,所以一定要负起这个责任,主动告诉管理者这些考虑。

举个例子,前段时间,我们有个员工因为个人原因,提出了要在家办公等一些特殊要求。对于这些要求,HR其实并不很赞成。虽然公司的政策原

则上支持员工在家办公,但通过分析他的个案,我们认为如果允许他在家办公,将很难管理他的工作效率,而且他有很大的离职可能性。他的经理听了HR的分析之后说这些我都懂,但是我还是想支持他,因为他真的很好,我相信他。于是我们提醒完注意事项之后就同意了。果不其然,这个人最后没有回公司。这位经理很疑惑地问:他当时答应得好好的,为什么会食言?我说没关系,将来我们注意一下就好了。这个时候,HR也没必要说“你看我说对了吧”或者“还是我有经验吧”这种话,因为管理者心里已经明白了我们的价值。

几周之后,另一个部门出现了一模一样的案例。部门经理也想批准一个员工在家办公,于是特意来咨询前一位经理。想象一下那位经理是如何回答的?“我不建议你这么做,我真的很受伤。”然后,他主动把当时的情况和HR的判断都告诉了那位经理,从而避免了类似情况的发生。

当HR多做一些、多解释一些的时候,就会发现管理者慢慢地具有了HR的知识和判断了。当他们能在日常的管理中用HR的语言说话,用HR的方式和原则要求员工,那我们的工作开展岂不是顺畅很多吗?所以,我们要学会管理我们的对象,并不是一味地说行或不行,而是要随时随地去影响他人,让我们的客户感受体会到HR带给他们的价值。

中国人力资源开发 2014.02 管理创新 | 71

焦点·对策

专业

HR的专业大部分指的是HR的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为基础的,只要想学并且肯花时间去学,都可以掌握。但在这里,我们所说的HR专业不仅仅限于知识和技能层面,更多的是HR BP对业务的理解。如果没有办法和业务联系起来,HR有再多绝技,最终也将一无是处。

以真正帮助业务为本

我有一位HR同事,学术方面很厉害,可以用英文讲心理学。从专业知识和技能上来看,很多人都不如她。但是这个人最后以失败告终,离开了公司。原因当然有很多方面,但是最重要的一点,恐怕就是她无法真正帮助业务发展。

以我交给她的一次校园招聘项目为例。那一年的校园招聘启动晚了,我将这一任务交给了她,并且强调了项目的紧急性。然后,我告诉她大概需要做什么,比如安排好时间表、人员需求、预算等。结果两天后,她分享了一份长达40页的PPT,讲的都是理论和模型。看到第10页的时候,还没涉及任何实质性内容,我实在忍不住了,再次告诉她,现在这个项目赶时间,需要的是结果,你需要做的是安排时间表等非常具体的事情。但是又过了两天,她仍然没有拿出任何可行的项目计划,还是坚持从学术上、从理论上去

如果没有办法和业务联系起来,HR有再多绝技,最终也将一无是处。

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策划,研究怎样才能做得更完美。后来,我只能换人,因为她的确不知道别人要什么。

所以在工作时,如果不懂得别人在想什么、需要什么,有再多的知识和技能都是徒劳,因为你没有价值。我的这个同事在知识层面真的很棒,但是当需要救火的时候,她还在讨论防火知识,这是很忌讳的。HR学了这么多知识,目的是什么?其实我们的目的很简单,归根到底还是要真正地帮助到业务的发展。

将专业技能转化为效能

在泰康人寿工作的时候,我们要招一个首席精算师。在保险公司里,首席精算师是一个非常重要的岗位,我当时用了三个月左右的时间找了两个候选人。这两个人的背景和风格完全不同:一位是从大陆出去的男士,当时在瑞士的一个保险公司做寿险首席精算师,因为国外的保险分得很细,他非常专业,对寿险研究得尤其深入,从外表看就是一位温文尔雅很有学识的绅士;另一位女士曾在美国做了19年的精算,当时在国内另一家保险公司做首席精算师。

我们的董事长面试完这两个人后,表示更倾向于那位男士。他觉得泰康的业务重点是做寿险,那位男士对寿险非常专业,知识积累更深一些,而且他是大陆人;那位女士在美国19年了,对寿险没有那么深入的了解。当董事长问我的想法时,我首先表示同意他的看法,先讲了这位先生的优势,肯定了他在寿险领域的专和深,这些

相同的看法使我和董事长的讨论有了一个良好的开端。接着我也谈了第二位女士的优势和价值,更重要的是,我帮董事长仔细分析了他们两位不

这些判断来源于HR的面试技能,但如何将HR的专业技能转换为效能,则取决于你对行业、公司业务的了解,再加上小小的沟通技巧。

同的性格特征和价值所在,比如:男士是一位标准的技术型人才,会在自己的领域做得很深,在保险业发展到成熟阶段时,将是不可多得的专业技术人才;而那位女士则是一位总体管理型人才,她可以帮助董事长出谋划策,对精算、产品方向及投资都有很深的理解。从目前中国保险行业及公司所处的发展阶段来看,我们是需要一位专、精、深的精算技术人才还是需要一位对保险业务未来发展有独到见解的管理人员?之后经过几轮面试和讨论后,董事长终于下定决心,录用了这位女士。听说她现在还在泰康人寿。记得离开公司时,董事长告诉我,他觉得我对泰康最大的贡献就是聘请到这位首席精算师。这件事也让我自己感到非常自豪。

其实从我见到这位女士第一面起,就坚信她是最合适的人选,她一定会对公司未来发展有所贡献,因为她跟我分享的都是一个保险公司应该如何经营、如何投资、如何做产品结构等等。相反,那位男士跟我谈的都是精算。这些判断来源于HR的面试技能,但如何将HR的专业技能转换为效能,则取决于你对行业、公司业务的了解,再加上小小的沟通技巧。

我之所以分享这个例子,是想告诉大家:HR BP的专业不仅仅是知识和技能,更重要的是

把这些知识和技能应用到业务里去。比如我们识人是一种才能,但是在看中这个人之后,还要想办法告诉管理者这个人的优点,怎么能把这个人用好,而不是简单地说“这几个人都挺好,老板你选吧”。一定要知道业务部门在想什么,然后用我们的专业去配合、引导。

创新

很多HR都知道创新很重要,但总觉得创新离我们太远。其实大家不要把创新想得太宏大,觉得创新一定是革命性、颠覆性的突破。我们还没到那个阶段,我们现在能做的是在日常的工作中寻找创新点。特别是作为HR BP,其实没有人告诉我们该做什么或不该做什么,所以很多人都比较迷茫。我最大的体会是,在没有人指导的时候,我们其实有很多东西可以去创新,去探索,去突破。

主动思考怎样能更好

我们公司今年在全球推行了一个新的HR系统——Workday。这个系统颠覆了原来数据库式的管理模式,为管理者提供了最先进的工具。但是实施的过程中,有很多同事觉得不适应,因为接受新

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焦点·对策

事物的过程中必然要改变一些旧的习惯。如果放任这种负面情绪发展,大家就会从不舒服慢慢变成拒绝接受,甚至觉得这个系统没有那么好。

当时全球统一的做法,是从管理者的教育开始。总部提供了4页的PPT,要求各地的HR据此为管理层做一个概要介绍。从表面上看,只要循规蹈矩去做完这个介绍就可以了,但是这个PPT其实很空洞,而且我们北京的管理层有180多人,把他们集中在一起听讲很不容易,所以一定得想办法把这个系统的精华讲出来,而不是只遵照上面的命令。

于是我们做了很多研究,把这4页最简单的内容丰富成差不多45分钟的演讲,把这个系统的技术原理和所能带来的好处都讲得很透彻,所有的管理者听了之后都热血沸腾,都说这个系统太好了,什么时候上线。

没有人要求我们这么做,但是我们必须要时刻思考怎么做会更有差异化,效果会更好。所以我觉得做HR BP其实是挺难的,因为没有明确的边界,只能靠我们自己去想能做些什么,去想还能把什么事情做得更出色,并且对结果负责。所以很多人说,做HR BP容易,做好HR BP就不容易了!

换一种思路考虑问题

有些HR从业者可能会碰到这样的情况:管理者让你去做一件事,最后说你做得很不好,你不是我的合作伙伴,你走吧。怎么避免出现这个结果?我觉得有时候需要换一种思路去考虑问题。

我给大家举一个我们公司的例子。七年前,

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汤森路透北京运营中心成立,同时缩减原来在美国和欧洲的运营中心。我们的员工和管理者都是直接向海外汇报的,由于语言的障碍、文化的冲突、内部竞争等种种问题,很多员工及经理跟海外的沟通遇到了很大的阻力。我们经常听到海外的管理者抱怨我们本地员工,这背后的原因是本地的员工缺乏应对海外管理的经验,那怎么提升他们这些方面的能力呢?我们提供了与英语、文化差异及认知、多元化和技术相关的培训课及研讨会,但发现这些活动费钱费力,效果却没有那么好。我们就想,花了这么多的资源来培训,还得不到认可,我们能不能换一种思路?怎样更有效更直接?最后我们发明了“远航计划”,在北京运营中心进行海选,把通过层层选拔的优胜者直接送到海外去,使他们跟海外管理者能面对面工作、沟通、交流和分享。他们不仅跟海外的同事建立了良好的关系,同时也得到了很大程度上的认可,工作开展比以前顺畅了许多,个人能力也得到了很大提升。现在“远航计划”已经持续了三年,效果也非常明显,很多原本害羞的员工现在都敢于向高级管理者提出挑战性的问题。“远航计划”已经成为北京运营中心著名的品牌。

所以说,其实一件事可以有不同的做法,可以在过程中慢慢寻找最优解,把不好的方式淘

汰掉。当然,理想的结果也不是一两天就能达成的。面对不断变化的情况,持续思考不同的应对策略,这个过程就是不断创新的过程。

建立关系

HR要建立和业务伙伴的关系,不是指的请

有的HR经常说总经理不信任我,业务伙伴不听我的。其实这都是有原因的。我们要先从自身去找原因,想想自己能做些什么。作为HR BP,我们要用自己的专业能力去影响别人,要先去建立自己的信任力。当我们对别人有帮助的时候,才能够得到别人的认可,才能建立良好的关系。

客吃饭或者笑脸相迎。我觉得最好的方法,是展示自己HR的技能和知识,让对方信服你的专业能力。

不能说总经理你不懂领导力,不懂培训,也不能说你做不来。于是我想了一个办法,不讲课程,而是放了一场电影。我选的这部电影里包含了很多有关领导力的内容,我在每个关键点停住,给

用专业建立信任

我之前加入泰康人寿是标准的空降兵。很多经理都是创业打天下走出来的,个个都非常优秀。对于外面请来的人,他们其实心里有一些抵触。对此我也很理解。所以我开始跟他们合作时很低调,更多的是寻找机会让他们了解我的人品及专业技能。

比如一家分公司的总经理想调整领导班子,要我帮忙看看他们的能力。于是我就和班子的每个成员谈了半个小时,然后和这位总经理分享每个人的优势、劣势和性格特征,适合做什么样的工作,如何更好地管理他们,等等。说完之后,我发现他的态度和眼神都不一样了。最后他说:“你用了半个小时,怎么就看出来这么多东西?我跟他们打交道一年多了,对他们的了解也不过如此。”所以,用专业建立信任是一个很好的方式。

再比如一家分公司希望我能在全体员工例会时培训一下领导力。其实大家都知道,领导力不是一个小时就能讲完的,也没有办法讲好。但你

大家讲解这个情节反映出的领导力内涵。后来总经理很感慨,说原来培训课还可以这样做,好神奇!并约我再去分公司一个内容一个内容给他们上课。

有的HR经常说总经理不信任我,业务伙伴不听我的。其实这都是有原因的。我们要先从自身去找原因,想想自己能做些什么。作为HR BP,我们要用自己的专业能力去影响别人,要先去建立自己的信任力。当我们对别人有帮助的时候,才能够得到别人的认可,才能建立良好的关系。

最后我想强调,HR BP对业务的理解是至关重要的。我刚才举了很多例子,这些例子都和业务相关。如果没有业务的需求,或是对业务的需求了解得不够正确、不够深入,我们很难真正发挥价值。所以,HR BP一定要经常和业务伙伴去讨论,去主动理解业务,发现组织内的需求,然后用专业能力去配合业务发展,解决业务发展中遇到的问题和挑战。

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范文三:人力资源管理杂志

《人力资源管理》

是经国家新闻出版总署正式批准,内蒙古日

报社主管/主办,中国人事科学研究院、北京大学人力资源开发与

管理中心学术支持。国际刊号:ISSN1673-8209,国内刊

号:CN15-1346/F,邮发代号:16-293;是我国为数不多的人力资

源部门、企业高中层领导、教育科研管理和相关管理的学术期刊。

办刊宗旨:本刊主要介绍、探讨和研究人力资源管理理论与实践

问题,推进人力资源管理的理论建设和实际应用水平,加强教育

科研管理,为我国人事制度改革和人力资源能力建设服务。

主要栏目:社科经济:人力资源、社科论坛、经济发展、科学

管理、金融研究、财会审计等。 教研管理:教育教学、高等教育、

职业教育、基础教育、学术论坛、图书馆论坛等。科学技术:科技论坛、高新技术、工程技术、IT技术、信息科学、医药研究等。 城建研究:城建与规划、建筑科学、园林设计、工程管理、资源环境、交通管理等。1、征稿对象:人力资源部门工作人员;企事业单位中高级管理人员;相关科研、高校教育机构的理论工作者;人才交流、管理咨询机构工作

人员。2、投稿须知:文章字数应控制在2800—5600字。

(本刊一版为2800字左右)。2.1文题(20字以内,可

带副题);2.2姓名(可多人署名);2.3(单位全称,

所在省、市,邮政编码);2.4摘要(100-200字,左顶

格);2.5关键词(3—5个,以“;”号隔开,左顶格);

2.6文题英译;来稿两周内未接到回复者请速来函来电查

询;经审核合格收到“录用通知”后满3个月仍未收到样

刊者(仅限第一作者),请速来函来电查询,不符合录取

条件的文章本刊不退稿件。

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★★联系人:娄老师 13721401959 13783583914

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(一到两个工作日内回复,投稿时请注明期刊名称,作者姓名和联系电话等信息)

范文四:人力资源杂志

秉承专业务实,汇罗精英管理卓见与HR共成长,让学习成为您的常态

银行汇款:

开 户 行:中国农业银行总行营业部收款单位:国家电网公司人才交流服务中心帐  号:(81)6000 0104 0010 797

地  址:北京市宣武区白广路二条1号国调楼107室 邮编:100761电  话:010-63416469 63415219 微波:918126469 918125219传  真:010-63415219 微波:918125219

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《电力人力资源》杂志作者QQ群:303085016

范文五:1#Abelson中国人力资源的开发

ASIMCO: 中国人力资源的开发

Jack Perkowski,一位美国公司管理人员,1993年到达北京(见表1关于Perkowski的介绍)。当时,他在中国寻找可以发挥他在华尔街获得的那些经验的机会。在他旅行完后,他的直觉告诉他摩托车的零配件产业就是一个机会,尽管对他来说这完全是一个陌生的领域。

Perkowski于1994年2月建立了ASIMCO,亚洲战略投资公司。在同一年,他在安徽省宁国市建立了一家合资公司。2002年,ASIMCO成为中国摩托车产业最大的零配件生产商。从一开始,Perkowski就是公司的董事会主席和首席执行官。这家公司是由General Electric Pension Trust(“GEPT”),Trust Company of the West和公司的管理层共同所有。1

2002年,ASIMCO已经在10个省中具有15个制造厂,和36个销售办事处(见表2)。它制造相当广泛的产品向中国的引擎,轿车,卡车,巴士,拖拉机和摩托车的组装厂出售。产品也向美国,欧洲,日本和东南亚出口。ASIMCO同许多全球性的公司有广泛的联系(见表A)。

对ASIMCO来说,其在中国的投资并不顺利。在公司的发展期中遇到了很多的问题,其中最重要的一个问题是管理问题。

1 每方都有相同的股份。

表A:ASIMCO的主要合作伙伴

公司

Bosch

Caterpillar

Chicago Rawhide(SKF)

Delco Remy America

Delphi

Honeywell

Nippon Piston Ring

关系性质 许可证 联合投资 联合投资 许可证 联合投资 专业制造 许可证 合作领域 轻型刹车 引擎塞 油封 启动器 交流发电机 各种产品 钢环

管理人员的短缺

管理层缺口

中国每年大概有一千万人变为劳动力,这就产生了庞大的人力资本(见表3关于中国劳动力和美国劳动力的比较)。即使如此,对国外投资者来说可用的管理人员工相对有限。1978年之前,中国的经理人员都是在一种僵硬的,完全计划经济下产生的。这种体制下企业完全是由国家控制。这些早期的经理经营的国有企业就如同这样的一个生产单位,国家下达生产任务,国家提供资本,国家出售产品,利润也由国家控制。他们不知道如何去推销产品也没有在全球市场的竞争中经历过。在这些国有企业中训练了他们的政治能力而不是管理能力。

当1978年中国共产党进行经济改革,并将国家向国外投资者开放时,大量的企业家出现了并开始经营私营企业。这些经理人有很广的判断力并更愿意承担风险。在缺乏严格法

律框架的情况下,管理和会计操作的混乱相当严重。尽管这些公司在经济上很成功,这些新一代的管理人员并没有按照实现公司和股东最大利益来进行运作。ASIMCO同这些管理人员有一些很不好的合作经历。曾经ASIMCO合资公司的负责人建立了一个制造厂直接同合资公司竞争,这导致ASIMCO又引入了一个新的管理团队。

因此中国的管理人员分别向两个极端倾斜。那些曾在国有企业工作过的经理人员趋向于高度的官僚主义,而那些在私营企业的经理们倾向于不受控制的冒险经营方式并缺乏忠诚。在发达国家这种分布曲线恰好相反(见图a和图b)。

缩小缺口

面对这种困境,ASIMCO认为有三种选择来缩小这一缺口,引入外国人,依赖传统的中国经理人员,发展公司提出的“新中国”管理团队。1995到1997年间,ASIMCO检验了前两种方法,但是他们被证实只是一种部分的解决方案。国外的管理人员可能对很多公司的条例很熟悉,但他们很昂贵并对中国,还有语言和文化了解很少。只有极少的一部分人能拥有必要的经验,可信度和毅力处理在中国管理中的问题。同样,传统的中国管理人员拥有本地的知识和交往联系,但是没有必要的背景并很少接触中国之外的工作方式。一些人公开腐败并以短期的眼光来运作企业。其他的人有很好的技术能力,但是他们一般都很被动并对管理原理了解很少。

ASIMCO寻找的经理人要能够在两个极端之间平衡。他们要善于接受新的挑战,系统和管理原理。这些管理人员就是公司所称的“新中国”经理(见表B)。

“新中国”经理需要了解两个世界并知道怎么将他们联系起来。他们能扮演积极的角色来解决问题。在1997年中期,ASIMCO开始培训他的“新中国”管理团队。在引入新的管理团队之前,ASIMCO需要剔出那些由本地合作方在其工厂中安置的没有能力的和顽固的经理。

中国的管理培训

第一阶段:重组

在管理重组的过程中权利斗争是不可避免的。在安徽宁国市,ASIMCO花费大约1千800万美元从一个当地橡胶厂的所有人同时也是总经理的手中获得了这家橡胶厂的80%的股份。这位总经理在镇区培养了政治势力并拒绝被取代。在1998年12月2号,他切断了工厂的电力并在Perkowski到达并引入新的管理团队前将工人送回家。

Perkowski没有退缩,他向当地的党委书记呼吁并警告ASIMCO不能保证橡胶厂3000工人的工作,如果总经理仍旧控制公司。Perkowski的呼吁相当有效;政府官员决定马上恢复电力并且总经理最终被解雇了。取代他的是来自沈阳丰田金杯卡车制造合资公司的前执行管理人员。管理层的变动马上就导致了很好的结果。在新的总经理管理之后,出口翻了一番并收到了来自世界最苛刻制造商的订单,包括日立,东芝,Peugeot SA,Delphi Automotive Systems Inc和福特。收到上级董事会的支持,新的总经理雇佣了新的管理团队取代了170名管理人员,这一新的管理团队全都受过大学教育。相反,在新的总经理接管之前,只有一个大学生被雇佣。

在湖北沙市的合资公司中,ASIMCO没有得到市政府及时的支持来解决同工厂经理的争端。引起争端的问题之一是对一个有政府支持的当地合作伙伴的土地转移。同时他也是合资公司的经理。ASIMCO在1999年10月开始解雇这名经理,但是不满的工人向新的管理团队投掷啤酒瓶。最终,Perkowski说服一批中国记者同政府交涉。面对记者的压力,政府开始调查并强迫当地的合伙方离开公司。Perkowski认识到为了推进管理改革建立关系的必要:

你所要做的就是明白权力游戏的限度,你的对手有他们的关系网,而你必须有你自己的。

处理完安徽和湖北的事情后,Perkowski用新的经理人员取代了ASIMCO在中国投资的公司的所有高层管理人员。在1997年到2002年间指定了超过50个职位。这些人是通过猎头公司,互联网或推荐招聘的。这些经理人都在世界级公司中接受过管理培训并具有丰富的管理经验,例如ALcoa,美标,戴姆勒 克莱斯勒,Delphi,EDS,通用电气,通用汽车。在ASIMCO位于北京外的刹车制造厂中,Peter Wang 被任命为新的总经理。Wang是天津的本地人,并在美国和加拿大拿到了工程和管理的硕士学位,具有十年在国内外跨国公司的工作经验。他的前任并不乐于削减成本和改进质量。

ASIMCO有效的利用运作控制而不是宽泛和投票式的控制,是其中国公司转型的关键要素。在运营层面上,几乎所有的原来被当地合资伙伴任命的高层管理人员都被ASIMCO的被任命者取代。除了指派新的总经理,ASIMCO也任命新的经理人员来处理财务,购买和销售事务。管理层的升级使本地人员的联系断裂,这些联系通常导致了财务上的混乱。旧的采购经理经常会贪污,不得不把他们剔出。到2000年,ASIMCO在他所有的运营单位完成了取得有效运营控制的过程。利用新的管理层,ASIMCO能够实施管理层的改革来强化运营和财务上的透明度和有效度。

从1998年到1999年,ASIMCO开始了所有权的重组。在1998年4月,GE 投资,General Electric Pension Trust的分支,获得了ASIMCO三分之一的股权。GE的参与对ASIMCO管理发展起到了重要的影响。根据Perkowski,

GE拥有全球化的视角并且它的管理很有名。资本并不是问题。我们所缺乏的是来发展22 Holland, L. “Toughing it out in China”, 远东经济评论,2000年,10月26号。

我们管理资源和系统的综合项目,这些会使我们成为全球性的公司。GE给我们能力迈入他们建立的那一领域。

第二阶段;内部才能培养

在1999年中期,ASIMCO开始了第二阶段的“新中国”经理项目,希望能够建立核心的管理团队并创造唯一的ASIMCO的管理文化。同Hewitt Associates一起,一家顶级的国际咨询公司,ASIMCO定义了思想来整合公司的管理层和员工。这一思想来自于六个月里公司高层管理人员的集团大会。在这些会议中,Perkowski花费了大量的时间同他的主要经理人员讨论来了解他们对公司的看法。他说,

他们想把公司建立为一个全球性的公司。他们也认为我们的公司应该是唯一的。在中国不会有其他的公司像这样。我们是独一无二的原因是我们并不是将美国,欧洲,或日本的模式移植到中国,我们只是接受在中国所发生的一切。通过整合,我们将我们的模式同中国的情形相适应。

ASIMCO的思想包括三个方面:核心任务,核心价值,和目标。

核心任务—创造真正的独一无二的全球性的公司,因为公司能结合中国最好的和世界最好的资源。

核心价值—成功的ASIMCO经理相信团队工作;接受个人职责;理解不断进步的需要。他们加入ASIMCO是因为他们需要机会,并决定实现伟大的目标。

目标—ASIMCO的销售的目标是全球的顾客,包括国外在中国的投资企业和海外的顾客。公司的目标是超过50%的销售都是面向全球的顾客。

在中国有超过14000员工,ASIMCO必须尽力通过高度集中化的由上到下的管理系统来确保对其思想和管理理念的一致理解。在某些工厂,热心的党委书记帮助促进公司的核心价值。在中国的私营企业中这相当特别。党委书记一般都是经理。除了他们的工作责任,他们为员工组织政治学习活动并处理员工间的关系。促进组织的价值观一般并不是他们工作的一部分。

第三阶段:管理工具的发展和实施

ASIMCO引入了一些工具来补充“新中国”经理项目。

激励补偿

从1998年,ASIMCO运营单位的总经理是依据运作单位的资产价值的增加来进行奖励。2001年,用以改进资本和人力资源的生产性的管理表现的评价方法被引入公司(运营资本天数,销售同固定资产比值和总员工人数的减少)。在这些方案下,ASIMCO的主要经理有权获得股权激励。

给予经理财务激励也可以帮助解决逾期付款的问题。1999年,ASIMCO开始给予经理人员激励来寻求利润并减少坏账。经理的激励和奖金的计算是依赖于每个运作单位的年度EBITA,这一因素会受到应收账款的影响。3如果经理不能将应收款转化为现金,就将收到处罚。

激励系统也可以用来平均具有不同教育背景的经理人的工资差距。那些从未离开中国的经理所得的基本工资可能会比那些获得国外学位并有工作经验的经理低,奖金系统会有助于帮助最小化不平等奖金所带来的不满。一般来说,经理人会分享集团奖金的40%-50%,剩余的由其他的工人分享。

总经理的季度会议

在1999年开始,ASIMCO组织了每季的总经理会议,这一会议将在其中一个运作单位的所在地举行2到3天。这些会议可以使管理层提出策略,评价每季的结果,分享最好的方法,进行培训和引入新的管理概念。经理的可信度也可以通过比较他们的实际的成果来评价。

培训

ASIMCO的目标是以最有吸引力的价格提供给他的顾客最好质量的产品。公司的员工要经过培训来确保质量的标准(例如,6西格玛的全球质量标准)。在整个组织中也有不间断的专业培训,例如财务,购买,营销,人力资源,质量,出口和后勤。质量培训是由ASIMCO3 EBITA=利息,税,折旧和摊还前收益

的内部质量团队和外部的培训项目提供的。经理们也鼓励接受MBA和同他们工作相关的课程。

质量培训代表了ASIMCO本土化管理团队的努力。2002年,公司的管理层理事会由五名当地人和两名国外人(包括组成Perkowski)(见表4)。管理理事会每个月至少开一次会来讨论关于管理层和公司运作的主要决定。

表现管理

从2000年开始,同Hewitt Associates一起,ASIMCO开始实施表现管理系统。这个系统制定了ASIMCO和每个运营单位目标设定,反馈,表现评价和对表现奖励的过程。2001年7月ASIMCO在湖南南岳开始了领导项目,从2001年开始在其他的运营单位也开始实施。

领导能力发展项目

Perkowski认为在ASIMCO有大量的未发掘的人才都有潜力成为未来的领导人。在2001年6月,ASIMCO引入领导能力发展项目。24位处于代理总经理职位级别上或以下的员工由总经理推荐组成2002年的领导能力发展项目班级。在领导能力发展项目下,经理们收到正式的领导能力训练,然后通过领导一项改进不同职能区域和运营单位盈利性和工作的项目锻炼他们的能力。每个项目都有一个清晰的目标和评价标准。在这些项目下,经理要展示不同的领导能力,包括制定方向,鼓动员工,展示个人魅力和增加组织容量的能力(见表5)。因此ASIMCO的任何新的机会都会先给与这些人。

ASIMCO培养领导能力的方法同传统的人员替代计划区别很大。传统的人员替代计划中,高层和中层的经理确定潜在的替代人选并估计这些人员何时可以做好准备。有后备和无后备的职位被确定,然后举行会议来填补这些空缺。替代计划的过程经常有消耗很多时间。ASIMCO的领导能力发展项目并不时为了某一职位盯住一两个精心挑选的人选,而是由很多有潜力的人员组成来满足未来的一般化的管理需要。这一项目有益于发展和扩展ASIMCO整个业务。ASIMCO几个运作单位也实施了他们自己的领导能力发展项目,增加了参加项目的人员数量并将领导能力的概念向更多的ASIMCO员工推广(见表6 ASIMCO的领导特征)。参加项目人员的经理在他们发展的过程中起到了很大的作用。这些经理要确保他们的项目员工理解每个发展项目的目的和重要性,并使他们得到帮助和他们所需要的

资源并应用他们所学的知识。

义务和信任

通过高层管理团队的义务和支持,ASIMCO成功地实施了管理上的改变。Perkowski在1993年到达北京并留在中国。他看到了所有的东西从好到坏,从美丽到丑陋。他寻找了他可以信任的人,但是他也发现了他不能信任的人。Perkowski相信在中国学到的第一件事是如何依靠当地人并信任他们能够运转企业。

在ASIMCO懂英语并是选择当地经理的标准。实际上,大部分的本地经理并不会说英语,可能也没有学过英语。但是这些经理并没有被剥夺机会。ASIMCO提供给他们表现的机会和ASIMCO的价值观念。根据Perkowski,

他们为ASIMCO工作的原因不是因为很高的工资。他们为我们工作的原因来源于机会。 ASIMCO所有高层管理人员都在中国扎根。他们的出现可以促进流水线式的决策过程并使管理团队能够迅速面对世界上最大的市场做出反应。也可以保证运营的策略能够完全实施并减少由于缺少注意而带来某些问题的风险。

向ASIMCO学习

ASIMCO的管理层和管理系统代表了集团的主要竞争优势。他通过领导能力发展项目寻找未来领导人的系统增加了忠诚度并为低层的管理人员提供了榜样。2001年,ASIMCO被认为是“中国十大最优雇主”之一(见表7)。

Perkowski提出了公司成功的观念和要素:

在接下来的几年中能够促进中国经济发展的要素,例如WTO,全球化和技术,这些要素都没有中国人力资本的发展能带来更大的影响。ASIMCO采用积极的方法来培养员工。

我相信这一事实会被研究的结果所确定。

是不是在中国的跨国公司要跟随ASIMCO的模式并加速他们的本地化进程?本地化的好处和带来的挑战是什么?本地化进行太快的问题是新的领导人不具备足够的能力和决策权对市场的改变迅速做出反应。如果他们失败了,会极大地影响到下一批领导人并导致更多的人员更替。

另一个影响本地化进程的问题是寻找有能力的人选。伴随着改革,对有能力人才需求会远远超过他们的供给。因此,ASIMCO未来的成功取决于不断的激励和人力资本的保存。

表1

Jack Perkowski简介 ASIMCO董事会主席和CEO

Jack Perkowski先生1970年在耶鲁获得学士学位,1973年哈佛商学院MBA学位,并被任命为贝克尔学者。从1970年到1971年,他在纽约为Morgan Guaranty Trust Company工作,在那里他接受了银行的管理培训项目。在1973年他加入Painewebber,并成为投资银行部主任。1988年离任成为一家融资收买公司的管理总监。1990年,Perkowski研究在亚洲投资的战略,并于1994年建立ASIMCO。他发展了ASIMCO的行业运作方法和在管理中采取积极角色的策略。

表3

美国和中国劳动力

注释:从2001年1月到2002年1月,美国公民劳动力下降了924,000。

表4

管理理事会(2002)

高层管理团队: Jack Perkowski Michael Cronin Wilson Ni Peter Wang Wang Bin 高级顾问 Cheng Dexing Li Jienan

年龄 53 41 37 44 43 58 60

职位 CEO 执行副总裁

总裁,ASIMCO International 总经理,ASIMCO Meilian 总经理,ASIMCO Tianwei

总经理,CYPR

总经理,ASIMCO Nanyue

表5

领导能力发展项目实例 Project A 目标

建立盘式制动器生产线,项目需要在2002年3月31号完成。

总体设备 效率 设备能力 评价 完成日期 生产性

50000件每年 〉90% CmK和CpK〉1.67(CmK=机械能力指标;CpK=稳定生产过程指标)

指南

你有权力来组织和领导项目团队。同时,你要对技术选择,供应商选择和价格谈判负完全责任。

在整个的项目中你要显示如下的领导能力 设定方向 鼓动员工 显示个人魅力 加强组织能力 资源

任务

2002年3月31

影响

员工:改进能力 顾客:改进服务,质量和速度,减少成本

组织:改进效率和生产性

最大化200万人民币的投资的回报。投资必须通过我和ASIMCO总部提前批准。 有权力获得Bosch技术支持。

分配三个工程员工包括你自己去Bosch培训。 责任

你必须在每个月的30号向我汇报进度。 结果

如果你显示了领导能力,你将会提升或有新的机会。

Project B 目标

减少同营运资本相结合的资本

评价 A/R 天数 存货天数

任务 150天 120天 270天

指南

你有权力建议存货的销售数量高于在美国GAAP下的现存价值。A/R和其他应收款项可以重新分类,但所有的分类必须由Michael Cronin批准。为了得到重新分类的批准,应收款项必须超过两年,申诉完成,并且同客户的贸易关系中断。Alice作为财务报告经理的其他任务必须及时完成。

在整个的项目中你要显示如下的领导能力

影响

2650万的现金余额增加

设定方向 鼓动员工 显示个人魅力 加强组织能力 资源

你将被允许到你所愿意到的运营公司,或代表团队其他成员的责任,来实现目标。 Michael Cronin 将通过拜访或电话来强调项目的重要性。这一项目将在下一次总经理会议上引入。

责任

你必须在任意一个月的10号5个工作日内向我汇报进度。 结果

在你的表现协议中列出。

表6

ASIMCO领导能力描述 特征

设定方向

鼓动员工

态度和思想

ASIMCO 有效领导能力指标

他们具有清晰的对企业发展的方向很清晰,并表达企业保持竞争力想法

的方法

他们了解并对对公司的市场,产品,顾客,竞争者和供应商很熟商业环境感兴趣

悉,并知道他们的关键步骤和程序

他们了解公司能够花时间同顾客一起更好地了解他们的需要和要和它的情况

求,并同员工交流顾客的要求

他们知道顾客对公司的表现很感兴趣—定期并系统地监控商业指

所需并努力传递价标 值

受到目标驱使,直到下一步要完成什么

他们集中于未采取迅速的行动来处理恶劣的情况,包括向那些受来

影响的人传达坏的消息

他们拥有积极有紧迫感

的态度

设定并达到苛刻但实际的同公司策略一致的目标 他们随时都能获取预算和目标,有责任得到这些结果 显示成功的信心

随机应变并能挑战现状

他们能显示工

能有效地在不同的工作领域分配员工,交流团队的

展示个人魅力

加强组织能力

作道德 目标和任务,来确保必要的行动,定期通过结果和状态提升团队成员

他们能赢得他以ASIMCO的价值观念为准则,并在做决策中体现人的尊敬

出来

他们值得信任 成为值得信任和可依赖的角色,完成他们所许诺的,他们分享不要要求其他人做他们不愿意的事情

ASIMCO的价值

尊重其他人的感觉,意见和文化差异并适当的反应 他们对公司忠谦虚,例如说“我们”而不是“我”,当事情发生问心

题时,要接受责任

他们诚实可信

压力下要冷静 诚实不贪污

他们要团队工激励各个水平上的员工,通过信任他们的能力和将作

他们作为同事来得到他们的信任

他们支持下属知道员工的优点和缺点,给以他们机会来改进,并完成工作

合适地奖励他们

他们吸引,培将训练和指导放在优先并知道什么时候做 养并保留优秀的人参与到程序中来并评价目标

帮助其他人看到个人利益和公司利益的联系,和达

他们设法改变

到期望目标的收益

询问他们所管理的员工,来促进他们的思考加强并明晰他们的思想

能暂停个人的判断,有效地聆听来获取不同的观点

通过去掉其他人决策行动的障碍,创造无边界的组织

同团队协作完成目标

范文六:中国式人力资源开发

  摘要:中国加入WTO以来,企业的人事管理职责权限得到了更好的落实,有了法律政策的保障。但是在中国式管理的大环境下,人力资源开发又存在着具有中国特色的现实性问题。从宏观角度看来,其在观念体制和实施上存在一些误区。   关键词:人力资源;人力资源开发;中国式      中国化的人力资源开发值得引起大家的思考,首先应该具有中国特色,适合本国国情。至于如何开发,应该看到它的优点和缺陷,汲取外国的优点,摒弃糟粕,吸取百家之长,形成自己的特色。      一、人力资源开发的定义      人力资源开发是企业通过培训、激励机制、合理使用人才、合理安排报酬(建立完善的酬薪体制)等方法,提高员工的工作能力,充分调动员工的工作积极性及创新能力,并最终达到提高企业整体活力的活动。      二、中国式人力资源管理      中国式管理,是以中国管理哲学为基础,妥善运用西方现代化管理,并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性,以达成更好的管理效果的管理理念。在中国环境具体落实,获得合理的效果,符合以人为本,与时俱进,德才并重的中华精神。中国式管理其实就是合理化管理,它强调管理就是修己安人的历程。中国式管理以“安人”为最终目的,因而更具有包容性;中国管理哲学是内在依托,西方的管理技术常常只是一种手段。中国加入WTO,对公共管理的理论与实践提出了新的挑战。全球化、新经济背景下建设中国化公共人力资源开发创新体系的同时,应该对如何吸取西方发达国家在全球化、新经济条件下公共人力资源开发创新体系建设的成功经验,以及中国公共部门引进、开发、利用国际化人才、公共部门人力资源能力建设等问题进行分析。   21世纪,是中国管理哲学与西方管理科学相结合,并获得发扬的时代,两者相辅相成。应当重新吸取中国数千年的文化与管理智慧。      三、中国式人力资源开发值得大家思考的问题      中国式人力资源怎样开发才会形成自己的特色呢?主要有以下几个方面:首先是人才的选拔标准,以德为先,德才兼备。因为中国企业缺少规则,缺少守规矩的意识,所以品德很重要。这个标准跟西方企业可能不一样,“西方管理理论有一个致命的弱点,就是太过理性,但管理的主要对象――人,却并非总是理性的。这就需要中国式管理与之补充。”其次,中国的企业文化与组织氛围建设。一个企业里面价值观的统一对企业的发展至关重要。如同一个人的行为习惯变坏了,再改的话很困难。所以在人力资源管理里面,软性的东西比硬性的东西更重要。这是企业的文化问题。再次,培养员工的职业化技能。培训不只是知识的提升,更重要的是职业化品   德,职业化意识的提升,单讲业绩是片面的。      四、如何做好中国式人力资源开发      中国的企业做好人力资源管理一定要找到中国人力资源管理之道,运用西方人力资源管理之术,把“道”和“术”结合起来,真正解决中国企业人力资源管理问题。管理来自于实践。企业家不可能来自课堂,只能来自实践,离开实践不可能有企业家。“真正亲知的是天下实践着的人”,也就是要知道企业管理的理论和方法,就得参与企业管理实践,这就是中国人的一句老话:“不入虎穴,焉得虎子”。在实践中,企业经营管理者不断积累企业管理经验,经过学习理论,不仅学习管理理论,还包括马克思主义理论、毛泽东思想、邓小平理论和领导学、战略学等等广博科学理论,用科学的方法把种种经验总结起来,由感性上升到理性,从而产生企业管理理论。这就是毛泽东同志倡导的“实践论”,也才是企业家成长的道路。惟有这样,才能真正掌握企业管理理论与方法,也只有这样,才能成为名符其实的企业经营管理者或企业家。   在全球化背景下,中国企业面临的处境是空前复杂的。西方管理不能简单移植,迫切需要结合中国实际的管理理论来指导中国企业。人世间的事情,不外乎“大同”、“小异”。管理学者,必须重视大同,才能够从中归纳出一套理论。实际从事管理的人士,最好依据自己所处的环境,把小异找出来,做出合理的调整,以求符合实际需求,获得最大的利益。所以,在中国社会有善用中国式管理的必要。   中国企业真正做好人力资源管理,一定要思考中国式的管理模式到底是什么,不能简单的照抄照搬。在人力资源管理里面,设计一个口号制度很容易,但是从其他公司搬过来的制度,在个人的公司实施几乎是百分之百失败的,因为公司的文化搬不过来。企业里面要做好人力资源管理,一定要思考中国的文化背景到底是什么。就是怎么解决人的问题,这是最根本的。中国文化背景里面,对一个事情认可一定要讲究一个前提,在能接受的情感之下去处理问题。很多企业里面强调处理事情,处事当方,为人当圆,这是有道理的。每个企业的成功都是有原因的。比如说在联想,办企业就是办人,人办好了,企业就能成功。如果办不成,这个企业今天可能成功了,但明天不一定,最终肯定会失败的。   中国式管理的最大贡献在于,它将中国传统文化融入企业管理,极大地发挥个人能动性,让企业进入最佳发展状态。如果一名员工频频受到公开激励,惯于采用中国式管理方法的领导通常会把该员工叫到办公室,私下给予奖励;同理,这类型领导在批评某个员工时也会尽量选择非公开场合,因为在中国的传统文化中,“面子”比“里子”要看得更重。这是中国式管理缺陷的一个典型表现。因为按照现代企业管理理念,员工激励制度应该要体现为一种透明式的管理,才能显得公开、公平、公正,赏罚分明。这也是中国式管理所要解决的问题――如何将传统文化与现代企业管理实践进行“无缝对接”。眼下需要做的事就是要在过于制度化的现代企业管理中,调和其与中国传统文化的冲突之处,增添更多的灵活性、合理性元素,让管理更有柔性和弹性,更富人情味;同时还要改变中国传统文化中的某些弊端,使之更适应现代社会与现代企业。”   综上,应多强调“仁”、“义”,注重“人格”,认识到中国文化对人力资源管理实践活动的影响,采取积极的措施来塑造中国企业自身完美形象、更好地参与市场竞争、逐步培育核心竞争能力。      参考文献:   曾仕强.什么是中国式管理[EB/OL].http://post.省略/f?kz=89923290.   (作者单位:北京大学应用文理学院)

范文七:《人力资源管理》杂志社论国企人力资源管理_吴芸.pdf

本文来源于《人力资源管理》杂志,投稿邮箱

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论国企人力资源管理

吴芸 宜宾市投资集团有限责任公司

整合和发展的高度,重新定位公司人力资源管理部门,进一步明确人力资 源

摘要:当今世界已是知识经济时代,企业之间竞争如此激烈,竞 争

部门的职权,赋予其人事管理、绩效考核、员工培训、员工奖惩、职务升 降等工作的建议权,强化其人力资源规划编制及动态管理的职能,使每位 从事人力资源管理工作的职工都具有全局意识,都能站在公司整体利益的 角度进行思考。

的实质是企业间的人才竞争。企业对人才的依赖程度比以往任何时 候都要紧密,人力资源的开发、管理、配置及激励已经成为企业生存、

发展至关重要的前提。本文结合工作的具体实践和感受,通过剖析企

相关领域的 企业有一定的借鉴作用。

业内部的人力资源状况,阐述了人力资源在企业管理中的重要地位, 提出了对人力资源管理工作的有序进行的建议,希望对在

(2)合理编制企业人力资源规划。人力资源规划是系统评价人力资 源

需求,确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。合 理的编制人力资源规划是人力资源战略管理的重要环节,规划必须针对公 司薄弱环节,站在顶层的高度进行思考,从人力资源的开发、引进、培训到 人力资源的成本进行合理的规划,具备前瞻性、务实性、可行性。

关键词:人力资源 管理 一、公司人力资源现状

企业

(3)针对各部门定员定岗。公司需要根据人力资源发展规划,对于公

数的13%;大学本科学历51名,占总人数的46%;大专学历35名,占总人数

的32%;中专(高中)学历7名,占总人数的6%;高中(中专)以下学历3名,

公司目前共有员工110名,学历结构为研究生学历及以上14名,占总人

司各部门定编定岗,在岗位分析过程中,对具体岗位提出明确的任职资格 要求,明确公司各岗位所需能力。同时,公司在定员定岗过程中,需要明确 部门核心岗位。

占总人数的3%。本科以上学历比例占到了59%。

二、人力资源管理存在问题分析

2.强化人力资源管理机制

(1)进一步建章立制,完善基础管理制度。无规矩不成方圆,对于企 业而言,建章立制是企业规范管理的基础性工作。公司在经过前几年的发

行编制,针对已经明显不适应现状的制度进行修改完善,将人力资源管

展,需要认真梳理原有基础性管理制度,针对已经暴露出的缺失制度着手 进

1.人力资源发展战略规划分析

(1)高层管理重视程度不足,管理力量较弱。公司没有设置专门的人

力资源管理部,人力资源管理工作由办公室负责,办公室更多的工作是会 议接待,领导服务、文书管理、档案整理、薪酬核算、年终(中)考核等繁杂 的基础事务性工作,人力资源的管理方面的时间较少。

理规范化、制度化、具体化。

(2)完善薪酬机制。按照目前公司薪酬结构,员工约70%的收入是属

于职务工资或员工福利,不因部门及个人的工作表现而动态变化,仅有30% 的绩效工资是通过考核体现差距,建议进一步加大通过绩效考核体现收入 的比例。努力营造分配向绩效、技能倾斜氛围,充分调动员工积极性。

(2)缺乏战略规划。公司没有形成系统的发展战略规划,也没有与之

相对应的人力资源发展战略。因此,公司多是临时性、被动地面向社会招 聘,缺乏人才引进的系统规划,更多的是急时抱佛脚的现象。

3.强化人力资源培养

人力资源培养是公司的一项长远投资,能为企业未来发展提供强有力

(1)基础管理制度有待完善。公司对员工在职业发展、薪酬体系设 计、培训等方面考虑的不够,没有公司层面的制度来保障人力资源管理的

推进。公司缺乏从员工录入、培训、晋升、考核、激励到辞退等系统化的制

度性安排。

(2)薪酬制度有待完善。员工的收入包括基本工资、绩效工资、公司 奖金、福利四部分组成。只有不到四分之一的绩效工资是根据公司业绩绩

效动态调节,大而全的薪酬管理模式针对性不强,收益拉不开距离,不能

有效的调动员工积极性。

3.企业凝聚力分析

同和归宿感。

2.人力资源管理机制分析

支持。公司需调整现有人力资源的投资结构和方向,把人力资源培育作为 企业重点投资方向,增加对人力资源培养的投资力度。按照“重点人才重 点培养、优秀人才优先培养、紧缺人才抓紧培养”的思路,统筹推进各类人 才队伍素质提升。公司应改变目前培养针对性不强的局面,针对不同对象, 结合公司发展及岗位需求,采取不同方式有针对性地制定其培训内容,并 落实培训责任主体,保证培训有效落实,重点培养中层管理人员及专业技 术管理人员。

总之,要适应新形势下的发展,必须以更前瞻的视角进行人力资源 发

展管理,从而实现战略性的人力资源规划管理及战略性的人力资源

(1)对企业的文化认知不够,企业凝聚力不强。员工多为招聘而来,

个 人背景比较复杂在没有看到明确的发展思路和空间时就没有对企业的认

管理。

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.

21

(2)工作安排不合理,员工工作主动性不强。由于对口上级部门多,

对 外联络联系也比较多,临时性的工作也较多。部分负责人觉得谁用起来顺 手就安排事情较多,导致工作量不均衡,“踢皮球”的现象比较多。

三、公司人力资源管理对策及建议

1.强化人力资源战略管理

范文八:《人力资源管理》杂志征稿

人力资源管理||《人力资源管理》杂志社||《人力资源管理》杂志征稿

《人力资源管理》杂志征稿

★投稿信箱:rlzyglzz001@126.com

●【期刊简介】

《人力资源管理》杂志是经国家新闻出版总署正式批准,内蒙古日报社主管,由中国人事科学研究院、北京大学人力资源开发与管理中心联合支持的国内外统一公开发行的人力资源管理核心期刊。国际刊号:ISSN1673-8209,国内刊号:CN15-1346/F,邮发代号:16-293。本刊是我国为数不多的专门为人力资源部门、企业高中层领导、教育教学工作人员和教科研管理人员量身定做的专业学术期刊。本刊被《中国核心期刊(遴选)数据库》、《中国学术期刊(光盘版)》、《万方数据数字化期刊群》、《中国期刊网数据库》、《中文科技期刊数据库》全文收录。

●【办刊宗旨】

本刊主要介绍、探讨和研究人力资源管理理论与实践问题,推进人力资源管理的理论建设和实际应用水平,加强教育科研管理,为我国人事制度改革和人力资源能力建设服务。

●【主要栏目】

人力资源、社科论坛、经济发展、科学管理、金融研究、财会审计、教育教学、高等教育、职业教育、基础教育、学术论坛、图书馆论坛 科技论坛、高新技术、工程技术、信息科学等

●【征稿对象】

相关科研、高校教育机构的理论工作者;人力资源部门工作人员;企事业单位中高级管理人员;人才交流、管理咨询机构工作人员。

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范文九:《人力资源管理》杂志欢迎您的来稿

兰墨 塑    

r n i u n u nl e l  a g a i z  

人 文 社会 研 究 

2 1 1 因素分 析结果显示 ,个人 传记的  传 记分析 方法是 成本 低廉 ,又非 常有价 值的  .. 2 4个变 量经过 因素 提取后 ,共 有 9个 因素 : 选 聘钡 试 工具 ,而且 它的 测试评 分工作 非常    0 激 励 、 抱 负 学 习 能 力 、 自我认 识 、工 作  简单 ,完 全 可 以 简化 为 文 秘 性 的 活动 。所    能 力 、社 会 活 动 、 处 世 态 度 、 家 庭 环 境 、 以 ,采 用传记 分析方 法作 为选聘 员工的 补充    家庭教 育。   方 法 ,是 非 常 可 行 的 。   2 1 2 通过 对个人传记 与组织承诺 和工  .. 2 2 2 在进行传 记分析的时候 ,可以重  .. 作绩效的相 关分析 显示 : 负和家庭环境( 抱 父母  点关 注 员工 的抱 负、家 庭环境 、工 作能 力和  形象) 与留职 意 愿之 间存 在 显著 相关 ,也就  对 自我 的认识 ,因为这 些因素具 有较好 的预  是 说 ,越 有抱 负 、家庭环境 越好 的 员工 ,越  测 性 。   有 离职 倾向 ; 家庭环境与组织认 同感之间存在  显 著 负 相 关 ,也就 是 说 ,家 庭 环 境 越 好 的  参考文献  人 ,组 织 认 同 感 越 差 。 另 外 ,工 作 能 力 、 [】 张艳 , 宁 .   1 张 传记式 问卷的开 发程序 、效  自我 认识 与 工作 表现 之 间也 有 显著 的相 关 ,   度 和发展趋势… . 医学与社会 ,0 73 . 20 ()   也 就是说 ,有 较高 工作能 力的 人 ,对 自我 有  【 l 【 多米尼 克 ・ 珀 , 2 英】 库 伊凡 ・ 逻伯逊 . 组  较 好认识 的人 ,工作表现 一般 较好 。相 关分  织 人员选 聘心理[ . M】 蓝天星翻译公 司 , . 译  析 还 显 示 : 人 传记 与 守规 尽 职并 无相 关 , 个   北京: 清华 大学出版 社 , 0 2 1 5 4   2 0 . 4 -i 6. 换 句话 就是说 ,个人传记 并 不能预测 员 工将  【]胡 茜蓉 . 3 个人 传记特点对 领导有效性 的影  来是 否 会 守规 尽 职 。   响及 其 实证 研究 [ . 南 : D】 湖 湖南 大学 ,   2 06. 2—5   0 5 3. 2 2 思考与建议  . 根据 以上 研究 结果 ,笔 者认为 传记 分析  [ 】 [ ] 4 英 多米尼 克 ・ 珀 , 凡 ・ 伯逊 . 库 伊 逻 组  可 以 成 为高 职 院 校 人 才 选聘 方 法 的 有 效 补  织人 员选聘心理 [ . 天星翻译公司 , . M] 蓝 译  充 。   北京 : 清华大学 出版 社 , 0 2 1 9  2 0 .4 .

221 《 ..   组织 人 员选聘 心理  中谈到 ,  

的认 识程 度 ,故命 名 为 自

我 认识 ;   F5因素 ,   反 映 员工 的工 作 能 力 ,故命 名 为工 作能 力 ;   F6因素 ,在 该 因素 上有较 高 负荷 的 “ 会    社 活 动 ” 和 “ 响 的 人与 事 ” 反 映 的 是 员工  影 参 与 社会 活动 的情 况 ,故 命 名 为社 会活 动 ;   F7因素 ,在 该 因素 上有较 高 负荷 的 “ 价    评 老 师” 和 “ 喜欢 的 工 作 ” 反映 的是 员工  最 的处 世态 度 ,故 命名 为处 世态 度 ;   F8因素 ,   “ 父母形 象 ”在 该 因素 上 有较 高 的负 荷 ,反  映 的是 员工 的 家 庭 环境 ,故 命名 为 家 庭 环  境 ;  F 9因素 ,“ 父母 教养 ”反映 的是 员工的  家庭 教育环境 ,故命名 为家 庭教 育。 它们共  同解释 了 6 . % 的变异 。 4 7   1 3 个人 传记与组 织承诺和 工作绩效 的相关  .

分析  组织 承诺 从组 织认 同和 留职 意愿 两个维  度进 行衡 量 ,工作绩 效从 工作表 现 、守规 尽  职两 个维 度进行 衡量 ,将 个人传 记的 9个分 

量表 与组 织承诺 和工 作绩效 求相 关 ,具 体结 

果 见表 2。  

2结论与思考 

2 1研 究小结  .

人 力资 源 管 理  杂 志 欢 迎 您 的 来 稿 

《 力资源管理  是 经国家新闻出版总署正式批准 , 人 内蒙 古 日报社 主管 /主办 , 中国人事科学研究院、北京大学人力  资源开发 与管理 中心学术支持 。国际刊号 :S N17 -8 0 , I S 6 3 2 9 国内刊号 : N1—1 4 / 邮发代号 :6 2 3 是我国为数不  C 5 3 6 F, 1— 9 ; 多的人 力资源部 门 、企业 高 中层领导 、教 育科研管理 和相关管理 的学术期 刊 。办刊宗 旨 : 本刊主要介 绍 、探讨 和研究  人力资源管理理论与实践问题 , 推进人力资源管理 的理论建设和实际应 用水平 , 加强教育科研管理 , 为我 国人事制 度改革和  人 力资源 能力 建设服 务 。  

主要栏 目   社科 经济 : 力 资源 、社科 论 坛 、 经济 发展 、科学 管 理 、金 融研 究 、财会 审计 等 。 人   教研管理 : 教育教学、高等教育、职 业教育、基础教育 、学术论坛 、图书馆论坛等 。   科学技术 : 科技论坛 、高新技术 、工程技术 、I T技术 、信息科学 、医药研究等。   城建研究 : 城建与规划 、建筑科学 、园林设计 、工程管 理、资源 环境 、交通管理等 。   征稿对象  人 力资源部 门工作 人员 ; 企事业单位 中高级管理人 员 ; 相关科研 、高校教 育机构的理论 工作者 ; 人才交流、管理咨询 

机 构 工 作人 员 。  

投稿须知  文章 字数应控制在 2 0 8 0— 5 0 6 0

字 。本刊一版为 2 0 ( 8 0字左右) 。   () 1文题(0 2 字以内 , 可带副题) ;   () 2 姓名( 可多人署名) ;   () 3单位 全称 , 所在省 、市 , 邮政编码 ;   () 4 摘要(0 ~ 0 字 , 1 0 2 0 左顶格 ) ;   () 5 关键词( 5个 , “ ”号隔开 , 顶格 ) 3— 以 ; 左 ;   () 6 文题英译 ; 来稿两周内未接到 回复者请速来 函来 电查询 ; 经审核 合格收 到 “ 录用通知 ”后满 3个月仍未收到样刊  者( 仅限第一作者) 请速来 函来 电查询 , , 不符合录取条件的文章本刊不退稿件 。  

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范文十:人力资源杂志感言

一、国企的薪酬改革

国企的薪酬改革其实不难,难就难在利益平衡的处理问题上。因此要做好以下几项工作:

1竞聘上岗制度

2建立宽带薪酬制度

3将薪酬等级的调整与绩效考评结果挂钩

4设定统一、明确的游戏规则,即基本行事原则

5进入深入细致的沟通,化解思想矛盾

6设置长期的、动态的调整和发展机制

二、劳动合同可以和竞聘协议

1劳动合同和竞聘协议共同使用,如在劳动合同里面仅约定合同期限,在竞聘协议里约定职位、薪资、期限等。

2在劳动合同中约定宽泛的工作内容,如人事经理要将工作内容约定为人力资源,不管是人事助理、人事专员还是人事总监都通用。

3约定薪酬随岗制度

4出台岗位竞聘制度

5重新聘用的时候要注意操作的规范

三、公司聘请的兼职人员最好以完成任务的工作量来支付薪酬

四、末位淘汰制度

末位淘汰制度是根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。它比较适合以业绩为考核重点的企业,如销售行业的公司,而对于技术研发的部门就不适用,因此不能考核所有的员工。

因为其自身有缺点,会使员工缺乏对企业的忠诚和信任。所以在使用这一考核制度的时候,要制定一个及格的标准线。当得分靠后的员工在及格线上就不用淘汰,如在及格线以下则要考虑是否要淘汰。同时要有一个周期性的去考核,不能仅一次的考核成绩就否定了一个员工的能力。

五、在用人和招人的问题上,不同的阶段有不同的理解。初步创业阶段条件不好,如果招一些能力很强的人,未必适合你的企业的发展。所以不同的阶段要用不同的人。

六、坚持但善于调整,诚信而敢担责任。(名句)

七、企业文化管理“海尔的OEC(日清管理法)”

企业文化管理工程是一个架构很大的系统工程,其内容结构体系有明晰的层次性,更明确地讲,文化管理实质是一个组织(团体)及员工个体底蕴修炼的晋级过程。具体可分为四个管理层次:基础层、促进层、深化层、升华层。每个层次的内容分别是基础层对应理念文化体系建设;促进层对应绩效提升促进;深化层对应组织(学习)创新型文化;升华层对应无为哲商修炼(如图1)。

CIS(企业形象识别系统),仍有许多企业管理者甚至是文化咨询机构,把企业文化等同于CIS。实际上,CIS只是从企业形象包装和传播的视角对管理文化进行部分界定,其内涵与企业文化有巨大的差异。