人力资源管理主修课程

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【优秀范文】人力资源管理主修课程

范文一:人力资源管理课程

中国科技大学商学院 MBA中心

《人力资源开发与管理》课程

教师:邓国华教授

学期:2002—2003学年第一学期 0102班(第三阶段)

班级:SB—0102

课程目的

人力资源是企业生存和发展最重要的战略资源,人力资源能力是企业的核心竟争能力。科学有效的人力资源开发和管理是企业不断走向成功的根本。本课程旨在为学员提供人力资源开发与管理的基本原理和方法。课课内容包括:人力资源开发与管理概述,职务分析与职务设计,人力资源战略规则,人员招聘与录用,员工培训与职业发展,绩效考评,员工激励,薪酬管理与员工福利,人才流动管理,劳动关系,人力资源开发与管理新趋势等专题。

教学方法

主要采用课堂讲授、学员演讲、课堂练习、小组讨论、角色表演、课后作业等方面。在重点介绍有关人力资源开发与管理的基本原理和方法的同时,组织学员在讨论与练习中将其灵活地加以运用。

学习要求

学员要认真参与教学活动并相互密切配合;课前仔细阅读指定材料,并做好参与研讨的准备;积极参与课堂研讨,贡献观点,相互启迪;按时认真完成指定的课后作业,其完成的准时性和认真程度将作为考评项目之一;要求完成的小论文、小组讨论的总结报告要有新思想、或新观点、或新方法,等等。

考核方式

出勤率10%,课堂讲演10%,课后作业10%,小论文10%,课堂表现10%,笔试50%。 建议教材

胡群辰,等。人力资源开发与管理(第二版)。上海:复旦大学出版社,1999。 案例读物

 《人力资源开发与管理(第二版)》配套案例。上海:复旦大学出版社  《人力资源开发与管理卷》,孙健敏等编著,中国人民大学出版社,1999.1

 “《人力资源开发与管理》阅读材料与案例”。(黄攸立编)

案例练习

 每单元课堂布置2-3道

 员工招聘面试模拟演练

主要参考书

1.张一驰。人力资源管理教程。北京:北京大学出版社,1999。

2.张 德。人力资源开发与管理。北京:清华大学出版社,1996。

3.余凯成,等。人力资源开发与管理。北京:企业管理出版社,1997。

4.陈远敦,等。人力资源开发与管理。北京:中国统计出版社。1995。

5.黄津孚,等。现代企业组织与人力资源管理。北京:人民日报出版社,1994。

6.施恩 著,仇海清 译。职业的有效管理。北京:三联书店,1992。

7.E·麦克纳,等。人力资源管理。北京:中信出版社,1998。

8.赵曙明。企业人力资源管理与开发国际比较研究。北京:人民出版社,1999。

9.赵曙明。人力资源管理与开发,北京:中国人事出版社,1998。

10.陈天祥,人力资源管理,广州:中山大学出版社,2001。

11.陈锷等,人力资源经理MBA强化教程,北京:中国经济出版社,2002。

12.[加] 劳伦斯S·克雷曼,人力资源管理(英文版),北京:机械工业出版社。

13.[美] 舍曼等,人力资源管理(第十一版,英文版),大连:东北财经大学出版社,1998。

14.[美] 彼得·圣吉著,郭进隆译,第五项修炼——学习型组织的艺术与实务,上海:

上海三联书店,1998。

15.李剑,人力资源管理实务必备手册,北京:中国言实出版社,2000。

附:教师电话:3492180 (o)

中国科技大学商学院 MBA中心

《人力资源开发与管理》课程

教师:邓国华教授

学期:2002—2003学年第一学期 0102班(第三阶段)

班级:SB—0102

课程目的

人力资源是企业生存和发展最重要的战略资源,人力资源能力是企业的核心竟争能力。科学有效的人力资源开发和管理是企业不断走向成功的根本。本课程旨在为学员提供人力资源开发与管理的基本原理和方法。课课内容包括:人力资源开发与管理概述,职务分析与职务设计,人力资源战略规则,人员招聘与录用,员工培训与职业发展,绩效考评,员工激励,薪酬管理与员工福利,人才流动管理,劳动关系,人力资源开发与管理新趋势等专题。

教学方法

主要采用课堂讲授、学员演讲、课堂练习、小组讨论、角色表演、课后作业等方面。在重点介绍有关人力资源开发与管理的基本原理和方法的同时,组织学员在讨论与练习中将其灵活地加以运用。

学习要求

学员要认真参与教学活动并相互密切配合;课前仔细阅读指定材料,并做好参与研讨的准备;积极参与课堂研讨,贡献观点,相互启迪;按时认真完成指定的课后作业,其完成的准时性和认真程度将作为考评项目之一;要求完成的小论文、小组讨论的总结报告要有新思想、或新观点、或新方法,等等。

考核方式

出勤率10%,课堂讲演10%,课后作业10%,小论文10%,课堂表现10%,笔试50%。 建议教材

胡群辰,等。人力资源开发与管理(第二版)。上海:复旦大学出版社,1999。 案例读物

 《人力资源开发与管理(第二版)》配套案例。上海:复旦大学出版社  《人力资源开发与管理卷》,孙健敏等编著,中国人民大学出版社,1999.1

 “《人力资源开发与管理》阅读材料与案例”。(黄攸立编)

案例练习

 每单元课堂布置2-3道

 员工招聘面试模拟演练

主要参考书

1.张一驰。人力资源管理教程。北京:北京大学出版社,1999。

2.张 德。人力资源开发与管理。北京:清华大学出版社,1996。

3.余凯成,等。人力资源开发与管理。北京:企业管理出版社,1997。

4.陈远敦,等。人力资源开发与管理。北京:中国统计出版社。1995。

5.黄津孚,等。现代企业组织与人力资源管理。北京:人民日报出版社,1994。

6.施恩 著,仇海清 译。职业的有效管理。北京:三联书店,1992。

7.E·麦克纳,等。人力资源管理。北京:中信出版社,1998。

8.赵曙明。企业人力资源管理与开发国际比较研究。北京:人民出版社,1999。

9.赵曙明。人力资源管理与开发,北京:中国人事出版社,1998。

10.陈天祥,人力资源管理,广州:中山大学出版社,2001。

11.陈锷等,人力资源经理MBA强化教程,北京:中国经济出版社,2002。

12.[加] 劳伦斯S·克雷曼,人力资源管理(英文版),北京:机械工业出版社。

13.[美] 舍曼等,人力资源管理(第十一版,英文版),大连:东北财经大学出版社,1998。

14.[美] 彼得·圣吉著,郭进隆译,第五项修炼——学习型组织的艺术与实务,上海:

上海三联书店,1998。

15.李剑,人力资源管理实务必备手册,北京:中国言实出版社,2000。

附:教师电话:3492180 (o)

范文二:非人力资源经理的人力资源管理课程目标

课程大纲

课程名称

一. 二. 三. 四. 五. 六. 七. 八.

非人力资源经理的人力资源管理

战略性人力资源管理的基本特征(框架篇) 直线经理人力资源管理角色定位(定位篇) 职位分析的技巧(组织篇) 招聘选拔的技巧(选人篇) 在职培训的技巧(育人篇) 薪酬管理的技巧(留人篇) 员工激励的技巧(留人篇) 绩效管理的技巧(用人篇)

课程目标

全面系统地介绍当代人力资源管理的最新战略及技术方法; 紧密结合企业实际运作过程

课程特色

的主要需求及所面临的关键问题,从战略和战术两个层面提供解决方案。本课程以问题 为导向而非以理论为导向,课程中设计相当数量的案例剖析和学员互动,促进学员建立 新的人力资源观念,确保其所学能直接用于现实的管理操作。 第一天: 第一天: 一. 框架篇:战略性人力资源管理的基本内容(30 钟) 框架篇:战略性人力资源管理的基本内容( ——人力资源管理的核心原理与理论源流; ——人力资源包括的基本框架 ——人本管理:人力资源与人力资本。

互动分析: 互动分析:看看你的管理风格

定位篇:直线经理的人力资源管理角色定位( 分钟) 二. 定位篇:直线经理的人力资源管理角色定位(30 分钟)

案例辩论:骨干员工流失到底是谁的错? 案例辩论:骨干员工流失到底是谁的错?

——直线经理的人力资源管理观念与定位; ——直线经理在人力资源管理中的责任; ——使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段。

授课大纲

分钟) (课间休息 10 分钟)

组织篇:职位分析的技巧( 分钟) 三. 组织篇:职位分析的技巧(10 分钟) ——职位分析的流程; ——职位分析的方法; ——职位说明书的编制; ——如何有效利用职位分析结果。

示例:一个《职位说明书》 示例:一个《职位说明书》样本

招聘选拔技巧:结构化面试与人事测量( 分钟) 四. 招聘选拔技巧:结构化面试与人事测量(100 分钟) ——结构化面试的流程与关键; ——最有效的面试提问与面试问题设计; ——校园招聘技巧 ——人事测量技术:PDP 的 JOBSCAN。

演练: 演练:招聘一个职位

1

1

分钟) (课间休息 10 分钟) 第一天下午开始: 第一天下午开始:5 分钟破冰

在职培训的技巧( 分钟) 五. 在职培训的技巧(35 分钟) ——培训在人力资源战略中的作用; ——运用教练技术对员工进行在职培训; ——上级培训下级的几种方法与技巧; ——如何在工作中造就一支精英团队。

案例讨论:小李应该培训什么内容? 案例讨论:小李应该培训什么内容?

六. 薪酬福利管理的技巧(20 分钟) 薪酬福利管理

的技巧( 分钟) ——如何看待薪酬的重要性 ——如何为员工加薪最有效

——案例讨论 涨工资的困惑? 案例讨论: ——案例讨论:涨工资的困惑?

如何最有效地激励员工( )(70 分钟) 七. 如何最有效地激励员工(1)(70 分钟) ——对“激励”的四方面理解 ——经典的激励理论及其运用 ——激励机制的分类与功能定位; ——从三个母亲“分苹果”看激励的导向性 ——如何把握激励的度:巴林银行与联想贸易 分钟) (课间休息两次 20 分钟) 如何最有效地激励员工( )(40 分钟) 八. 如何最有效地激励员工(2)(40 分钟) ——前景理论对激励的影响 ——人在获得情况下的风险规避 ——人在失去情况下的风险偏好 ——人对得失的判断取决于参照物 ——人通常都是风险规避的

——互动分析 互动分析: ——互动分析:如何最有效地表扬和批评员工

分钟) (课间休息两次 10 分钟) 九. 如何最有效地激励员工(3)(90 分钟) 如何最有效地激励员工( )(90 分钟) 分钟) (40 分钟) ——适应性效应的启示:激励方式的多样化 ——想象之中,意料之外 ——激励员工是固定内容好还是自由组合好

第二天上午: 第二天上午:

分钟) (50 分钟) ——如何运用九型人格理论激励员工 ——孙权数伤:情感力量对激励的巨大推动 ——激励中如何结合本土文化特色

小组竞赛 小组竞赛:请分组设计适合本企业的最佳激励方案

2

2

十. 绩效管理体系设计(50 分钟) 绩效管理体系设计(50 分钟) ——现代绩效管理与传统绩效考核的区别; ——绩效管理的战略任务与管理者的角色分配; ——常见的绩效考核误区; ——绩效管理的主要流程;

演练:您如何评价员工? 演练:您如何评价员工? 分钟) (课间休息 10 分钟)

十一. 十一. 分钟) 绩效指标的设计 (60 分钟)

——KPI 指标体系设计与目标管理(模式、方法); ——指标制定的 SMART 原则与流程; ——考核标准的制定;

案例讨论:蜜蜂的绩效管理? 案例讨论:蜜蜂的绩效管理? 分钟) (课间休息 10 分钟) 第二天下午: 第二天下午:5 分钟破冰

十二. 十二. 与基于胜任能力的考核指标制定( BSC 与基于胜任能力的考核指标制定(60 分钟)

——平衡计分卡(BSC)的设计方法; ——从胜任能力模型提取 KPI 指标; ——制定 KPI 指标评分标准; ——如何平衡精确与成本;

分钟) (课间休息 10 分钟)

十三. 十三. 绩效管理过程控制( 分钟) 绩效管理过程控制(40 分钟)

——绩效管理的过程辅导与信息收集; ——绩效考核的方法与结果控制; ——如何保证考核结果的效度;

分钟)

(课间休息 10 分钟)

十四. 十四. 绩效面试与绩效结果运用( 分钟) 绩效面试与绩效结果运用(45 分钟)

——绩效结果的反馈面谈技巧; ——绩效结果的运用。

互动演练: 互动演练:如何进行绩效面试 分钟) (课间休息 10 分钟)

十五. 与九型人格(50 分钟) 十五. PDP 与九型人格(50 分钟) ——最精确的测评管理工具 PDP 简介

——互动/分析:一个真实的 PDP 样本 ——互动 分析: 互动/

——九型人格简介

十五. 十五.

成就职业管理者( 分钟) 成就职业管理者(10 分钟)

——职业经理人的自我管理; ——成功员工管理的新挑战。

(讲师可根据培训现场互动情况调整部分讲解顺序) 讲师可根据培训现场互动情况调整部分讲解顺序)

3

3

课程时间

课时。 两天总共 14 课时。

4

4

范文三:非人力资源经理的人力资源管理课程大纲

非人力资源经理的人力资源管理

【课程对象】企业中高层管理者

【课程目标】1、掌握人力资源管理四大模块的基础知识

2、学习利用人力资源管理的各种技术工具

3、了解非人资部门常用的人力资源管理知识

4、了解非人资部门和人资部门之间在人资管理方面的责权区别

5、懂得配合人力资源部门的人力管理工作

【课程大纲】

第一部分 培训开场互动

开场:讲解非人资部门掌握人资知识的重要性

1、学员思考——设问置疑,找出大家在人力资源管理方面遇到的问题

2、赛车法则——通过引用赛车法则解释人力资源管理的重要性 讨论:分析非人资和人资部门之间的责权关系

——人资部:“技术支持与行动指引” ——非人资部:“监督执行与效果维护” 第二部分 六大模块知识讲解

1、“选”——招聘与配置

1)指导原则

用“专才”不用“全才”

用“一心”不用“二意”

2)方法介绍

① 招聘方法及对应需求介绍

A. 媒体招聘

B. 校园招聘

C. 内部举荐

D. 人才猎头

② 面试方法及适用人才介绍

A. 小组讨论法

B. 结构化面试

C. 行为观察法

D. 主题检验法

2、“育”——培训与开发

1)指导原则

宁“教”不“招”

择“专”弃“全”

先“品”后“能”

以“友”代“师”

2)方法介绍

① 培训方法及对应需求介绍

A. 案例分析法

a. 案例分析培训优点分析

ⅰ教学简单

ⅱ趣味性强

ⅲ参与度高

ⅳ便于应用

b. 案例分析法培训实操方法

ⅰ案例收集

ⅱ案例筛选

ⅲ案例修正

ⅳ案例讲演

ⅴ案例讨论

ⅵ应用举例

B. 情景模拟法

a. 情景模拟培训优点分析

ⅰ具有较“全”的知识点

ⅱ具有较“深”的认知感

ⅲ具有较“高”的参与度

ⅳ具有较“强”的趣味性

b. 情景模拟培训实操方法

ⅰ剧本编写

ⅱ角色认定

ⅲ剧情演练

ⅳ情景模拟

ⅴ观众点评

ⅵ应用举例

② 开发方法及适用人才介绍

A. 构建自循环式学习型组织

a. 原理分析

ⅰ幼学教育

ⅱ动力哲学

b. 实操方法

ⅰ先“自由组合”

ⅱ再“适当调整”

ⅲ后“持续监督”

3、“用”——人力规划与绩效管理

1)基于“对岗”管理的人力“规划”

① 引言释义

A. “对岗”管理概念介绍

B. “对岗”管理应用举例

② 工具介绍

A. “因岗”分析法

a. 知识结构分析

b. 素质基础分析

B. “因人”分析法

a. 社会经验分析

b.行为意愿分析

③ 需求分析

④ 资源分析

⑤ 应用对接

A. 对接思考

B. 对接讨论

C. 对接举例

D. 对接演练

2)基于“对岗”管理的人力“任用”

① 绩效管理体系构建

A. 背景分析

B. 体系规划

C. 流程梳理

D. 资源配置

② 绩效管理体系运行

A. 分析绩效现状

B. 设置绩效目标

C. 制定绩效计划

D. 执行绩效辅导

E. 实施绩效考核

F. 应用绩效成果

4、“留”——薪酬福利与劳动关系

1)案例引用——通过引用C公司案例,介绍目前企业内薪酬设计的几种不合理情况

2)学员互动——分组讨论,针对上述寻找所有可能的解决办法

3)方法推介

① 薪酬设计方法介绍

A. 宽带薪酬的由来意义

B. 宽带薪酬的设计流程

C. 宽带薪酬的注意事项

D. 宽带薪酬的应用举例

② 薪资发放形式介绍

A. 月薪制

B. 年薪制

C. 股权制

D. 红利制

4)个性设计——“样板效应”激励训练

① 名词解释:“样板效应”的由来

A. 名词释义

B. 样板渊源

② 互动训练:“样板效应”的设计

A. 提问

B. 释疑

C. 点评

③ 案例引用:“样板效应”的应用

A. 病患介绍

B. 病症分析

C. 病理研究

D.对症下药

④ 推理分析:“样板效应”的特点

A. 要奖就奖“稳”

B. 要奖就奖“准”

C. 要奖就奖“狠”

5)员工关系

① 组织气氛调查

A. 网络调查

B. 试卷调查

C. 结果分析

D. 成果应用

② 改善员工沟通

A. 绩效沟通

B. 员工座谈

C. 离职面谈

D. “圆桌”会议

③ 完善劳动制度

A. 人性化考勤制度

B. 处理好员工离职

C. 完善新员工入职引导 ④ 关注员工生活

A. 旅游度假

B. 茶话会

C. 问题员工心理引导

D. 员工抱怨收集箱 第三部分 培训内容总结

1)体会:我学到什么

2)行动:自我改善目标及措施

3)总结:讲师归纳与提示

4)奖励:培训优胜奖励

范文四:人力资源管理培训课程——现代人力资源管理

《现代人力资源管理》 知识点回顾

广西职业培训网人力资源管理二级讲师 李江灿

教学目的

理论及知识层面:掌握人 力资源管理的基本理论框 架和系统知识

留 人

招 人

人力 资源 管理

用 人

技能层面:在职位分析、 招聘、考评、薪酬管理、 培训等主要环节,具备相 应的操作技能。

育 人

授课章节

◆第一讲 ◆第二讲 ◆第三讲 ◆第四讲 ◆第五讲 ◆第六讲 ◆第七讲 ◆第八讲 ◆第九讲 人力资源管理概述 职务分析与岗位设计 人力资源计划的编制 人员的招聘与甄选 员工的使用与管理 绩效管理 薪酬设计与管理 人力资源的培训与开发 员工职业生涯规划与管理

人力资源管理概述

岗位分析 劳资关系

规划 招聘

人力资源管理 主要内容

薪酬福利 激励 绩效

培训

人力资源管理概述

人力资源管理的概念

人力资源管理就是对企业组织中的“人”进行 管理,通过工作分析、人力资源规划、员工招聘 选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培 训与开发等一系列手段来提高劳动生产率,最终 达到企业发展目标的一种管理行为。 人力资源、人力资源管理

人力资源管理概述

1.现代人力资源管理的中心工作: 人力资源规划—招聘与选拔—培训与开发— 绩效管理—薪酬管理 2.人本管理的不同类型: 控制型;授权型;自主型;团队型

职务分析与岗位设计

(一)职务分析的概念和作用

职务分析,又称职位分析、岗位 分析或工作分析,是对组织中某个特 定职务的工作目的、任务或职责、权 力、隶属关系、工作条件、任职资格 等相关信息进行收集与分析,以使对 该职务的工作作出明确的定义,并确 定完成该工作所需行为、条件以及人 员的过程。

职务分析与岗位设计

职务分析公式 的 的 的 ①开论 A 制 制 制 制 制 制制 谁来完成这项工作 的 的 的 ②开论 配 张 制 制 制 制 制 制 这项工作具体做什么事情的 的 的 的 的 的 ③开论 择 制 制 制 制 制制 工作将在什么时间完成 的 的 的 ④开论 择 部 择 制 制 制 制 制 工作在哪完成,环境如何 的 的 的 ⑤开论 、 制 制 制 制 制 制 制 职务的意义是什么 的 的 的 ⑥其 A 部 制 开论 A 向制 制 他在为谁履行职务的 的 的 的 ⑦测 A 作制 制 制 制 制 制 制人们如何完成这项工作

职务分析与岗位设计

      

1.职务分析的内容: 职务名称的分析 工作任务的分析 工作职责的分析 职务岗位关系的分析 劳动强度和劳动环境的分析 岗位对职工的知识、技能、经验、体力和心理素质等要 求的分析 2.职务描述主要包括的信息源:基本信息、工作要点、 工作程序、工作环境、任

职资格、其他事项等。

工作说明书

基本资料

(1)职务名称;(2)直接上级职位; (3)所属部门; (4)工资等级;(5)工资水平; (6)所辖人员; (7)定员人数;(8)工作性质。

工作描述

    

工作概要 工作活动内容:活动内容;时间百分比;权限等 工作职责 工作结果 工作关系:受谁监督;监督谁;可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位;与哪些职位有联系。  工作人员运用设备和信息说明

工作说明书

任职资格说明  最低学历;  所需培训的时间和科目;  从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。  一般能力  兴趣爱好  个性特征  性别、年龄特征。  体能要求: 工作姿势  对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 神紧张程度  体力消耗大小。 工作环境  工作场所  职业病  工作的均衡性  工作环境的危险性  工作时间特征  工作环境的舒服程度

 精

人力资源计划的编制

一 1

人力资源计划的含义和必要性 人力资源计划的含义 人力资源计划是对人力资源部门未来要做的工作 内容和工作步骤的计划。具体地说,人力资源计划是 根据企业的发展规划,通过企业未来的人力资源的需 求和供给状况的分析及估计,由人力资源部门对企业 内的职务编制、人员配置、教育培训、招聘和选择等 进行的职能性计划。

人力资源计划的编制

人力资源计划的类型及其特点

期限 适用对象

计划类别

长期计划 期限为5~10年,具有长期规划的性 适合于大型 质 企业 中期计划 期限为2~5年,属于近期规划 适合于大型、 中型企业

年度计划 一年一次,属于企业年度发展计划 适合于所有 的组成部分 的企业 短期计划 是一种短期内的应急计划,具有较 适用于企业 强的针对性 短期内人力 资源的调整

人力资源计划的编制

1.人力资源计划的构成:人力资源总体计划— 职务编制计划—人员配置计划—人员需求计 划—人员供给计划—教育培训计划—费用预算 计划 2.人力资源预测的方法:经验预测法;现状规 划法;模型法;专家讨论法;定员法;自下而 上法 3.人力资源缺乏的调整方法:外部招聘;内部 招聘;内部晋升;继任计划;技能培训 4.人力资源过剩的调整方法:提前退休;减少 人员补充;增加无薪休假;裁减人员

人员的招聘与甄选

招聘的流程

招聘计划 ●时间 ●岗位 ●人数 ●任职资格 招聘 ●了解市场 ●发布信息 ●接受申请

人力资源计划

岗位说明书

评价 ●程序 ●技能 ●效率

选拔 录用 ●做出决策 ●发出通知 ●初步筛选 ●笔试 ●面试 ●其他测试

人员的招

聘与甄选

员工的招聘渠道

 

内部渠道: 内部晋升、工作轮换、重新聘用

 

外部渠道: 广告、职业介绍机构、猎头、员工推荐、校园招 聘、网上招聘

人员的招聘与甄选

1.人员甄选的原则:公开;平等;考核竞争;全 面;择优;量才;效率 2.面试的形式: 单独面试;综合面试;合议制面试 结构化面试;非结构化面试;半结构化面试 3.面试提问的内容: 应聘者简介;专业知识;工作经历;非智力因 素;岗位技能

    

人员的招聘与甄选

1.规范招聘流程,建立科学有效的招聘体系。 招 聘的质量在于明确的职位要求、合适的选聘方式 和规范的招聘程序。 2.招聘者要获取更多的求职者信息。要求招聘者 主动收集关于求职者的信息,包括对求职者进行 背景调查、面试、心理测试等,以获取求职者的 内隐信息;招聘者也可以通过各种渠道比如前任 雇主、求职者的毕业院校、猎头公司等来核实求 职者材料真实性和能力评价。 3.招聘者要采用不同的招聘技术和方法。 在评价 应聘者时,招聘者可以采取心理测验、专业技能 测试、面试、情景模拟等方法,克服单一方式的 局限性。

员工的使用与管理

(一)原则  人事相符、权责利一致、德才兼备、任人唯贤、容人所  短,用人所长、兴趣引导、优化组合 (二)内容  1.新员工的安置  2.干部选拔、任用  3.劳动组合  4.员工调配  5.职务升降  6.员工的退休、辞退管理

员工的使用与管理

(三)明确员工任职标准

  

1.能力方面:知识、技能、个人素质 2.行为方面:专业行为、组织行为 3.绩效方面:专业成果、团队成果

(四)员工任职资格的认证

 

新员工:员工培训考核结果 老员工:专业职称评定、技能大赛

更多观察日常工作 过程来判断

员工的使用与管理

员工使用的方式

★ 概念:员工的使用方式指员

工通过怎样的形式与岗位相结合,如 何进入工作状态。

★主要方式:委任制、选任制、

聘任制、考任制等

绩效管理

   

一、绩效和绩效管理 1.绩效 (1)绩效的定义和特征 绩效是组织中个人或群体在特定时间内的可描述的工 作行为和可测量的工作结果,是某一时期内员工工作 产出与行为结果的总和,绩效是一个多维建构,观察 和测量的角度不同,其结果也会不同。 绩就是业绩。效是纪律和品行。

绩效管理

绩效具有多因性、多维性和动态性。 ★多因性:指绩效的优劣不是取决于单一因素, 而是受制于主客观的多种 因素影响。 ★多维性:即需沿多种维度或方面对员工的绩效 进行分析和考评。

★动态性

:即员工的绩效是会变化的,需考虑时 效性。

绩效管理

 

绩效管理的目的和重要性 有助于组织绩效的提高,是实现组织目标的手 段。 为薪酬和职务调整提供依据,是人员奖惩的依 据。 为员工之间提供正式沟通交流的机会。 使员工了解自身的工作实绩,提升员工绩效。 为改进企业政策提供依据,促进管理流程优化。 (如可以为员工的薪酬调整、职位晋升、培训、 解雇等管理决策提供信息,提高企业管理效 率。)

   

薪酬设计与管理

一、 薪酬的概念 1.什么是薪酬 薪酬是企业对员工为组织提供劳务、付出劳 动而给予的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币 和可以转化为货币的报酬。广义的报酬 除了包 括狭义的薪酬(经济性报酬)以外,还包括获得 的各种非货币形式的满足(非经济性报酬)。

工资、津贴、奖金等 如成就感、满足感或良好氛围

薪酬设计与管理

薪酬的构成 (1)工资:也称基本薪酬,是薪酬体系中的一个主要组成部分,它是指企 业依据国家法律规定和劳动合同,以货币形式支付给员工的劳动报酬。 (2)津贴:也称附加工资或者补助,指根据员工的特殊劳动条件和工作特性 以及特定条件下的额外生活费用而计付的劳动报酬,其作用在于鼓励 员工在苦、脏、累、险等特定工作岗位工作。 (3)奖金:又称奖励工资或刺激薪酬。是为员工超额完成任务或取得优秀工 作成绩而支付的额外薪酬。目的在于对员工进行激励,促使其继续保 持良好的工作势头。 (4)福利的具体措施:居住待遇、休养娱乐待遇、生活设施待遇、其他关怀 性待遇(结婚生育祝贺、死亡抚恤、工商病痛慰问、困难补助等) 《劳动法》规定的员工福利类别: 社会保险福利: 养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险

用人单位集体福利: 工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假

人力资源的培训与开发

培训的原则 (P193)

化 反馈与强 培训效果

战略性

按需培训

公平 的 员工培训 原则

讲求实效 原则

理论联系实 际的实践性

工 企业与员 共同发展

与 全员培训 重点提高

人力资源的培训与开发

培训与开发的主要内容

1.培训内容的一般分类 (1)知识的学习培训 (2)技能的提高培训 (3)态度的转变培训 2.培训内容的具体分类 高层管理人员;经理;主管人员; 职业技能;营销技能;安全与健康; 新员工岗前培训

职业生涯规划与管理

职业生涯的相关概念

  

职业生涯就是表示这样一个动态过程,它指一个人 一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连 续经历,并不包含在职业上成功与失败或进步快

与 慢的含义,也就是说,不论职位高低,不论成功与 否,每个工作着的人都有自己的职业生涯。 表示一个人职业生涯的主观内在特征的是价值观念、 态度、需要、动机、气质、能力、性格等 表示一个人职业生涯的客观外在特征的是职业活动 中的各种工作行为。 一个人在职业期内,为自己设置一个合适的目标, 并持之以恒地去完成,每个人都能成就一番事业。 这个过程的制定和实施就是职业生涯规划。

职业生涯规划与管理

 

职业生涯规划的定义 职业生涯规划是指个体根据自身的能力特点、 性格特征、教育背景、工作经历以及价值观, 结合外部环境,所确立的培训计划、工作计划、 发展计划和职业目标、职业方向、职业道路, 以及实现这些计划和目标的时间表和行动方案。

职业生涯规划与管理

职业选择理论

  

帕森斯——人匹配轮 佛隆——择业动机论 霍兰德——职业性向理论

案例分析:张三跳槽引起的思考

A公司业务部门张三,工作努力、勤奋,业 绩良好,是公司的业务骨干。来公司两年,张 三没有得到提升、加薪和业务培训的机会。张 三发现市场上同行的薪酬都比自己高,于是向 公司提出了加薪的要求,遭到拒绝后张三萌生 了去意。一个月后,张三找到了新的工作便提 出辞职,公司极力挽留,并同意加薪。张三觉 得,如果留下来,公司会认为自己是用辞职来 要挟公司加薪,况且新公司的薪酬高于A公司, 所以张三决定离去。事已至此,公司只好同意 张三辞职。此事引起了公司管理层的思考。

根据上述材料,请回答下列问题: 1、张三跳槽给A公司带来哪些损失? 2、企业应如何避免优秀员工跳槽?

 

1、(1)张三决定辞职并开始寻找新工作期间,其工 作效率会下降,影响公司业务。 (2)张三跳槽后造成职位空缺,使部门工作运转 效率受到影响。 (3)小张的跳槽可能会使其他员工对企业也产生了不 满的情绪。 (4)公司人力资源部不得不放下其他工作,着手招聘 新员工。 (5)公司须对新聘员工进行业务培训,会增加支出。 (6)新聘员工对业务有一个适应、熟悉和了解的过程, 工作效率和工作绩效会打折扣。 可见,员工的跳槽对企业会产生很多不利的影响,甚 至可能会带走客户、技术和商业秘密,使企业遭受重 大损失。

2、企业应如何避免优秀员工跳槽?

2、(1)建立科学、合理、有竞争力的薪资体系。

一是根据职位与作用的不同,进行职位的基础薪 酬设计。 二是建立完善的绩效考核管理体系,将员工的变 动薪酬与绩效考核结果挂钩,使员工的

收入和贡献 相联系,实现企业的内部公平性,避免员工因为内 部分配不公而离职。 三是通过对市场薪酬水平的调查,来确定自己 的薪酬水平,保证企业的薪酬具有一定的外部竞争 力,避免员工因为其他企业的薪酬因素而离职。

2、企业应如何避免优秀员工跳槽?

(2)建立合理的福利体系。福利不仅包括法定的 福利,即“五险一金”,还包括住房补贴、交通 补贴、通信补贴、带薪休假等非法定福利。企业 可以根据自身的特点、员工年龄和需求的不同, 进行有差异的非法定福利的设计,从而增强员工 对企业的忠诚度。 (3)优化职业生涯规划管理。指导员工设计好适 合自身特点的职业生涯规划。帮助员工把握职业 发展机会,使员工对企业产生认同感。

2、企业应如何避免优秀员工跳槽?

(4)提供相应的教育和培训的机会。现代企业的 员工逐渐认识到,在竞争激烈的社会中如果不学 习、不掌握最新的专业知识和技能,很快就会被 淘汰。教育和培训不仅会增强员工对企业的认同 感和归属感,也能提升员工的素质和能力,从而 提高工作效率和工作质量,为企业创造更大的效 益。 (5)塑造良好的企业文化。通过在企业内部引导 和建立团结协作、勤奋敬业、高效有序、充分授 权、民主平等的企业文化,为员工提供一个宽松、 舒适的工作环境。

范文五:人力资源管理课程,人力资源管理培训

人力资源管理课程

宋联可

课程大纲

•第1章

人力资源管理的战略性角色

人力资源管理的战略性角色•

•为什么要学习人力资源管理?人力资源管理的发展人力资源管理基础认识HR经理的角色HRM三阶段

人力资源管理•第2章 工作分析

工作分析•

•工作分析的性质收集信息类型工作分析步骤收集信息的方法职位说明书编写任职资格说明书编写

人力资源管理•第3章

人员规划

人员规划•

•人力资源规划人力资源预测步骤人力资源需求预测人力资源供给预测

人力资源管理•第4章

招募

招募

•招聘步骤招聘金字塔内部招聘外部招聘

人力资源管理•第5章

员工测试与甄选

员工测试与甄选

•申请表格心理能力测验身体能力测量人格测试兴趣测试成就测试网上测试工作样本测试

员工测试与甄选

•管理评价中心基于视频的情景测试小型工作培训与评价方法背景调查与推荐核查笔迹分析体检面相手相

人力资源管理

•第6章

员工培训与开发

员工培训与开发

•需求分析课程开发培训实施效果评估

人力资源管理

•第7章

绩效管理与评估

绩效管理与评估

•绩效评估和绩效管理考核关系绩效评价的步骤绩效考核指标绩效考核方法绩效面谈绩效评价中可能出现的问题

人力资源管理

•第8章

薪酬福利

薪酬福利

•雇员薪酬建立薪资应遵守的法则基本薪资水平的确定不同人员的薪酬重点工资制度分类福利福利分类

人力资源专家宋联可简介•

•南京大学商学院博士美国密苏里大学访问学者从心管理课程第一导师CO沙盘创始人人力资源讲师影响力网络学院人气讲师培训旗舰店首席培训师多家大中型企业管理顾问2012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师2008价值中国最具影响力专家300强

人力资源专家宋联可简介•  历任集团总经理助理、资深策划师、大学老师、高级顾问、总经理、董事长、首席培训师。•十多年管理咨询、培训经验。

人力资源专家宋联可联系方式

•您也可以直接登录宋联可老师的新浪博客,或微博@

宋联可

人力资源管理名言

•用制度管权、用制度管事、用制度管人•人才若不断涌现,事业可常盛不衰

•企业要成长,员工先需要成长;人的素质上下去,所有上去的还会降下来

•不要让你的企业变成旅馆、员工变成过客,善待员工,员工自会产生归属感

• 用非所养,难致其用;养非所用,枉费其养

人力资源管理名言

•任何企业出现一个不可取代的人,将意味着危机;企业要的是魔鬼兵团,而不是个人英雄

•人员流动的过程中,假如该留的没留,该走的没走,将会使企业的经营每况日下

•不能搞平均主义,平均主义惩罚表现好的,鼓励表现差的,得来的只是一支坏的职工队伍

•无法评估,就无法管理,你不能衡量它,就不能管理它

人力资源管理名言

•管理者必须在工作与奖励之间建立恰当的联系,想要什么就应该奖励什么,奖励什么,你就会得到什么,有效的奖励可以引导员工努力工作

•士为知己者死,女为悦己者容,领导需要善于发现下属的优点并真诚的赞赏

•百事通,不如一样精;精于此道,以此为生;要成多面手,须先挡一面

人力资源管理名言

• 授权就是要在赋予权力的同时让他们负起责任,并要保证有一个良好的报告反馈系统

• 世上的事并不都是黑白分明、是非可辩的,是存在可调和的灰色地带的;领导者要善于将争论双方引入灰色地带以化解纠纷

• 模糊批评比指名道姓之批评效果更佳,给对方留有面子与余地,让其感恩,心悦诚服地改过自新

人力资源管理名言•适当的严格,即是最大的爱护,没有严格的,练不出真格的

•用人要信,对事要疑

人力资源管理

谢谢

范文六:《人力资源管理》考查课程论文

南京晓庄学院《人力资源管理》课程考查试卷

2015–2016 学年度第1学期 商学院(系) 12、13级 各班 共1 页 教研室主任审核签名: 院(系)主任审核签名:

命题教师:戴孝悌 校对人:

班级 姓名 学号 得分

要求说明:

请从下列六个方面的选题范围中任选一个,撰写一篇小论文,题目自拟。论文要求观点鲜明,条理清晰,论证严谨,字数不少于3000字。

1、战略性人力资源管理

2、人力资源规划与招聘

3、员工甄选

4、员工培训与开发

5、绩效管理

6、薪酬福利管理

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________南京晓庄学院《人力资源管理》课程考查试卷

2015–2016 学年度第1学期 商学院(系) 12、13级 各班 共1 页 教研室主任审核签名: 院(系)主任审核签名:

命题教师:戴孝悌 校对人:

班级 姓名 学号 得分

要求说明:

请从下列六个方面的选题范围中任选一个,撰写一篇小论文,题目自拟。论文要求观点鲜明,条理清晰,论证严谨,字数不少于3000字。

1、战略性人力资源管理

2、人力资源规划与招聘

3、员工甄选

4、员工培训与开发

5、绩效管理

6、薪酬福利管理

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范文七:人力资源管理课程论文

90后员工的人力资源管理对策

摘 要:90 后员工的频繁离职问题,成为社会关注的焦点。他们是新生群体,有着自己的特点,如何有效的管理90后员工成为一个亟待解决的实际问题。

关键词:90后员工; 管理对策

1. 背景

如今,“用工荒”现象不仅席卷了我国南方沿海城市,而且北方经济较为发达的地区也不同程度地受到影响。“用工荒”的层次不仅涵盖了技术工人、产业工人等蓝领工种,而且许多企业的白领工种也出现了“用工荒”的情况。根据一份对中国企业家的调查结果显示 :在所有企业管理问题中,目前最头疼的问题排序中,“缺人”的问题排在首位,尤其是“90 后”新生代员工的频繁离职问题,更成为社会关注的焦点。

2. “90后”新生代员工的行为特征分析

要想深入分析“90 后”新生代员工的离职现象,首先需要知道他们关注什么,以及需要什么,然后才会知道他们为什么离开组织。通过对“90 后”新生代员工的调查访谈以及现有文献中关于其行为特征的分析,可以发现“90 后”新生代员工的行为特征主要表现为以下几个方面:

第一,自我意识强。自我意识强的外在表现之一便是个性张扬,在人群中力图突出自我的独特性,过于强调自我。其外在的表现之二便是团队合作能力差,出现问题时推卸责任,对别人的关注不够、奉献不够、团队合作意识欠缺等。自我意识强的表现之三是不畏权威,敢想敢做,维护自身的权益意识较为浓厚,他们会大胆的表达出自己的想法,不太会通过牺牲自己的利益来妥协对方。

第二,追求快乐指数。对于“90后”新生代员工而言,他们追求的是工作所带 1

来的快乐。在他们的价值观中,金钱对于他们也很重要,但是更重要的是“快乐的赚钱”。如果在工作中不开心,即使工资再高,他们也可能会离职去寻找一个更为舒心的工作环境。

第三,抗逆能力差。很多“90 后”新生代员工被形容为“温室内长大的一代”,他们没有经历过上山下乡的艰苦年代,没有经历过大的社会动荡,在生活中由于父母及长辈的娇宠,对挫折和困难的承受能力较差。

第四,开放性强。这表现为他们很喜欢参加各种“非正式组织”中的活动,从而表现为“90 后”新生代员工应酬多、交际广的行为特征。

第五,创新性强。由于他们自我意识强,在思想上不想受别人的束缚,喜欢打破现有的思想和体制框架,善于去尝试新的做法并从中获得成就感,从而表现为不循规蹈矩,喜欢表现出不同于别人的特点来。

3. 与“90后”员工行为特征匹配的管理方略

从对“90 后”新生代员工的行为特征分析不难看出,他们并不像社会中普遍反映的是“堕落的一代”,或者“垮掉的一代”,他们行为特征中也有其好的一面,如创新性强,开放性强等。从管理方略上来讲,需要针对其需求进行“对症下药”。根据强化原理,对其不好的行为进行引导和纠正 ;对其好的行为进行激励,从而最大程度的发挥“90 后”新生代员工在职场中的积极性,使他们成为企业后续的接班人。

3.1 为合理分配工作进行岗位分析

90 后员工工作经验不足刚进入职场的他们一旦工作上遇到挫折 往往对自己的职业选择产生怀疑。岗位分析是为了对员工委以恰当工作 激发职工的工作热情90后的员工因厌烦工作的繁重和乏味而频繁跳槽的大有人在。90后普遍要经历23年左右的正规学校教育 适应了考试和读书这样一种成长方式 对丰富的自然世界和社会反而缺乏关注与参与的热情甚至感到可怕所以当参加工作的时候往往体验到较多的竞争压力紧张的人际关系自己的高期望与当前的压力之间形成落差因此产生严重的适应不足 敬业指数低则是自然的了,所以企业的工作分配要考虑到职工的特长和爱好 同时有一定的挑战性使人尽其才。工作过于简单会导致员工产生厌恶情绪工作对能力要求过高则会使员工感到力不从心产生自卑情绪这两种状况都是负激励但后者在某些情况下可使自我评价过高的90后员工 2

产生挫折感意识到自己的差距也不失为一种有效的激励手段。工作激励应尽早展开企业招聘的同时即是为工作激励做准备企业在招聘活动前就应根据组织价值观明确所要招聘员工所应当具备的条件在招聘过程中采用科学的测评方法了解应聘者的性格志趣等。 员工若能从工作本身获得满足感 也会使员工流失的现象大大减少。

3.2 科学培训提升责任心

90后员工由于刚刚进入企业对组织的制度 、文化 、行为规范缺乏了解为了使他们尽早地融入企业 应当在新员工就职前进行入职培训。 大多数90后在走进职场前主要考虑的是工作待遇如何及升迁机会很少从企业角度考虑过问题更谈不上对企业的责任心在他们看来敬业指的是要敬重职业技能,和老一辈人讲究的以厂为家不是一个概念。企业应当让员工明确组织的规章制度引导员工认同企业精神和价值观使企业文化产生向心力减少员工离职带来的不良后果学非所用也是90后员工的一大特点:即90后员工步入职场时选择的专业与所学专业不同 ,因而培训活动也包括员工的职业技能培训,职业培训就是为了使员工尽快熟悉工作环境和内容员工通过培训弥补自身差距以便实现与企业的融合,企业也能通过职业培训了解90后员工特点,寻求适当的管理手段和激励措施。刚进入职场的90后对于再学习以提高自身竞争力的要求比前几代人来得强烈而持久,因此企业须有相关学习培训机制吸引和鼓励员工此外解决青年人不敬业的心理问题也可在培训中增加他们对挫折情境的体验,提高对于困境的容忍度,在挫折情境中磨练解决问题的能力当一个人成为一个解决问题的高手时,他的焦虑感与挫折感就会随之下降敬业指数随之上升。

3.3 管理方式创新打破员工束缚感

90 后的特点之一是自我意识强讨厌束缚喜欢根据自己的喜好去判断追求和取舍追求与众不同由此带来的正面影响是90后员工在工作中能够更多地打破常规创新行事,负面影响是90后员工对于严格的管理方式接受程度较低,不愿意处在束缚人的权利型组织中难以很好地对其进行约束和控制。因而企业的管理方式应当有所创新,管理制度建设应当具有明确性和规范性,同时针对90后自我意识较强的特点减少强制性的管理手段,避免仅从宏观层面进行因而缺乏可行性的弊病。管理规范应当具体化有可操作性,例如惠普公司为了体现“以人为本”的管理理念,明确规定公司高管到下属公司检查工作的时候必须安排时间与员工交流,而且还规定了交流的最少时间参加交流员工的上层管理人员不得在场等具体 3

细节,制度的执行有章可循才能提高对90后员工行为的约束力采用弹性工作制。

3.4 构建合理的薪酬体系

商品经济环境下成长的90后一代对物质财富有强烈需求,对个人利益的关切和敏感度远高于父辈。90后大部分处于需要层次的生存需要阶段,因而物质报酬是基础薪酬激励,对非常实际的90后而言是必不可少的。同时,90后也有很高的自我实现需求,对高学历的90后员工来说尤其如此。而这种自我实现很大程度上是以金钱来证明自己的能力与社会地位。所以管理者必须构建一个公平合理的薪酬体系才能对90后员工起到很好的鞭策和鼓励作用。企业要对员工工作绩效进行客观公平的衡量,结合其自身工作能力给予合理的薪酬。

3.5 构建以人为本的企业文化

90后是一群新新人类,,他们以快乐为导向叛逆张扬相比父辈有以自我为中心的倾向,有些浮躁但也有为梦想不顾一切的闯劲。能够吸90后员工的是以人为本的具有灵活性的无拘无束的企业文化。90后员工从小在父母的呵护下成长,加上刚刚脱离学校走上社会自我实现的欲望强烈, 期待他人的赞扬和鼓励, 另一方面, 他们经历的挫折较少,自我预期比较高,一旦经历挫折很可能从顶峰跌到谷底,对自我的价值开始怀疑,他们对周遭环境更具侵略性也更脆弱。因此,对他们不能盲目采用负激励的手段进行约束。针对90后的这种特点企业应将约束人的权利型组织转变为学习型组织营造一种团结开放鼓励交流的氛围,尤其鼓励员工在工作中的创新。90一代对新知识有很大的需求性,尤其是和自己工作相关或和自己梦想爱好相关的知识。他们对自己专业本身的忠诚甚于对企业的忠诚。因此,学习型的组织要满足年轻人对新知识的追求, 善用90后员工头脑中的 “个人主义”。 个人主义在中国长期与自私自利联系在一起其实对个人利益的重视也会对组织绩效产生正面影响, 美国学者研究表示, 个人完全服从于组织的管理理念已经过时, 员工保留自身个性使组织体现多样性有助于提高团队精神。90后成长环境的特殊性 ,决定了企业不能用管理60年代员工的管理方法来管理90后员工.企业要根据90后的特点管理90后员工。因而,要有差别化的管理思想,同时也不必一味迁就他们, 因为任何年轻人必将在职场经历社会化的过程,企业的管理是要帮助他们完成这个社会化过程,树立其对工作的责任感、使命感以及团队合作的精神,培养员工成为工作勤恳并兼具创新性的优秀人才 。

4

参考文献

[1] 杨梅,凌瑶. “80后”员工的管理激励措施探讨[J]. 重庆科技学院学报(社会科学版). 2009(10)

[2] 梁晨. “90后”新生代员工管理策略基于皮格马利翁效应的思考[J]. 中外企业家. 2013(27) [3] 刘蒙,刘艳娥. “90后”员工的有效管理[J]. 经济视角(下). 2013(06) [4] 宋超,陈建成. “80、90后”新生代员工管理与激励[J]. 人力资源管理. 2011(05) [5] 郭钟泽,陈建成. 基于有效沟通的新生代员工管理分析[J]. 经济视角(中旬). 2011(07)

[6] 杨富云. 新生代员工人力资源管理的问题及对策[J]. 中国商贸. 2011(36) [7] 范宝娟. 企业新生代员工管理研究[J]. 天津市财贸管理干部学院学报. 2011(04) [8] 江朝虎. 新生代员工特征及管理对策浅析[J]. 广西广播电视大学学报. 2011(04) [9] 张小才. 新生代员工人力资源管理的问题及其对策[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊). 2012(01)

[10] 伍晓奕. 新生代员工的特点与管理对策[J]. 中国人力资源开发. 2007(02)

5

范文八:人力资源管理课程设计

课程设计说明书

题目: 中外运敦豪平衡计分卡使用

院(部): 经济与管理学院 专业班级: 人力10-2 学 号: 2010303451 学生姓名: 李伟锋 指导教师: 宋利

2012年07月05

安徽理工大学课程设计(论文)任务书

经济与管理学院 院(部) 教研室

年 月 日

安徽理工大学课程设计(论文)成绩评定表

中外运敦豪平衡计分卡使用

摘要

上个世纪九十年代,西方企业业绩评价系统发生了巨大的变化,通过企业业绩评价与公司战略理论结合,形成一种新业绩评价管理系统——平衡计分卡。作为一种战略管理系统,平衡计分卡对我国企业的业绩评价系统的改进有着特殊的现实意义。

在近2-3年里,中国也已经开始引进实施平衡计分卡,但效果并不理想。文章针对中外运敦豪企业对平衡计分卡的应用进行分析,了解了平衡计分卡的使用背景、目的、原则、流程以及它给中外运敦豪公司带来的效益,同时也就中外运敦豪平衡计分卡在使用中出现的问题与不足做了一定的分析,为中国企业在平衡计分卡的使用提供了参考依据,以促进其绩效管理的发展。

关键词:平衡计分卡,原则,流程,

目录

摘要 ·······························4 1.绪论 ·····························6 2.绩效考核背景„··························7 3.解决方案„····························7 3.1绩效考核目的 ························ 7 3.2绩效考核原则 ························8 3.3平衡计分卡流程 ······················8 3.4绩效考核效果 ·······················10 4.结果分析 ···························10 4.1中外运敦豪平衡计分卡的特色 ·················10 4.2中外运敦豪平衡计分卡的不足 ·················11 4.3借鉴„ ····························11 5.总结 ·····························12 参考文献 ·····························13

1、绪论

随着一波组织结构重组与流程重组的热潮,许多企业的高级管理层认识到有效地计划、考核与管理经营活动是企业长期目标达成的关键。

他们需要能帮助他们将计划、考核和管理紧密相联的方法与工具或解决方案,从而帮助他们达成长/短期目标。平衡记分卡正是这样一种工具。

平衡计分卡(The Balance Score-Card,简称BSC)是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿提出来的。它是在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验基础上,提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡作为一种绩效监控的手段和方法,在绩效管理方面发挥了一定的作用。在文章中,结合对中外运敦豪公司使用平衡计分卡的分析,论述了平衡计分卡的使用背景、使用目的、使用原则以及使用的流程,针对取得的成效,进一步分析了中外运敦豪平衡计分卡的特点和其他企业值得借鉴的地方。

2.绩效考核的背景

绩效考核工作时公司人才管理的一项重要内容。作为企业现代管理的标杆,绩效考核工作开展顺利与否、实际效果的好坏,是企业现代管理水平高低的体现。

中外运―敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以来,随着中国经济迅速增长,中外运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司,中国区总经理就来自中西融合的新加坡。

1998年起,中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特・卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通过ABC的运用,中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解,有效地辅助了成本基准的制定和管理,并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息,帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。

中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意,决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序,为客户提供更好的服务。同时,罗伯特・卡普兰的管理工具―平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。

正巧,2002年被中外运敦豪设定为“服务年”,这本来是加强内部服务意识的一个项目,但是在全国39个地区共有2800个员工,让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构,帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式,便决定开始实行平衡计分卡。

3、解决方案

3.1绩效考核的目的

1. 通过绩效管理实现公司目标 2. 通过绩效管理改善公司整体运营管理 3. 通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划 4. 通过绩效管理实现“共赢” 5. 为下一期的绩效指标完成做准备

在中外运敦豪公司里,旨在通过考核,对工作人员在一定时期内担当的职务工作中表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目标得到实现。

3.2绩效考核原则

1.公开的原则:考核过程公开化、制度化

2.客观性原则:用事实标准说话,切忌带入个人主观因素或武断猜想;

3.反馈的原则:在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题作出合理的解释及修正;

4.时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本考核期之前的行为,不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

中外运敦豪公司在构建平衡计分卡、编制绩效计划时,还要遵循以下原则: 1、战略为导向性原则 2、系统化原则 3、突出重点原则 4、可驱动原则

5、可实现性与挑战性相结合原则 6、充分沟通的原则

3.3平衡计分卡的流程

中外运敦豪首先建立了公司的远景战略,就是“Market leader”(市场领导者),在国际快递行业中提供最高的服务给客人,这就是中外运敦豪的战略目标。

他们认为平衡主要体现在四部分的平衡:内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。

1.以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、客户(Customer)、内部经营过程(Internal Processes)、学习与成长(Innovation & Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素),并设置相应的计分卡,其基本框架见下图:

2.依据各责任部门分别在财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四种计量可具体操作的目标,设置——对应的绩效评价指标体系,中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标,看收入的增长是否达到标准,采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标,还涵盖了很多客户的指标进去,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

3.由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值。以综合评分的形式,定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图:

4.结果分析

4.1中外运敦豪平衡计分卡的成功之处:

1.中外运敦豪使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系,并充分意识到平衡记分卡的重要性。中外运敦豪明确了他们的长期战略目标――成为全球市场的市场领导者,并维持这一地位。然后,他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。中外运敦豪意识到要达到这样的目标,必须从客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡计分卡的重要性。

2.中外运敦豪根据中国的国情对总部使用的指标进行调整,然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部再次调整,然后向下级一共39个分公司扩散。

3.由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标,中外运敦豪的管理层得以及时跟踪并修正指标,提高了效率,增加了透明度,管理因此变得更加便捷有效。中外运敦豪的39个分公司可能存在地区的差异,但评估体制是一样的,因而他们也就多了一份共同语言:无论是在服务质量还是在服务效率上,这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。

4.中外运敦豪把平衡记分卡和浮动薪资联系起来,企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效,员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展,明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。

4.2中外运敦豪平衡计分卡的不足: 1.中外运敦豪的平衡计分卡架构并不完整

平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略,这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩,即:财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架,而中外运敦豪的平衡计分卡在表面上只能看到三个维度,但实质上只涉及到平衡计分卡的两个层面,缺少“内部流程”和“学习与成长”层面,而这对任何公司成功执行战略都是至关重要的。

2.财务层面的指标有所缺失

卡普兰和诺顿认为,衡量一个战略是否得到有效执行,要通过长期股东价值判断,因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现,增长战略强调长期财务成果的实现。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面,这很可能与中外运敦豪当时所处的环境、公司运营的具体状况有关。

3.在指标分类方面有待优化的地方

指标分类体系中存在归属关系不当的问题,比如,第二部分的“顾客保有率、新增客户”实际上放在“客户层面”更合适;此外,“员工流动率”就属“学习与成长层面”

4.3借鉴:

1.平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致;

2. 平衡计分卡的目标必须根据中国的具体国情进行调整;

3. 平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革,如果处理不当,则会带来风险。

5.总结

平衡计分卡作为一种绩效考核模型,由四个方面的指标组合成一个结构化的指标体系, 它的四个方面的指标设计分别针对着四个问题的回答:财务方面、内部经营方面、学习与成长方面、客户方面,文章并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系,其相互驱动的效果又紧密结合并支持组织的愿景与战略。通过这四个方面的指标构架对绩效进行监控和考核,使战略落实于实际的绩效,并为绩效的改进提供突破点。

中外运敦豪平衡计分卡的使用无疑是较为成功的,它在对自身情况充分了解的情况下,积极寻找发展方向,率先引入ABC,经过实践的检验,该法取得了令人满意的成果,但是仅仅这样是不够的,为了进一步发展,中外运敦豪将改进的目光投向内部运营程序和客户服务方面,这与平衡计分卡的核心思想不谋而合。于是,中外运敦豪引入了平衡计分卡,并在充分了解企业自身战略的情况下,对该法做了部分调整,从而平衡计分法具有了中外运敦豪的特色。

当前中国的企业还有很多不足之处,在运用平衡计分卡的过程中,面临许多障碍和困难,因此,对于中国的企业,平衡计分卡的实施显得更为艰难,这也是平衡计分卡发展所面临的一大挑战,更是平衡计分卡弊端的显现。据调查,我国企业在尝试应用平衡计分卡的过程中,大多数的效果不理想。因此,在对中外运敦豪平衡计分卡进行分析之后,也得到了其中的成功之处与不足,更得出了可以借鉴的经验。我国的企业要想在应用平衡计分卡过程中取得好的成效,必须做到这样几点:获得高层的充分支持;注意沟通和反馈;与企业激励机制挂钩;与企业预算结合在一起;重视信息系统的完善。

平衡计分卡的发展过程是一个不断完善的过程,只有企业在实践中不断探索,不断改进,才能取得更好的效果。

参考文献

裴宏森:《绩效考核实务》,第1版,机械工业出版社,2008.6,P163

魏钧:《绩效考核指标设计》,第1版,北京大学出版社,2010.10,P72

刘美凤,方圆媛:《绩效改进》,第1版,北京大学出版社,2011.7,P295

文跃然:《薪酬管理原理》,第1版,复旦大学出版社,2004.8,P142

陈维政,余凯成:《人力资源管理》,第3版,北京:高等教育出版社,2011.3,P225 方振邦,罗海元:《战略性绩效管理》,第3版,北京:中国人民大学出版社,2010,P345 赵曙明 《人力资源管理》第十一版 电子工业出版社 P224

魏钧《绩效考核指标设计》 北京大学出版社 P161

赵涛《人力资源工作制度规范与流程》北京工业大学出版社 P119

陈辟濠《命脉》 吉林文史出版社 2004年11月第一版 P82

范文九:人力资源管理课程的心得体会

人力资源管理课程的心得体会

这学期我有幸学习人力资源管理,使我受益颇丰。

也许这话听着已经习以为常了,因为它总是被“徒弟们”提及,但是,这的确是发自我肺腑的,也许用“受益颇丰”这四个字也难以表达我这学期上人力资源管理课的收获。

在这与众不同的课堂里,我学到的不仅是人力资源方面的知识及以后职业规划、求职面试的技能,等等,深刻影响了我的人生观与价值观,激励着我积极、乐观的往奋斗。

每节课下,我们都难舍难分,尽管老师拖堂,我们尽然没有往日一丝期盼下课之意,而总是怪时间太无情,跳动地太快,因为我们就像一株株小草被滋润过一样。意犹未尽,这种感情依旧在期末上演。乃至在提笔前,我还是不太想承认老师的课真的结束了。

从短期获益来讲,每节人力资源管理课都是轻松愉悦的,它完全是我们的心理调试课,亦或是心情放松课。老师铿锵有力的讲话,诙谐幽默的谈吐,带给我们的不仅仅是她特有的自信和幽默,更是我们从中受到的感染积极的人生观,尽力往捕捉、享受生活的美好。

从长期获益来讲,人力资源管理课使我受益终生。这一点也不夸张。考研、考公务员的技巧,职业规划,个人能力的培养,处理事情的能力,个人“名牌”的设立等等,足够让我受益终生。因为教给我们的东西是融进我们生命中的东西,这真的是我大学生活中宝贵的财富。

我真的很庆幸老师给我留下了两样特别珍贵物质财富——一样是“灵性”特色——思考,另一样是精神财富的载体——语言。

感谢老师在人力资源课上的教导,给了我们很多知识,相信在以后的学习、生活、工作的道路中都会得以施展。您总是说很喜欢我们班的同学们,喜欢给我们上课,殊不知我们更喜欢你,更喜欢上你的课。现在还在惦记着、回味着„„ 最后,祝老师身体健康,工作顺利,心情舒畅,永远年轻

范文十:人力资源管理课程设计

南京工业大学

课程设计报告书

2012—2013 学年第 2 学期

题目:哇哈哈有限公司人力资源管理系统设计

专业: 人力资源管理 班级学号: 1103班01号 学生姓名指导教师: 陈同扬

目 录

1、 企业概况-----------------------------1 2、 职位分析文件-------------------------2 3、 招聘计划-----------------------------25 4、 职前培训计划-------------------------27 5、 绩效考核体系-------------------------29 6、 合益法职位评估-----------------------40 7、 薪资调查表---------------------------41 8、 工资等级线---------------------------42

企业概况

公司简介

作为在中国乃至全球极具影响力的顶尖食品饮料制造商,娃哈哈在25年创业历程中一直以年均高达70%以上的增幅稳健成长,现已发展成为中国规模最大、效益最好的食品饮料生产企业,拥有总资产300亿,在职员工近30000人。娃哈哈在全国29个省市建有59个生产基地、160多家分公司,拥有360余条世界一流的自动化生产线、国家级企业技术中心以及CNAS认证的实验室,主要研发、生产、经营含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品、婴幼儿奶粉等9大类100多个品种产品。在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构,通过庞大的营销网络使得娃哈哈产品畅销全国各地。25年来,娃哈哈已累计实现营业收入超过3500亿元,上缴国家税收超过250多亿元。2011年,娃哈哈集团在宗庆后总经理的带领下,实现营业收入678亿元,实现利税123亿元,集团销售产量、收入、利税等各项指标已连续十四年位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位,中国制造业企业500强64位,中国企业效益200佳第25位,中国上规模百强民营企业中,娃哈哈收入位列第8位,利润第1位。公司至今无一分银行贷款且银行存款超过150亿元,预计2012年可实现营收850亿元,进一步稳固娃哈哈在饮料行业龙头地位

多元发展

2002年,娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨,选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才,以一流的设备,一流的设计,一流的面料,高起点进入童装业,按国际"环保标准"组织生产,并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟,在全国首批开立了800家童装专卖店,一举成为中国最大的童装品牌之一,初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心,为开创企业发展新支点,进一步向多元化企业进军奠定了基础。

企业文化

1、娃哈哈宗旨:娃哈哈健康你我他欢乐千万家 2、娃哈哈精神:励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息 3、娃哈哈经营哲学:凝聚小家发展大家报效国家 4、娃哈哈座佑铭:先将诚信施于人才能取信于人 5、娃哈哈工作要求:认真严格主动高效 6、娃哈哈行为准则:忠诚创新负责亲情 7、娃哈哈工作作风:拉得出打得响过得硬 8、娃哈哈人才观:唯德唯才有用即才人皆为才 9、娃哈哈团队意识:道相同心相通力相聚情相融

10、娃哈哈核心价值观:敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精

职位分析文件

职位分析调查问卷—总经理(高层)

访谈法—总经理(高层)

访谈目的:职位体系设计、核心职位的确认、部门经理的关键职责、权限、任职资格

以及组织在薪酬、考核方面存在的问题和现有考虑。

访谈导入语:

您好!很高兴今天有机会和您进行交流,我们希望通过交谈了解××公司人力资源管理方面的一些情况,并与您共同探讨公司在改制过程中需要解决的一些问题。我们保证我们将做好访谈信息的保密工作,我们的交谈只对事,不对人。

接下来,我们会有针对性地向您提出一些问题,希望您能够客观地、开诚布公地说出您的看法和意见。

好,我们现在可以开始吗?

Q1:请问您进入快速消费品行业多久了?以前从事过哪些行业、担任过哪些职位? Q2:贵公司的核心价值观是什么?贵公司未来3-5年的经营规划是什么? Q3:您目前经营工作的重点是什么?遭遇到哪些困难?

Q4:您认为贵公司组织结构、岗位职责和人员配置(人数、学历、资历、行业经验等)能否支撑目前的工作?如果不能,哪里需调整和改善?(例如:,营运和客户经理工作如何界定和分工?)

Q5:贵公司的人才培养机制(选、用、育、留、激),如何管理与支持?

Q6:目前贵公司经营情况如何?包括销售,营运,执行等各方面,您认为哪些环节需要改善(相关数据)?

Q7:客户满意度工作现况如何?是否有具体的提升计划? Q8:经销商日常会议沟通机制的设定(例如营销月会、周会等)?

Q9:您经常通过哪些管理系统来进行经营管理工作?关注哪些KPI指标?

Q10:您认为贵公司核心优势是什么?不足是什么?为了取得更大的经营业绩,您认为您本人需要提升哪方面的能力?需要公司哪些支持和帮助

职位说明书——总经理(高层)

调查问卷——总会计师(高层)

职位说明书——总会计师(高层)

营运经理调查问卷

职位说明书——营运经理(中层)

微生物检验主管调查表

职位说明书——微生物检验主管(中层)

接待员调查问卷

职位说明书——接待员(基层)

送货员访谈提纲

访谈目标:了解送货员日常工作,工作职责以及任职的基本要求 访谈对象:杭州娃哈哈公司基层送货员 访谈职位:送货员 访谈时间和地点: 访谈内容:

(1)请问您的姓名、职务、职务编号是什么? (2)您所在的部门?直接上级主管是谁?部门经理是谁? (3)您所在岗位的目标是什么?

(4)您工作的主要职责是什么?请列举1~2个实例。 (5)工作中遇到的最大挑战是什么?有其他人员的协助吗?

(6)工作中容易出错的地方有哪些?产生错误的原因主要是什么?对其他工作有什么影响? (7)岗位的任职资格要求大致有哪些?例如教育背景、工作经验等。 (8)您的工作关系有哪些,包括公司内部和外部?

(9)公司从哪些方面对您的工作绩效进行考核?您认为从这些方面来考核是否合理?有无改进的建议?

(10)您在日常交通运输工具维护方面要花费多少精力? (11)工作中有什么不安全的因素吗?

职位说明书——送货员(基层)

招聘计划

一、招聘人数统计:

招聘岗位 招聘人数(人) 岗位要求、职责 营运经理 2名 接待员 30名 (合计) 32

二 、信息发布的时间与渠道:xx月xx日通过xx渠道 负责人;xx

三 、招聘小组人员名单及分工

组长:xxx(人力资源部总监)全面负责招聘工作

组员:xxx(直线经理、营运部主管、后勤主管、上期应聘成功者)负责招聘活动具体项目 xxx:负责应聘人员接待,应聘资料整理

xxx:具体负责招聘信息发布,面试、笔试安排

四、 选拔方案即时间安排

x月x日至x日:发布招聘信息

x月x日至x日:接待应聘者,整理资料,资料筛选 x月x日至x日:笔试、面试

营运经理招聘: x月x日:初试 X月X日:复试

初试方式为笔试;复试方式为文件筐测试,由营运部门负责,人力资源部协助 接待员招聘: X月X日:初试 X月X日:复试

初试复试方式都为面试。初试由公司后勤部负责,人力资源部协助。

五、新员工上岗时间:x月x日 六 招聘费用预算:

广告媒体费用:x元 经费:x元

招聘人员补助费:x元

七 、 招聘工作时间表

x月x日: 撰写招聘广告

x月x日: 在目标报社、网站刊登广告 x月x日: 整理、筛选应聘者资料并通知 x月x日: 根据资料拟定面试题目 x月x日: 进行接待员的面试

x月x日: 进行营运经理笔试 x月x日: 进行营运经理面试

x月x日: 进行人力资源经理,分公司经理复试 x月x日: 录用决策

x月x日-x月x日:向录取者发送录取通知 x月x日: 新员工岗前培训 x月x日 :正式上班

八 、面试注意事项

1、注意保持面试地点的干净整洁 2、面试过程中避免无关人员随意走动 3、考官在面试过程中药注意时间

职前培训计划

一、 岗前培训时间: 二、 岗前培训目的:

了解企业;适应环境;顺利工作

三、岗前培训内容:(包括公司培训和部门培训) 前期:公司政策和法规

介绍同事

介绍环境介绍工作 安全培训 薪酬计划 升迁计划 后期(主要):

营运经理:

第一周:1熟悉卖场学习卖场工作规定,服务仪容仪表要求、卖场考勤、请假、用餐规定、购物、出入规定;熟悉人员熟悉门店人员和区域督导工作对接人员 第二周:事务性工作学习值班店经理检查表、交接班表,每日、每周、每月工作和提交报表、每日开店、闭店流程、消防;熟悉岗位职责门店负责人、前台主管、后台主管、前台营业员、后台营业员岗位职责

第三周:熟悉促销部门、促销活动方案;DRP实操用DRP操作各项流程(削价、报损、调价、配送申请、收货、退货、调拨)

第四周:流程学习门店处理顾客投诉、采购召回、门店调价、门店市调、门店调拨、商品缺货处理、门店收货流程图、申偿、门店补货、商品削价、商品报损、商品铺货流程学习 第五周:熟悉公司标准环境卫生标准、后仓管理标准、陈列十二大原则;用品学习学习用品商品知识、销售技巧、QS、三证、保质期管理、卫检查询、商品分类、陈列标准

第六周DRP实操查询各项数据(销售部门、客单价、单品统计、交易实况、分类统计、ABC分析、按商品、按部门、按部门、按标准最小分类、按其它分类查询)

流程学习;员工意外受伤处理、顾客意外受伤处理、门店盘点、门店每月例盘、门店销售撤消、门店非正常商品手收、门店因电脑故障、停电手收流程图 第七周:与经理对班,实践门店管理工作

第八周:企业文化、目标、精神、核心价值观、理念、行为准则;熟悉组织架构公司的组织

架构和营运、门店组织架构;员工薪酬福利制度;加班、假期、余钟核算、考勤、转正、薪酬、离职、劳动合同管理制度;营运部门的绩效考核标准与要求

接待员:第一周:了解服务知识的作用和培训内容, 岗位职责的培训内容。 第二周:树立正确从业观念的内容和重要性 应当具备的从业心理 第三周:快速消费品行业的特点 优质服务的含义和构成

第四周:驾驭自如的语言能力与交际能力 敏锐的观察能力与灵活机智的应变能力 第五周:接待礼仪与送客礼仪培训,接听电话与打电话礼仪的声音要求与注意事项,针对于平日接待过程中的投诉问题进行分析。 例举可能发生的问题并行分析 第六周:学习日常用语。 学习岗位英语。

五、 岗前培训准备

1、 新员工培训资料袋 2、 新员工背景资料

3、 新员工培训前调查问卷 4、 新员工培训课程日程表 5、 签到表

六、 培训过程控制 七、 培训后监控

1、 培训课程效果调查问卷 2、 理论考核

3、 入职培训评估表 4、 培训座谈会 5、 办理相关手续 6、 入职岗位培训跟踪 7、 转正考核 8、 培训教材

八、 新进员工培训的技巧

1、 分配工作岗位 2、 对旧员工进行培训 3、 计划

4、 规范的培训 5、 在工作中培训 6、 负责任的工作态度 7、 指正错误

绩效考核

总经理绩效考核编制原则:

整体性、广泛性和侧重性原则:总经理工作职责大,管理方面涉及的范围广,要求高,工作职责方面的考核占比最大,哇哈哈公司对总经理的职责的考核包括了财务管理,客户管理,人力资源管理,资信管理,安全管理等方面

多样性原则:总经理的举措对整个公司经营有重大影响,所以态度、品行、执行能力也很重要,哇哈哈公司对总经理进行了品德言行,对企业文化贡献等方面的考核

公平性原则:高层领导着也会犯错误,且对公司影响重大,所以违纪考核很重要。哇哈哈公司对总经理在公司仲裁诉讼和自身的违纪违章进行考核

总经理(年度)绩效考核表

总会计师考核编制原则:

标准化原则:总会计师主管公司总的财务状况,公司针对营业状况和绩效目标对总会计师的职责有严格的标准和要求,所以主要是财务指标的考核

灵活性原则:总会计师职务本身有其创新性和灵活性要求,有利于公司经营,娃哈哈公司对总会计师创新能力及其培养,进步状况考核

总会计师年度绩效考核表

被考核人姓名: 职 位: 总会计师 考核期间: 考核人:

评分等级标准:S-卓越,非常优秀,被视为榜样 E-好,满足理想要求 G-较好,无过失,满足基本要求 C-一般,略有不足,最好努把力 U-差, 未满足要求,需非常努力改进

其中代表分值:10<S≤12 8.5<E≤10 7<G≤8.5 6<C≤7 U≤6 (打分时可精确到0.1)

各考察项目得分计算:∑(考察项目各业绩指标分值×考核等级分/10)

营运经理考核编制原则:

直接原则:营运经理主要负责公司商品运营管理工作,职责明确,绩效结果清晰 公司对营运经理侧重予直接通过他的业绩来考核是否达到预订目标。

同时原则:在考核营运经理绩效是否达标的同时,也考核平时的行为包括领导力和处理事情所反映的品行

营运经理年度绩效考核表

2、此表用于年度考核。 3、此表适用于营运经理。

4、此表由人力资源部发放,直接上级考核填写后,返还人力资源部。 5、此表评价因素栏各板块在总分中的权重可根据各个考核阶段的工作侧重点进行分配。

微生物检验主管绩效考核编制原则:

技术性原则:微生物检验有较高的专业知识要求,公司主要考核该部门主管的技术能力,包括上级布置的技术性任务以及日常工作涉及的技术工作。

最低标准原则:技术检验有其最低标准,从而设置工作的合格标准

微生物检验主管年度绩效考核

接待员绩效考核编制原则:

目标性原则:接待员作为基层职位,目标职责明确,关系简单,主要考量接待员的目标任务完成情况

相关性原则:接待员的服务质量,仪容仪表等直接影响客户满意度,因此相关因素都作为考核内容

接待员年度绩效考核表

送货员绩效考核编制原则:

一般性原则:绩效=态度*能力,送货员的工作完成情况和质量与作态度作为主要考核内容,出勤率作为次要考核项

全面性原则:通过自评,相关人员和直接上级全面评估送货员工作绩效

送货员年度绩效考核表

合益法职位评估的点值

薪资调查表

工资等级线