公务员品绩管理

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范文一:公务员成绩

查看:2012湖北公务员笔试阅卷对外开放 成绩5月底公布 湖北公务员考试分数线汇总(2007年-2011年)

综合成绩计算

考生综合成绩采用百分制计算。

1、普通职位

不组织专业科目考试的,综合成绩=(行政职业能力测验+申论)÷公共科目试卷满分之和×50 +面试成绩÷面试满分×50;

组织专业科目考试的,综合成绩=(行政职业能力测验+申论)÷公共科目试卷满分之和×50 +专业科目笔试÷专业科目笔试满分×10+面试成绩÷面试满分×40。

2、遴选选调生职位

不组织专业科目考试的,综合成绩=(行政职业能力测验+申论)÷公共科目试卷满分之和×30 +面试成绩÷面试满分×70;

组织专业科目考试的,综合成绩=(行政职业能力测验+申论)÷公共科目试卷满分之和×30 +专业科目笔试÷专业科目笔试满分×10+面试成绩÷面试满分×60。

3、公安(含森林公安)机关职位

综合成绩=(行政职业能力测验+申论)÷公共科目试卷满分之和×40 +公安基础知识÷公安基础知识满分×10+面试成绩÷面试满分×50。

4、乡镇机关定向招录村(社区)主职干部职位

湖北省2012年遴选选调生和考试录用公务员笔试最低合格分数线公告

  一、2012年湖北省公务员考试计分方法

  总分,按100分折合计算。其中,非公安类按行政职业能力、申论各占50%计算;公安类行政职业能力、申论、公安基础知识分别按40%、40%、20%计算。

  二、2012年湖北省公务员考试最低合格分数线

  1、省级机关:总分不低于50分;行政职业能力不低于50分。

  2、市、州级机关:总分不低于45分;行政职业能力不低于45分。

  3、省直管市、神农架林区、县(市、区)、公安(森林公安)机关基层单位、省级司法行政机关监狱劳教系统(不含省监狱局和省劳教局机关):总分不低于40分;行政职业能力不低于40分。

  4、全省乡镇(街道)机关:总分不低于35分;行政职业能力测验不低于35分。

  5、地税、工商、质监系统、无线电管理部门和国家安全机关等省以下垂直管理系统按招录机关的实际机构层级确定最低合格分数线。

  考生成绩达不到报考职位所在层级的最低合格分数线,不能进入资格复审;高出相应最低合格分数线的,按报考职位招录计划与报考人员1:3的比例,从高分到低分的顺序,确定参加资格复审人选。省直机关、省以下垂直管理系统、全省公安(森林公安)机关、省级司法行政机关监狱劳教系统的资格复审公告将在2012年遴选选调生和考试录用公务员专题网站发布。各市州、直管市、神农架林区资格复审公告在各地公务员主管部门指定的网站发布。

  

通过资格复审的人数达不到计划录用人数与面试人选比例的招考职位,将通过网上公开调剂补充人选。需要调剂的职位将于6月中旬统一在湖北省2012年度遴选选调生和考试录用公务员专题网站发布。

  中共湖北省委组织部

  湖北省人力资源和社会保障厅

  湖北省公务员局

  二〇一二年五月二十八日

范文二:公务员绩效

随着知识经济的蓬勃发展,人力资源价值在经济社会发展和竞争的格局下越发显现。世间的一切事物中,人的因素极为重要,发挥着巨大作用,在三大人才领域中公务员队伍的建设和发展举足轻重,这主要是因为他们是制定政策、执行政策、维护社会正常运转的重要力量,因此,加强这支队伍建设,不断提高其素质,关系到国家、关系到我们党生死存亡的大事,一定要给以足够的重视。在诸多提高公务员素质的方式方法中,公务员绩效考核是提高公务员素质,加强公务员队伍建设的一个十分重要的手段。

公务员绩效考核是公务员管理中的重要环节。公务员的绩效考核是指国家行政机关根据法定权限对公务员完成岗位目标的过程进行考察,对其成绩和贡献作出评价,并根据这个评价对公务员进行管理的一种公共部门人力资源管理职能。他的主要依据是《中华人民共和国公务员法》、《公务员考核规定(试行)》等相关法规。2008年我市按照市委市政府“十项绩效工程”的要求,在全市公务员中实行了公务员绩效考核,简要的说就是以公务员职位职责和承担的工作任务为基本依据。把公务员德、能、勤、绩、廉的表现情况量化分解成若干要素,并且对每个要素赋予了不同的分值(含定性和定量)。考核采取平时记实考核与年终考核相结合的方式进行,平时考核,即分管领导根据所分管人员平时表现和完成工作任务情况量化打分评鉴。年终考核,就是在本人年终述职的基础上,领导班子、单位职工进行民主测评量化打分,同时还要有服务对象的测评打分,最后按照以上四项得分权重后确定每名公务员的绩效考核结果。

通过一年的绩效考核试行工作,笔者在调查中发现,现行公务员绩效考核存在着一些难点,主要是,一是个别单位领导及少数公务员对绩效考核工作仍有模糊认识,有的认为考核工作年年搞,年年都是老一套,不会有什么新花样,对考核工作满足于依葫芦画瓢,只图形式,不讲实效,把考核工作当成工作负担。二是考核绩效指标不明确。一方面,现行的公务员考核制度中规定的“德、能、勤、绩、廉”五项标准只是原则性规定,缺乏对各个职位责、权、利的科学系统分析,部门之间、被考核者之间缺乏可比性,质量得不到保证。另一方面,绩效考核定性有余,定量不足,只注重性,而忽视量。我们的绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则,但在实际的考核中,往往忽视量的测评。三是对平时考核重视不够。一方面,一些公务员以工作忙为借口,记载平时考核手册不认真,应服了事,成绩说的多,不足说的少甚至不说。另一方面,一些单位的分管领导,对所分管人员的平时考核评鉴缺乏客观性和真实性,平时考核打分高,存在横向领导间互相比较,怕部下人员平时考核分数低,年终考核受影响。纵向怕影响部下工作情绪,面子上过不去,影响相互间关系,也是怕得罪人的一种表现。四是在年度考核中,还在使用以前的考核方法。一方面,一些单位个别领导工作怕麻烦,多一事不如少一事,还是愿意使用老一套的考核方法,部门负责人进行评价,过程单一,评选结果余地大。另一方面,具体工作人员工作不认真,对现行考核办法学习不够,办法不掌握,特别是对考核办法要求征求服务对象意见中,对服务对象群体掌握的不准确,缺乏科学性,使得考核难以公平。五是绩效考核管理功能缺失。主要表现为绩效考核结果的反馈不足,绩效考核结果与公务员的职位升迁、待遇关联不大,不能利用绩效考核结果为公务员的发展提供依据。

综上,笔者认为,要提高公务员绩效考核质量,需要做好以下几方面工作。

第一,要提高认识,明确开展公务员绩效考核工作的重要意义。众所周知,绩效考核广布于企业管理之中,企业通过对员工绩效评定,兑现其职务、职位、薪金、福利待遇等,用以激发员工的积极性及竞争意识。我国的公务员考核制度是在干部考核制度的基础上建立和发展起来的。近年来,以胡锦涛同志为总书记的党中央从加强党的执政能力,巩固党的执政地位的战略高度,对干部考核工作提出了新的更高的要求。胡锦涛同志在中纪委第五次全会上明确指出,要抓紧制定体现科学发展观和正确政绩观要求的干部实绩考核评价标准,完善干部考核、考察的制度和办法。根据这一要求,结合我市实际,依据《中华人民共和国公务

员法》、《公务员考核规定(试行)》,黑河市出台了体现科学发展观要求的干部考核评价办法《黑河市国家公务员绩效考核实施办法(试行)》。通过建立以工作绩效为核心与公务员平时和年度考核相结合的评价体系,科学准确客观公正的评价每位公务员工作绩效和德才表现,增强公务员责任心、使命感,提高工作效绩,激励和鞭策公务员提升素质,勤奋敬业,创一流工作业绩,为实现经济社会又好又快发展的目标而勤奋工作。这一办法的出台,使得对公务员考核更具实效性、科学性,必将进一步促进公务员素质的提高,进一步促进服务型政府的建设。

第二,要加强领导,精心组织,确定专人负责,把绩效考核纳入重要议事日程。公务员绩效考核是实施提高政府服务水平的重要内容之一。需各级领导高度重视,以学习实践科学发展观为指导,纳入重要工作日程,要一把手负总责,落实专人具体抓,切实把公务员绩效考核工作当成抓班子,带队伍的一件重要事情落实好,精心谋划,定期研究,使公务员绩效考核工作不断创出新路子。

第三,要进一步深化行政管理体制改革,借助新一轮政府机构体制改革,加快制度创新,通过完善政策和立法,使公务员绩效考核走上制度化、规范化、法制化的轨道。

第四,建立公开民主的多重考核体制。对公务员的考核不仅包括公务员的自我考核、领导考核、党组织和权力机关的考核,还应当引进政府管理和服务对象即社会公众的考核,建立起官方考核与社会公众考核相结合的考核制度。

第五,建立标准化的绩效考核指标体系。要在科学分析的基础上,充分考虑单位领导与普通公务员之间的管理需求差异,建立定量分析和定性分析相结合的绩效考核体系。绩效考核指标的确定,要从实际出发,符合工作实际,能够做得到,实事求是。要在德、能、勤、绩、廉全面考核的基础上,按职位、职责要求,对政治素质、职业道德、业务能力等方面内容进行评价,重点是对全年工作任务完成情况进行绩效评价,即要注意在工作上的表现,也应了解工作时间外尊纪守法情况;既看日常工作,也要看在执行临时任务和处理、应对突发事件中的品行表现。通过这些方面的量化打分与评价,客观公正,真实准确地反映一名公务员当年的实际表现与作用发挥情况。只有这样才能防止个别领导者或心态不公者凭个人好恶或主观印象脱离实际情况去评价人。

第六,选择合适的绩效考核方法。坚持领导考核与群众考核相结合,既要体现行政首长负责,提高行政效率,又要贯彻群众路线,避免唯长官定论或完全民主化的现象。坚持平时考核和年度考核相结合,以平时考核作为年度考核的基础,平时考核必须形成规章制度,要详细记录公务员的平时表现与工作实绩,在此基础上定期考核,包括季度考核和半年考核,真正做到考核有据。考核的方法要简便易行,注重实效。考核中可多形式、多渠道、重内容、求实效,杜决因考核不认真而发生片面性、武断性和盲目性。把定性考核与定量考核、平时考核与定期考核、领导考核与群众民主评议有机地相结合,做到考核内容完整,考核程序完备,考核结果真实。

第七,科学合理地运用好绩效考核结果。正确地兑现年度考核结果能起到惩戒与警示作用,有利于激发广大公务员潜在的积极性发挥,充分体现能者上,庸者下的理念,使绩效考核成为激励广大公务员想干事、能干事、干成事的有效手段,充分地发挥绩效考核的作用。

公务员绩效考核制度是公务员制度的重要组成部分,是人事行政的重要内容,是培养、发现和选拔优秀管理人才的重要途径。随着“服务型政府”理念的深入,我国政府更加重视对公务员绩效考核制度的实施和改进。与企业人员绩效考核不同,公务员绩效考核内容很难被量化成具体指标,因此更注重社会公众的参与和上级的评价,公务员绩效考核的特性决定了考核实践的难度。

1994年,人事部出台了《国家公务员考核暂行规定》,对公务员考核的内容和标准作了具体的规定,初步建立了绩效评估制度的基本框架。《公务员法》关于考核的规定只有五个法条,原则性很强,并且没有制定全面、具体、规范、统一的国家公务员考核法,国家公务员考核工作的权威性不够,考核方法不科学、考核监督机制不健全的问题比较突出。具体表现在:

一、不同部门相同考核标准,没有特性。现行的考核制度过于笼统,全国基本一致,都是从“德、能、勤、绩、廉”五个方面建立考评体系,并只是作了一些简单的定性说明。这样的考核制度很难体现不同类别、不同层级公务员的基本要求,起不到考核的应有作用。

二、考核过程流于形式,激励和指导作用不大。我国公务员的考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次;同时规定优秀的比例一般为10%,最多不能超过15%。在实际操作中,由于考核者不愿意得罪人的心理,对大多数被考核者都采用“趋中”定级。考评内容普遍一致,缺乏个性,内容雷同,套话连篇,对个人事业的发展没有明确指导意义。

三、考核方式缺乏科学性。实际操作中,大多部门只注重定性考核,忽视定量考核,注重年终考核,忽视平时考核。使考核有很大的主观性、片面性,不能准确地反映被考核者的实际工作情况。

四、考核救济渠道薄弱。由于公务员工作的特性,有的部门上下级缺乏沟通,机关与群众缺乏沟通,导致出现误评、错评,影响公务员的工作、生活。

五、考核的监督机制仍不完善。目前,我国政府机关普遍缺乏专业的考核组织,并且缺少相关监督机制。

因此,深化公务员考核制度改革,对发挥考核的激励作用,营造和开创公务员“人才辈出、人尽其才”的新局面具有非常紧迫的现实意义。

认为,公务员考核制度可以在以下几个方面改进:

一、考核内容方面。考核内容应根据不同部门、不同岗位,和实际工作的具体内容设定不同的考核内容,注重量化、个性化,使考核标准的导向定位于使公务员“权为民所用,情为民所系,利为民所谋”,注重服务理念、服务效率和质量,真正起到激励和指导公务员工作的作用,改变原有考核制度过于死板、执行难的问题。

1.考核内容可以主要包括以下几个部分:

工作能力考核:这主要针对一般的任务性工作,如文秘的工作能力就该包括打字速度及正确率,接电话的能力,整理资料、编写演讲稿等,该项考核是对任务的完成情况考核;

勤奋考核:工作努力程度;

品德考核:包括职业道德,人际关系,思想品德,政治立场等方面内容;

廉洁考核:是否有贪污腐败行为;

绩效考核:公务员工作对所在部门的贡献率。

2.注重内容的个性化和量化:

根据公务员工作性质的不同,考核内容分配不同的权重,对于文秘这类劳动密集型的岗位,注重其工作能力的考察,建议占到30%左右。对于中上层领导则注重其绩效、廉洁的考核,宜各占40%和20%。不仅如此,对于各岗位的责任说明书可由绩效部门与公务员自己共同编写,并且每月根据新的任务、新的情况作出调整。

二、考核方式方面。外部测评和内部综合测评方式相结合,根据工作性质不同,各个绩效考核部门对最终的评价结果给予不同的权重。对基层部门又与群众密切相关的公务员,其评价主体应为绩效部门、群众意见、同事意见、领导意见相结合,权重依次递减。

三、考核保障方面。为了保证公务员的绩效考核公开、公正,除了注重考核主体的甄选,还应建立相关制度的保障。并采取多种渠道保证实施效果。

1.加强公务员立法的建设,明确规定公务员责任,奖惩措施,做到考核有法可依,增强权威性和强制性,严格禁止妨碍民主测评的行为,一经发现将予严惩。建立公务员考核责任制,从制度上明确考核主体、监督部门的责任,从思想上重视公务员的绩效考核,杜绝“人情考核、关系考核”的现象。

2.加强对公务员考核的救济环节,设立完善的救济渠道和系统的救济程序,如个人对考核结果有异议可申请复评,一旦复评生效,就要组织相关人员根据程序进行严格评审,保证结果的公正性。

3.在网络上建立考核评议系统,增强公众参与度。评议结果根据部门和岗位特点在媒体上进行公开,公众也可以通过网络、电话、通信等方式对评议结果发表意见,由专门部门对意见进行合理处理。

范文三:我国公务员绩效管理的问题与对策

作者:田祚雄

武汉学刊 2007年03期

  20世纪80年代以来,绩效管理被一些发达国家引入政府改革的领域,成为政府新公共管理运动的重要举措。对政府实行绩效管理,是我国行政体制改革的必然选择。随着我国改革的不断深入和政府管理水平的不断提高,越来越多的地方政府开始推行政府绩效管理。我们武汉市自今年起,也正式推行以“经济、效率、效益、公平”为标准的公共部门绩效管理体系。“政治路线确定后,干部就是决定的因素。”政府绩效管理任务的最终落实要靠广大公务员干部队伍的统一认识和积极作为,因此,健全和强化对我市公务员的绩效管理是推动和保证全市绩效管理工作顺利有效进行的重要基础和保证。

  一、我国公务员绩效管理中存在的问题

  公务员绩效评估是绩效管理的核心环节,也是一个世界性的难题,是“最复杂且最令人头疼的行政事务”。我们认为,我国公务员管理中还存在一些与绩效管理不相适应的问题。

  一是绩效考核指标效度较低。公务员绩效评估指标的设计是否科学合理,直接关系到评估的准确性和有效性。要建立科学适宜的评估指标,就先要加强对各工作岗位进行科学的分析和准确的定位。根据不同部门不同类别不同层次的公务员应制定不同的评估指标体系。我们现行的公务员考核制度中规定的“德、能、勤、绩、廉”五项标准,都只有原则性的规定,绩效评估标准过于笼统,评估内容大体相同,部门之间、被评估者之间缺乏可比性;很多机构都没有工作说明书,没有进行过工作分析,在这种情况下,某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清,评估者无法科学地“评”只能模糊地“估”。这就使指标提取的科学性上打了折扣,随意性增大,效度得不到保证。

  二是绩效管理评估方式单一。主要表现在:(1)重领导考核轻群众考核。绩效评估要么是领导说了算,根本不考虑群众的评论;要么采取极端民主化的做法,把决定权全部交给群众,搞无记名投票或轮流坐庄,或者是“你好我好大家好”,评估最终流于形式。(2)重定性评估轻定量评价。我国公务员考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则,但在实际的考核中,因为考核指标的设定模糊,无细化量化分解,往往导致无法进行定量测评,这就造成了考核既缺乏科学性,又难以避免随意性和片面性。(3)重年度考核轻平时考核。虽然我们也提倡年度考核与平时考核兼顾,但实际操作上,对公务员的考核主要还是停留在年终的一次性考评上。再者,目前我们还缺乏一套系统且实用的平时考核办法,而且有些部门根本就没有平时考核办法,仅凭领导主观下结论。

  三是绩效管理主体非专业化现象较为普遍。公务员绩效管理是一种专业性较强的管理活动,要求管理者具有相关的专业知识与专业技能,特别要具备开发绩效管理系统的专业技能,只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我们现行公务员评估方式一般是采用自上而下的单向评估模式,评估主体与评估客体之间缺乏有效沟通。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的认识分歧,而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。另一方面,我们现行公务员评估主体一般由部门负责人、本部门人事等有关单位负责人和公务员代表三方组成。现实中很多从事政府人事工作的人员也缺乏相关的专业知识与技能,评估很难做到科学化、合理化、规范化,存在较大的随意性。

  四是绩效管理功能发挥不足。主要表现为:第一,绩效结果的反馈不足。在对公务员反馈评估结果时,有的政府部门只反映考核等次,有的只反映领导的评语,根本不考虑被评估人的反应,有的甚至不反馈,我们缺乏评估客体合理复议申诉的程序安排。第二,绩效评估结果的使用不足。公务员的评估结果与其他管理活动关联不大,公务员职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的,而作为制度内因素的绩效评估却被其他“潜规则”所淹没,绩效评估的导向功能、监督功能、激励功能运用不足。第三,绩效评估工具未能得到有效利用。公务员所在组织并不运用绩效评估工具试图找出公务员绩效中存在的问题,不能针对公务员绩效中的不足制定合理的绩效改进方案,不能考虑利用绩效评估工具为公务员的职业发展提供依据。而在这一点,英国公务员绩效管理中对“自我评价材料”撰写优缺点及改进措施的做法值得我们学习借鉴。

  二、加强我国公务员绩效管理的对策

  一是构建必要的立法保障和制度环境,增强绩效管理的权威性。法制化是西方公务员制度最突出的特征。如英国虽然没有制定公务员总法和基本法,但公务员单项法规、条例、规定和细则比较完整。上世纪70年代以来,英国议会先后通过了《平等工资法》、《退休金增加法》、《就业保障法》、《文官保密法》等,加强了公务员的法律地位。我们要改善政府绩效评估现状,就需要进一步深化政府体制改革,努力通过完善政策和配套立法使我们公务员绩效评估走上制度化、规范化的道路。在制度设计中,我们尽管不能照搬西方的“两官分治”模式,但在坚持党的一元领导体制下,我们也需要加快制度创新,应逐步探索政务官与业务官相对分离的体制,探索对不同类型公务员的分类管理模式。如对政务类公务员严格按照宪法和组织法进行管理,实行任期制,并接受社会公开监督;业务类公务员接受行政首长的领导和监督,政务类官员不能随意干涉业务官的一部分权利,非因法定事由、非经法定程序不受免职或处罚。当前,我们在认真贯彻落实新的《公务员法》的同时,要努力探索和完善公务员绩效管理的实施细则。如对公务员绩效管理的评价体系、评价主体、评价对象、评价内容、评价方式、评价结果等基本要素做出详细规定;探索建立专门的、独立的绩效评议机构,配备专业的评价人员;成立专门的绩效评价委员会,由人大直接领导,等等。最好是能通过立法的形式予以确认和保证,从而增强绩效管理的权威性和规范性。

  二是建立公开民主的绩效管理多重评估体制,增强绩效管理的公信力。在公务员绩效管理方面,应建立多重评估体制,以对公务员进行多角度、多侧面、多途径的立体化的评估。我们通常对公务员的评估主要是公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、党的组织和权力机关的评估,一句话,以内部评估为主。但公务员不同于一般企业员工和普通老百姓,他们肩负人民赋予的权力代表政府提供公共服务,因此,对公务员实施绩效管理,很重要的就是要坚持人民标准、群众标准。近年来,一些地方虽然也开展了“行风评议”等活动,但总的说来,群众评议的广度、力度、效度都还有限。我们认为当务之急是引进和扩大政府管理和服务对象即社会公众的评估,逐步实现官方评估与民间评估并重的评估制度。当然,绩效管理是专业性很强、技术含量很高的研究活动,除了社会公众对政府公务员进行绩效评估之外,还有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构,如社会中介组织、第三方独立机构等。为减小评估的误差,提高绩效评估的准确性,还可以对评估者开展培训。为了消除政府绩效评估过程中的封闭性和神秘性,有必要引导大众传媒介入,从而形成“鱼缸效应”,政府和政府工作人员的活动就象鱼缸中的鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。

  三是建立可量化的绩效评估指标体系,增强绩效管理的客观性。绩效管理更重视“经济、效率、效益和公平”,其与传统管理的一个最显著的区别就在考核指标的设计上,考核指标的设置更细化、量化、标准化和刚性化。加强公务员的绩效管理,首先要在工作岗位分析的基础上设立科学的指标。对每个机构的职位先进行工作分析,明确每个职位的具体职责,然后再结合该部门的战略目标和所属的系统设置指标。其次要充分考虑政务类与事务类公务员之间的本质差异和管理需求差异,确立不同的评估维度。政务官的绩效主题以负责、公正、最大限度满足民众的利益要求等为核心;事务官则侧重工作效率、政策执行力、工作态度等维度的考察。再次要建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。绩效指标的设立应实事求是,能予以量化的,均用数量化表示,不能的则采用横向比较法、关键事件法等进行描述表示。最后还要注意绩效指标的制定应由评估专家和评估对象共同参与。

  四是选择科学的绩效评估方法,增强绩效管理的科学性。首先,坚持领导考核与群众考核相结合。既要做到领导考核为主,体现行政首长负责,提高行政效率;又要贯彻群众路线,避免唯长官定论或极端民主化的现象。其次,坚持平时考核和年度考核相结合。平时考核是年度考核的重要基础。平时考核必须形成规章制度,要详细记录公务员的平时表现与工作实绩,在此基础上,做到定期考核,包括进行季考核和半年度考核,为年度考核提供依据,真正做到考之有据。这方面,大连开发的网上公务员绩效考核系统值得借鉴。最后,考核的方法要简便易行,考有成效。根据职务要求和考核目的,具体可选用三种考核方法:与认同目标相比的考核方法,如目标管理法;与工作标准相比考核方法,如评价量表法、关键事件法、行为锚定量表法;在个体之间相比的考核方法,如一一对比法、强迫分配法。

  五是强化公务员绩效管理功能,增强绩效管理结果的刚性。绩效管理与绩效考核是不同的,绩效考核是事后考核工作的结果,而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。要通过分析公务员的绩效评估结果,找出公务员绩效中存在的问题,针对存在的问题制定合理的绩效改进方案,并确保其能够有效地实施。要加大绩效管理工作的奖惩力度,真正发挥绩效管理的导向、监督和激励功能。我们建议:

  (1)要进一步加大绩效管理配套制度的建设,提高奖励标准。如北京市规定,公务员在年度考核中获得荣誉称号者,可额外获得近半年工资(国家规定的全年基本工资与职务补贴之和)。在考核中受到各种行政奖励的公务员的奖金计算标准是:嘉奖人员为本人年工资的10%;记三等功人员为15%;记二等功人员为25%;记一等功人员为35%;授予荣誉称号人员为45%。我们现在的公务员年度考核结果与加薪晋升联系不紧密,对优秀公务员的奖励太轻,对不称职公务员的处理又太重,影响考核的公正性和合理性。

  (2)取消公务员评优评先指标的制度设计,采用按分档评估结果与加薪挂钩。定评优指标的做法既不科学起不到激励作用,相反还容易产生矛盾等负面效应。今年春节联欢晚会上的相声《谁让你当先进》就是一个真实生活的典型艺术化反映。因为公务员岗位不同,无法横向比较,现行的公务员评先进往往蜕变成评指标了。按10%—15%评优,最直接的后果就是导致各单位各部门层层按比例分配评优指标,再优秀的团队与再差的部门都是一样的指标比例,导致评出来的“优秀”并不优秀的情况很普遍,评优失去了应有的激励效应不说,相反还可能打击那些真正优秀但由于指标限制而未被评上优秀的人的积极性,给各单位内部产生许多矛盾和弊端。因此,我们建议借鉴国外(如英国)的做法,按照分档奖励的办法,评优不限指标,变评指标为评业绩,这样可以最大限度地调动每个岗位公务员的积极性和创造性。

  (3)要严格考核结果的使用,使绩效考核结果与公务员的进退留转直接挂钩。要制定配套政策,对那些业绩突出、品行良好的公务员不仅要加大物质激励,还要给他们更多的精神激励,提供更好的生长空间和更广阔的施展才能的平台;对那些不作为、乱作为甚至违法乱纪的公务员,要严格惩处力度,确保绩效考核不变成“考核玩笑”、“考核过场”。

作者介绍:田祚雄,武汉市社会科学院。

范文四:我国公务员绩效管理的改进分析

我国公务员绩效管理的改进分析

一. 绩效管理基本概念

绩效:组织、团体或个体行为在实现目标过程中达成的客观效果,特指那些经过评估的工作行为和结果。

绩效管理:又称目标——效果导向管理,指组织根据战略目标和绩效计划,运用各种科学的技术和方法,对组织员工的绩效状况进行考察和比较,通过绩效计划制定、绩效监控、绩效评估和绩效反馈等过程,使其工作行为和绩效状况与组织战略保持一致。下图为绩效管理的循环体系

三.实例——我国公务员的绩效管理

(一)我国公务员绩效考核的现状

1. 我国公务员绩效考核的发展状况

我国公务员绩效考核基本规范了,其中我国公务员法第三十三条明确规定了考核内容:“对公务员的考核,按照管理权限全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉重点考核工作实绩

(二)我国公务员绩效考核的困境及问题

1. 绩效考核内容模糊

我国政府部门存在着考核主体单一,考核指标不够细化,流于形式等现状。一些政府部门将考核视作传统的评先进,少数领导直接决定实际考核结果,或是搞“大民主

2. 考核结果趋同

我国政府部门考核结果层级偏少,《中华人民共和国公务员法》和《国家公务员考核规定》都规定:公务员年度考核结果,分为四个层级——优秀、称职、基本称职和不称职,其中被评为优秀的比例最多不能超过15%。所以绝大多数人的评定都集中在称职这一层级上,会被评为不称职的公务员是极少数。而在称职这一层级中既涵盖相当一部分德才和实绩都比较好的,也涵盖了比较差的公务员,他们在这样的考核体制下都享受同样的无差别待遇,考核结果自然难以起到奖优、罚劣的激励作用。如年度考核中被确定为优秀的和被确定为称职的行政管理者人员,在工资和奖金、职务晋升等实际领域上没有太多区别,根据《国家公务员法》:“国家公务员连续三年被确定为优秀等次或连续五年被确定为称职以上等次的,在本职务对应级别内晋升一级”。藉此法规为依托、根据的考核结果在应用层面无区隔化,没有明显地激励先进的作用。

3. 不重视绩效考核结果应用

我国政府部门绩效考核结果的反馈基本上趋于形式化、甚至虚设,很多公务员自己都不知道其绩效考核结果。政府管理者不重视考核结果的反馈,没有针对性的对考核结果做出评判和分析,更谈不上相应的改进,管理缺失力度。对于一些可量化的具体考核结果,也往往停留在堆积一堆数据,而没进一步对数据进行分析解码,得出系统全面的、定性的评语。在公共和非营利组织的绩效考核系统中的唯一共同点是,考核者与被考核者都对被迫参与考核过程、却没有明确考核结果反馈的现状表示出明显的厌烦态度。同时还存在没有对绩效考核结果和人力资源管理的其他活动做出关联处理的情况,如工作分析、培训、薪酬管理、奖惩、辞退等,考核结果的好坏对其工作没有直接的影响力,对考核工作只是应付。

4. 缺乏持续有效的沟通

我国政府部门公务员绩效考核的实践中,连绩效反馈这样集中的、正式的沟通都不够,更不用提贯穿整个绩效考核始终的持续不断地沟通。在绩效考核的整个环节实施中几乎没有绩效沟通,导致的后果是公务员在计划阶段不能通过沟通充分理解组织战略目标、个人绩效目标。在绩效实施阶段,公务员没通过沟通了解其是否偏离组织目标,而到了绩效反馈阶段,公务员不知道其需要改进的地方在哪里,以及应该如何改善。绩效沟通的方式很多,师傅带徒弟式是最常用的手段之一,这种方式虽然原始,但是却非常有效。此外,也需要团体的互动式沟通模式,通过沟通大家可以确认工作中一系列的具体问题,协调解决问题的方法,提高工作的绩效。

5. 缺乏竞争环境

中国传统儒家思想的影响,公共部门绩效考核也常以“仁”、“和”为重,人情主义处处存在。同级、上下级谁也不愿得罪谁,被考核者事先横向纵向商量好,互相说好话打高分。公务员绩效考核是从成功企业的经验引入政府部门的,但由于政府的特殊性,企业中的竞争前提不复存在,因为公务员的薪资是由其在整个公务员系统中的级别所决定的,这导致绩效结果对其薪资的影响很小。人追求的是收益,政府部门绩效考核和薪酬制度直接导致了被考核者对绩效考核的忽视。再之,政府部门公务员西南交通大学硕士研究生学位论文第23页认为在政府部门中工作不会因为绩效低下而被辞退,没有危机感,绩效考核起不到明显的激励作用。

(三)我国公务员绩效考核的改进对策

1. 树立公务员服务意识

在当下现实中,我国公务员的公共服务意识尚显淡薄,许多观念和管理措施都与构建服务型政府的要求相差甚远,甚至背道而驰。绩效考核过程围绕“服务”的理念进行,将大大有利于政府部门和公务员树立公共服务意识,考核的最终目的是提高公共服务水平。政府绩效考核的内容、标准和指标体系的设计要从为公民服务的立场出发,在考核过程中要有公民的广泛参与,建设人民满意的政府;要通过社会调查、民意调查等方法,定期调查公众对政

府施政的满意程度,以此作为政府绩效考核的重要依据。

2. 结合组织战略目标

设计指标时应首先对政府组织的战略目标与未来发展方向等进行了解、分析与归纳,明确提出用以确定绩效指标体系的战略目标,并以政府组织的战略目标为依托、根据确认那些与实现政府组织战略目标关联的、有助于提升政府绩效的关键流程,同时也必须确认关键流程中的主要风险所在。

3. 完善职位分析、实施分类考核

科学设置职位,制定规范、详细、可量化的职位说明书,可以帮助公务员明确关键绩效因素和岗位职责,有利于考核者实施公正、公开、公平的考核评价。因此,必须重视公务员的岗位设置和职位分析等前提性工作,认真研究不同岗位的工作要求、规范、任职资格等。具体操作上,可以借鉴美国、英国、日本等国外公务员考核经验,结合本部门的绩效目标分解情况,采用工作日志法等职位分析方法,明确岗位职责要求,落实公务员岗位责任制和目标管理体制。

4. 注重沟通——重视绩效面谈

5. 重视考核结果应用

要改变政府部门绩效考核只重形式,不重结果的现状应该加强组织建设,建立健全合理有效的考核机构。西方绩效考核的实践表明,不仅要在政府部门内部建立考核机构,而且必须在立法、审计部门也建立考核机构。要在建立完善的绩效考核机构(或考核管理机构),准确地说就是成立独立的考核考核部门,不能隶属于人事部门或政府办公室,部门人员应该由专家和社会各阶层代表组成,作为当地人民代表大会的常设下属机构而存在,评价和监督政府部门在公共政策、规划、方案、计划等项目的实施过程及其效果,促进我国公共管理的民主化,提高政府的责任感。立法、审计部门的考核机构主要是对政府部门的管理绩效和社会效果进行的审计和监察,向立法机关、政府以及公众公布考核结果,以监督政府的行为。

6. 强化考核的制度化、法制化

通过完善政策和立法使绩效考核走上制度化、规范化和经常化的道路。首先,要从立法上确立绩效考核的地位,保证绩效考核成为政府公共管理的基本环节,促使政府管理部门依法开展考核工作、被考核部门积极配合考核工作。其次,从法律上树立绩效考核的权威性,绩效考核机构在政府部门中应具有相应的地位,享有调查、考核有关公共部门活动的权利,不受任何行政、公共组织或个人的干扰。权威的树立,为绩效考核工作的开展提供了强有力的支持和保障,保证了考核的公正性和独立性。建立健全绩效考核的信息系统,确保绩效考核信息来源的准确可靠,维护统计法的严肃性,考核的数据应由统计部门独立提供,才能有效防范部门虚报成绩、掩盖缺陷,杜绝做假数据、虚报指数、欺上瞒下等有损公正考核的行为。

范文五:公务员综合绩效管理系统

公务员综合绩效管理系统 公务员管理系统以《公务员法》为政策依据,结合人力资源和社会保障局实际业务特点,实现其对公务员人事管理的全系统网上办理。加快人事管理科学化、规范化管理进程,增强人事信息准确性、动态性、实时性,为领导和决策部门提供科学管理依据和技术支持。

产品特点

1、分层分级管理模式符合人力资源和社会保障局公务员管理特点

本系统通过配置不同级别用户的功能权限,实现由上到下贯彻,由下至上汇总业务的双向业务互动,将人事管理中普遍的分层分级管理模式通过信息手段实现。

2、全局动态信息库提供完整、实时的全系统数据,保证数据统计分析准确性

全局信息库以人员、机构数据为基础,通过业务办理过程中业务数据和人员机构基础数据的双向交互,保证数据的准确性、完整性、实效性。

3、通过业务流程整合,实现整体的人事业务流,提高人事业务办理效率 整合业务流程提高人事业务办理过程中各部门间业务协调性,彻底打破之前存在的信息共享难、流程办理反复的问题。

4、核心功能的定制开发和其他人事业务的个性开发结合,最大化开发效率,尽量缩短开发周期

系统人员信息管理和机构编制管理,通过北大软件自主研发的Peoplelogic应用开发平台进行定制开发,提高开发效率和产品集成度,确保产品对业务变化的快速反应。

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功能架构

1、以组织人事为基础

以中组部信息资源体系为依据,结合海淀区组织人事管理实际特点,定制以公务员管理为主体的机构编制管理和人员信息管理,涵盖了组织人事管理的各类信息。

2、以公务员管理流程为主线

梳理公务员管理的整体流程,形成以公务员录用为切入点,以公务员调配、任免、考核、登记、培训为主体,以公务员调出或辞职辞退为终点的公务员管理系统。

3、实现业务数据和基础信息的实时交互

组织人事数据作为人事管理的基础数据,是各项业务办理的依据,是领导进行决策分析的奠基石,是基层人事干部掌握本单位情况的根本。因此,系统各业务模块均以组织人事数据为依据,并实时和基础数据进行交互,保证数据的准确性和有效性。

系统设计架构

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软件架构不仅确定了系统的组织结构和拓扑结构,还显示了系统需求和构成系统各元素之间的对应关系。

在进行软件架构设计时,遵循最大化复用原则、复杂问题简单化原则、灵活扩展性原则等,从用户群特征、功能需求和设计要求出发,遵循项目建设原则,充分考虑系统的高可用性、实用性、可维护性、先进性、可扩展性和安全性等各方面,系统采用了多层架构。多层架构的设计使用B/S模式。系统设计结构如图所示。

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范文六:平衡计分卡与公务员绩效管理

  [关键词]平衡计分卡;公务员;绩效管理      平衡计分卡(Balance Scorecard,简称BSC)是哈佛商学院罗伯特・卡普兰教授(Robert S.Kaplan)与复兴方案公司总裁戴维・诺顿(David P.Norton),在《平衡计分卡――驱动绩效的评价指标体系》一文中首先提出的。在此基础上,他们结合美国一些企业应用计分卡的实施经验和新的研究进展,分别出版了《平衡计分卡:一种革命性的评估和管理系统》和《战略中心型组织》两本专著,系统阐述了平衡计分卡的中心原理,提出了组织中存在的问题并且给出解决建议。自此,平衡计分卡作为一种科学的绩效管理与战略管理工具逐渐在私营部门和政府部门中得到了广泛的应用。   一、平衡计分卡的基本思想   20世纪90年代,衡量组织绩效的关键指标还停留在财务指标层面,但是,随着社会经济环境的变化,组织文化理念、与客户及供应商之间的关系、信息系统、流程创新等要素在创造组织价值的过程中发挥着越来越大的作用。片面追求财务指标已经不利于提高组织的竞争能力,不能有效地为组织的全面成长和发展服务。   平衡计分卡提供了一种全面而系统的评价体系,它根据组织的愿景与战略,围绕财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个层面设计绩效指标、绩效目标以及行动方案,并以绩效管理的方式促使组织愿景与战略的实现   二、平衡计分卡在公务员绩效管理中的适用性分析   平衡计分卡在公务员绩效管理方面的适用性是由平衡计分卡自身的特点决定的。   (一)“在寻求平衡的基础上实现组织愿景与战略”与“在全面评估的基础上践行职业使命”的契合   平衡计分卡兼顾了各项有利于提高组织绩效、实现组织愿景与战略的因素,在注重财务指标和非财务指标平衡的基础上,追求短期目标和长期目标、外部目标和内部目标、结果目标和过程目标以及内部评估主体和外部评估主体之间的平衡,以提高组织的整体绩效水平与竞争能力,促使组织愿景与战略的实现。对于公务员绩效而言,政府部门目标的复杂性以及公务员职业的特殊性,使公务员绩效处于多种复杂因素的作用之中。这种复杂的局面决定了公务员绩效评估指标体系应涵盖能够对公务员绩效水平产生显著影响的主要因素。在具体指标的选取方面,要力求实现平衡,即做到兼顾财务指标和非财务指标,结果类指标和过程类指标并重,道德因素和能力因素同时考虑等,从而客观、真实、全面、准确地反映公务员绩效水平,并在此基础上促使公务员获得持续提升绩效水平的能力,努力践行职业使命。   (二)“愿景与战略的核心地位”与“以践行职业使命为宗旨”具有内在的一致性   平衡计分卡的操作流程:明晰组织使命、战略和重要的绩效领域――从四个层面确定各个领域目标――分解目标并根据目标设定具体绩效指标――根据绩效指标确定工作方案和任务――对绩效进行跟踪评估并进行修正完善――调动一切资源确保战略和使命的完成。可以看出,组织的愿景与战略在整个平衡计分卡中居于核心,所有管理活动都是围绕着组织的愿景与战略展开的。对于政府部门及公务员来说,践行职业使命既是公务员行为的指引与基本准则,也是政府部门战略规划集中关注的关键议题,又是公务员绩效管理根本目标之所在。在这一点上,平衡计分卡与公务员绩效管理是具有内在一致性的。   (三)强调沟通的重要作用   运用平衡计分卡进行管理本身就是一个沟通的过程。首先,组织愿景与战略是建立在员工认可的基础上的,而要获得员工的理解和支持就必须通过沟通;其次,平衡计分卡四个层面指标体系的构建、绩效目标和行动方案的制定都是领导层和员工沟通的结果;最后,为了使员工获得持续改进绩效的能力,以沟通为基础的信息反馈和交流不可或缺。与之类似,在公务员绩效管理过程中,持续的沟通交流与及时的绩效结果反馈是提升公务员绩效水平、增强公务员对绩效管理的认可与支持程度的重要保障。   (四)兼顾结果与过程   平衡计分卡不仅关注财务、顾客需求等直接结果指标,也强调对内部业务流程、学习与成长的过程进行考核评价,从而避免了过分拘泥于规则与程序造成员工行为僵化、压制员工创新思维的弊端,也克服了传统的目标管理法片面追求结果,忽视规则和程序的缺陷。根据委托――代理理论,政府部门及公务员是受社会公民的委托来行使公共权力,以保障与实现公民利益为使命。这就要求:一方面,公务员的行为必须受到法律制度、预算、监督机制的严格约束;另一方面,为了及时、有效回应公民的需要,公务员必须提供长期稳定且不断提升的绩效水平。因此,公务员绩效管理不仅要以公务员行为是否符合法律、制度以及程序为衡量标准,更要体现出“结果”(保障与实现公共利益)的核心地位。   (五)注重个人的学习与成长   在平衡计分卡中,学习与成长层面的目标为其他三个层面宏大目标的实现提供了基础框架,是前面三个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。   面对知识经济的信息社会的到来,面对新知识和新技术的挑战,越来越多的组织认识到公务人力资源发展――即通过持续的学习以改变公务人员和公共管理者的态度、行为和技能――的重要性。由此可见,公务员也十分重视个人的成长与发展,强调通过公务员的学习与成长来提高公务员绩效水平,提升政府部门整体绩效水平以及竞争能力。   综上所述,不论是在管理理念方面,还是在具体的操作层面,平衡计分卡在公务员绩效管理领域中都是适用的,而且还是能够推动公务员绩效管理取得成功的关键技术框架。   三、公务员绩效管理平衡计分卡的导入   值得注意的是,平衡计分卡“并不是普遍适用于所有企业或组织的标准模式”。虽然,平衡计分卡的基本思想与公务员绩效管理理念具有内在的一致性,但不同于私营部门及其员工,政府部门及公务员的行为处于法律的严格约束之下,并以保障和实现公共利益为目标。有鉴于此,要将平衡计分卡导入公务员绩效管理领域,就必须根据政府部门及公务员的特点,重新构建平衡计分卡四个层面的指标体系,并设计出相应的公务员绩效管理平衡计分卡模型及实施流程。   (一)四个层面指标体系的转化   为了将平衡计分卡成功导入公务员绩效管理,平衡计分卡四个层面的指标体系要根据管理主体、管理对象以及环境等因素的变化而作出相应的改变。   1.从“财务层面”到“预算层面”。实现股东利益最大化是私营部门的核心战略,而这一核心战略是以稳健的财务状况以及利润的实现为基础的,因此,财务指标为私营部门的长期发展提供了一个明确的目标值,是直接反映私营部门战略执行情况与绩效水平的核心指标。在公共服务领域,由于政府部门处于垄断地位,缺乏相应的竞争,其活动很难受到“成本――收益”机制的指引,导致公务员缺乏主动降低行政成本、提高效益的动力,也就是说,财务指标不可能也不应该成为反映公务员绩效的核心指标。但是,这并不意味着政府部门及公务员的行为可以完全抛开成本的约束,不计效益得失。在“建设节约型政府”理念深入发展、政府财政赤字不断扩大以及行政成本持续攀升的背景下,预算层面的指标――“如何在预算约束下提高公共资源使用效率、控制行政成本”应成为反映公务员绩效水平的重要指标。   2.从“顾客层面”到“公共服务与政策层面”。 对于私营部门来说,提供顾客满意的产品和服务是在财务层面取得卓越成就的必经途径,即顾客层面指标是为实现财务层面指标服务的。而对于政府部门来说,公共服务与政策指标――“有效满足公民关于公共服务的需要、制定符合公共利益的政策”是公务员职业使命的根本体现,是政府部门战略规划的核心议题。合理安排预算,不断提升公共资源的使用效率是更好地保障与实现公共利益的重要途径。

  3.从“内部业务流程层面”到“工作理念与流程层面”。对于大部分企业而言,通常在设立了财务和顾客层面的目标和指标后,就开始为内部业务流程层面设计目标和指标。这个顺序能使企业在设定内部业务流程指标时,把重心放在那些将为顾客和股东传达已设定的目标的流程。同企业(私营部门)的平衡计分卡类似,公务员绩效管理平衡计分卡中工作理念与流程层面的指标是在预算、公共服务与政策层面指标设立后确定的,从而使公务员工作理念与流程的创新能够围绕着公共利益的实现来展开。工作理念与流程层面的指标首先要求公务员行为必须符合法律的规定,必须以保障和实现公共利益为目标;其次,要求公务员破除传统思想的影响,避免因循守旧、故步自封,不断革新工作理念,培养创新意识;最后,公务员应积极将创新意识转化为实践,将确实可行的新思路、新设想、新方案付诸实践,努力创新工作流程,优化政府部门运转机制,寻求能够更好地满足公民需要的方法和途径。   4.从“学习与成长层面”到“学习与自我实现层面”。学习与成长层面是整个平衡计分卡的基础,学习与发展层面指标的实现与否最终决定着私营部门能否在财务、顾客、业务流程层面取得成功。公务员绩效管理平衡计分卡的学习与自我实现层面主要关注公务员的个人能力和素质、自我控制以及自我实现等方面。随着公务员在公共价值创造过程中发挥着越来越大的能动作用,通过持续的学习与自我控制来提高公务员的个人能力和素质,促使公务员将个人价值与政府部门战略目标相联系,对于有效满足公民需要、保障与实现公共利益有着重要的推动作用。   (二)公务员绩效管理平衡计分卡模型   根据预算层面、公共服务与政策层面、工作理念与流程层面与学习与自我实现层面四个层面的指标体系,可以构建公务员绩效管理平衡计分卡模型。   1.职业使命居于核心地位。职业使命不仅是确立公务员平衡计分卡四个层面指标体系的依据,也是公务员绩效管理的出发点和归宿。虽然,各国公务员的职业使命千差万别,但从根本上来说,保障和实现公共利益是公务员职业使命的根本内容。需要明确的是,平衡计分卡是实现职业使命的工具,而非制定职业使命的手段,因此,明确职业使命是利用平衡计分卡衡量公务员绩效的前提和基础。   2.公共服务与政策层面。公共服务的有效性、公共政策的合理性直接决定了公共利益的实现程度,因此,公共服务与政策层面是公务员绩效管理平衡计分卡的核心,是公务员职业使命的集中体现。这一层面的指标是围绕着“以什么样的方式来提供公共服务以及提供什么样的公共服务才能有效满足公民需要”与“如何制定科学、合理、有效的公共政策,从而更好地保障与实现公共利益”这两方面来进行设计与安排的。   3.预算层面。虽然政府部门行为很难受到“成本――收益”机制的指引,但是,由于政府部门必须在既定的预算约束下,满足公民大量的、多样化的需要,就使得“如何合理安排财政预算”成为了一个不可回避的重要议题。进一步说,“如何用更小的成本,提供更好、更多的公共服务”就显得十分重要。   4.工作理念与流程层面。工作理念和流程是政府部门及公务员行为的指导和载体,工作理念是否合理、工作流程是否科学直接决定了公共利益能够得到有效的保障和实现,直接决定了预算能否被严格遵守,也就是说,这一层面的指标的设置是为实现公共服务与政策层面、预算层面的指标而服务的。工作理念与流程层面关注的是“如何革新工作理念,创新工作流程,寻找能够更好地实现公共利益的方法与途径”。   5.学习与自我实现层面。一方面,不论是保障与实现公共利益、严格按预算办事,还是革新工作理念、创新工作流程,这些都是以公务员不断接受新知识、获得新技能、培养新理念为基础和前提的,都必须依赖于公务员持续的学习与提高。另一方面,公务员不断学习、提高的过程也是其实现自身价值的过程。   (三)将平衡计分卡导入公务员绩效管理的流程设计   根据平衡计分卡的模型以及践行公务员职业使命的战略地图,可以将平衡计分卡导入公务员绩效管理的整个流程分为以下四个步骤:   1.根据职业使命制定政府部门战略规划。虽然不同的政府部门及公务员都应以保障和实现公共利益作为使命,但由于不同政府部门的工作性质、工作内容、工作环境以及业务目标等要素是不同的,就决定了实现这一共同使命的方式、途径、内容是有所区别的。所以,在制定政府部门战略规划时,要结合不同政府部门的实际情况,制定具有现实指导作用的、能够将政府部工作成功地导向职业使命的战略规划。制定政府部门战略规划应该注重政府部门的内部沟通与交流,应该发挥自上而下的决策机制与自下而上的反馈机制的共同作用,使政府部门战略规划既能体现政府部门未来发展的方向,也可以充分反映公务员的愿望与部门的实际情况。   2.根据政府部门战略规划设计四个层面的绩效指标体系。制定政府部门战略规划以后,结合公务员工作、职位的要求来设计预算约束、公共服务与政策层面、工作理念与流程层面与学习与自我实现层面四个层面的指标体系。四个层面指标体系不仅要以实现政府部门战略规划、践行职业使命为目标,还必须能够客观、真实、全面、准确地反映公务员的绩效水平。绩效指标体系的设计要结合不同政府部门的实际情况,充分考虑不同工作、职位对公务员绩效提出的不同要求,要体现出不同部门不同职位、同一部门不同职位公务员绩效管理侧重点的不同,清晰地反映出能够显著影响公务员绩效水平的重要因素。   3.制定绩效目标与行动方案。为了践行职业使命、推动政府部门战略规划的实现,根据绩效指标体系制定具有挑战性的绩效目标与切合实际的行动方案是十分必要的。绩效目标能够使公务员清楚地了解践行职业使命应达到什么样的条件,应具备什么样的素质,从而为提升绩效水平明确了方向。绩效目标确定以后,公务员要根据绩效目标与自身的现实绩效水平,制定可行的行动方案。   4.开展持续的绩效管理。战略规划、绩效指标体系、绩效目标以及行动方案确定以后,就要开始对公务员的绩效进行持续的、动态的绩效管理。在实施过程中,要将政府部门的监督、检查、调整与公务员的反馈结合起来,不断发现制约公务员绩效水平提升的因素,并迅速采取控制措施,做到能够主动根据外部环境、内部条件的变化,合理调整绩效目标和行动方案,促使公务员绩效水平不断向既定的绩效目标靠拢,并最终实现政府部门战略规划、践行职业使命。□ (编辑/李舶)

范文七:对公务员绩效管理的实践与思考

Junl f o r a  o专iet 党nPt st Y fuCmia te i 伊cemu学 Ii   r 州 o 校trnt L er P犁 委 s v u  … 2  N 0 。 … … o . 1 2对公务员绩效管理的实践与思考 i雪 惠 ( 中共和布克赛 尔县委党校 新疆 和布克赛 尔县 840 ) 34 0 [ 内容提要] 本文从三个方面提 出了加强公务员绩效管理的一些办法 : 一是管理要科学化 ; 二是管理要人性化 ; 三是管 理要 程 序 化 。  [ 关键词] 公务 员绩效管理实施思考 [  编码 ] o: . 6 /i n1 7- 272 1 . . 2  DOI di 03 9 .s. 4 6 8 . 00 0 9 1 9 js 6 0 20[ 中图分类号 】 6  D3[ 文献标识码 ]   A[ 文章编号 ] 64 6 8 (0 0 0 -0 80   17 — 2 7 2 1 )2 0 8 . 2 - -一支 高素质 的公务员 ( 干部 ) 队伍 , 是党和 政府实现经 济社会发展 目标 的保证 。总的来看 , 当前 公务 员队伍的整体素质 逐步提 高 , 为今后政府转变职 能, 立服务型政府奠 定了坚 实基础 。但是必须看到现行  建 的管理体制 , 在很 大程度 上影响 了公务员工作 的积极性、 主动性和 自觉性 。主要表现 在管理上计划经济 的  色彩依然浓重 , 不科学 、 合理的 问题 较为突 出。要么不会 管, 不 随意性大 , 简单粗暴 、 强迫 命令、 取 高压政  采 策; 要么不敢管 , 好人主义 盛行: 要么不善管 , 考核标准抽象 空洞 , 无法操作 , 最后束之 高阁 , 流于形式 。 实际  工作 中, 干好 干坏 一个样 , 多干少 一个样 ”的现象 应该说 不在 少数 , “ 干 较大地 影响 了党政机 关效 能 的发  挥 。因此, 变革 旧有 的管理模式 , 不断探 索开创新 的管理方式 显得十分必要和紧迫 。对 公务员进行 绩效管  理, 要注 意解决好三个 问题。  一是管理要科学化 。 即工作 目标 、 任务清 楚, 工作职 责明确 , 岗位设置合理 , 工作 量分配公平 , 评判 的标 准 客观 具体 , 考核程序公 开透 明。 必须坚持实事求是 , 实际出发, 据本地本部 门的具体情 况和工作 的不  从 根 同要求 , 确定 不同重点 , 入研 究每项工作 的性质 、 点、 深 特 要求 , 强求一个模式 , 不 不搞繁琐 哲学 , 出符合  找 本 地本部 门工作 规律和特 点的管理 办法, 让每个 公务员知道干什 么、 干多少 、 怎样 去干 。必须做 到定性和  定 量的有机 结合 , 使考核标准 明确 、 具体 : 可测量 。从质和量两方面对考 核 内容进行定性 与定量 的分析 , 既 对考 核 内容进行质 的鉴别和 确定 , 又运用 科学合理便于操 作 的方 法量 化分析 , 出实绩考 核 , 突 使考 核结论 更 为客观 公正。  二是管理要人性化 。即充分体现 “ 以人为本 ” 的理念 。比如一些 乡镇采 取罚款等 “ 高压  政策来管理 干部 , 造成管 理者与被管理者 的尖 锐对 立 , 干部 带着情绪是 不可能做好 工作的 。这种 “ 以罚代 管  的办法  简单粗暴 , 往往事 与愿违 。管理一 定要突 出亲和 力 , 使员 工有 主人翁感和 归宿感 , 到管理 者与被 管理者  做的“ 和谐 。管理要体现 民主性和透 明性, 让大家广泛参与 。制度 的形 成切忌 自上而下 , 强行 推广 , 一定要 自   下而上 、 自上而下 , 反复酝酿讨论 , 经过 民主集 中后形成制度 , 这样 的制度 就有权威 , 大家就 能 自觉 主动地 去执行 。  三 是管理要程序化 。绩效 管理是制度走 向具体标准 和操 作程序 的过程 。应该 说各地公务 员管 理的规 章、 办法等制度多如 牛毛 , 不能说不合理 , 也不 能说科学 , 但具体执行效 果却不尽如人意 。 《 如 公务 员》 中  法关 于考 核制度 的规定是非 常明确 的, 为优秀 、 职、 分 称 基本称职和 不称职 四个 等级 , 并将 ( 下转 第 9 5页 )  [ 日期]0  0 — 6 收稿 2 1— 3 0   0[ 作者简介] 王雪惠 , , 女 新疆和布克赛尔县党校高级讲师。  ・8   8・ No2 2 1   .  0 0交流解答 。 利用现有 的电子公告牌系统 ( B )教师在学校 站点上建立相应 的主题 讨论组 , 生可 以在 自己  B S, 学 学习的特定主题区 内发言 , 并能针对别人的意见进行评论 , 每个人的发言评论都可 以被参 与讨论 的学 习者所  看到 , 达到一定程度上面对 面教学 的效果 ,  3网络教学推进 了开放 教学和协作学习的教育 新方式 。网络教学覆盖 面广 , 以实现更大范围的信息资  . 可源共享 , 学生接受优等教育和公平教育的机会增 多, 接受教育时也不再局 限于课堂教育和在线教育 。学 习不  再是接受某一学校 的、 某一单一 的教学方式 , 以接受 多种形式的教 学方式 , 可 即学 习的多元性。 网络教学更重  要的意义是支持协作 学习, 学生通过相互之 间的协作交流 , 学习的内容会理解得更深刻 , 习思路更开阔 , 对 学   学习方式更多样。智 能培养更高效 。 学习效率也更高。   三、 应用多媒体教学应注意的问题  1 . 多媒体不可替代老师。用多媒 体教学说到底 , 也只是 电化教学的一个新的辅助手段 , 在教学过程中它  只是代替 了教师的部分功能和作用 , 在实际教学中 , 一切教与学的效果决定于 教师 , 因此如何在 教学中使用  多媒体工具 。 有效改善课堂 教学效果 。 教师是关键 。   2 能把多媒体教学变成课件 的演示过程。教师利用 多媒体 能够运用声音 、 . 不 图像 、 动画等 多种表现手段  来演示 , 使过程更形象 、 更鲜活、 更直观 。 但如果滥用这些手段 , 虽然会使课堂变得很热 闹, 但只是表面上的气  氛 高涨 而 已, 实际效果却不理想 , 方面 , 一 由于过多 、 强的声音和 动画刺激 , 过 很容易分 散学生 的注 意力 , 过  多、 过快的信 息量会影响学生的接受效 果; 另一方面 , 电脑演 示过程 中, 老师就会像放映员一样被放到 了次要  位置上 , 忽视 了老师作为教学过程 的组织者 、 指导者的作用 , 课件成 了教学 的中心 , 老师只隶属 于课 件 , 学生  更是成了旁观者 。 以现在许多课 件只做教学 中的某个难点、 所 重点部分 , 老师在必要时才演示课件 , 这不仅节  省 了制作课件 时间 , 而且达到了适 当的教学效果。   总之在 教学中运用 多媒体技 术 , 可充分利用计算机 多媒体 的多种功能 , 把抽象 的教学 内容形象 化 , 把枯  燥的学习变成 生动 活泼充满情趣 的过程 , 改变 了传 统的教学设计及 学习的模式 , 这是时代发展 的要 求 , 我们 必须与 时俱进 , 但它只是一种教学辅助手段 , 并不是万 能的 , 教师在使用 多媒体进行 教学时必须掌握 多媒体  教学 的精髓 , 认识到它只是现代教学中不可缺少 的工具而 已, 是为教学服务 的, 而不是摆设。 我们应 该努力寻 求它在教学中的长处 。 从而收到事半功倍 的教学效果。  【 编辑: 曼星】 责任 唐  ( 上接 第 8 8页 ) 定期考 核 的结果作 为调整 公务员 职务 、 级别 、 资 以及 公务 员奖励 、 训、 退的依据 , 工 培 辞  定期考核 “ 优秀 ” “ 和 称职 ”的, 以享受年 终奖金 , “ 可 而 基本称职 ” 不享受 年终奖 金 ; 的, 定期考 核被确 定  为“ 不称职 ” , 降低一 个职务层 次任职 ; 的 要 年度考核连 续两年被确 定为 “ 称职 ” 应 当予 以辞退 , 出  不 的, 突 体现 了奖优罚劣 的机 制作用 。   然而 实际操作 中, 公务员考核定等工作与平时工作表 现及业绩分离 、 甚至 曲解 的现象较为突 出, 比如 “ 优  秀” 等级轮流坐庄, 每三年有一人可涨一级工 资 ( 连续三年优秀奖励 一级工 资) 大家 皆大欢喜 的现象就非常  ,典型。这样就使考核结果流 于形式 , 失去了激励作用 。究其根源, 了考核标准抽象、 除 空洞 , 不好操作外 , 主要 是不坚持考核程序 , 随意简化 , 朝令夕改, 使程序走样造成 的。我们往往在制定办法规章上下得功夫多 , 而对  操作 、 执行程序关注较少 , 操作程序 的不严 谨、 不细致 、 不确定性 , 就不可能对 工作业绩做 出正确的评估, 管理  办法和考核制度也只能是一纸空文 。因此 , 管理的程序化十分重要, 不但要在客观、 公正的前提下不断优化 设  计, 并固化考核程序, 更要排 除人为 因素干扰 , 包括领导在 内所有人员都要按程序操作 , 增强考 核办法的制度 刚性约束 , 减少 “ 人治 ” 色彩 , 使用好 、 切实 管理好公务 员队伍 , 不断提高效率 , 让人民群众满意 。  总之 , 在管理上必 须始 终体现与 时俱 进 , 按照 现代 管理科学理 论 , 转变 理念 , 突破 常规 , 革 旧的管理  变模式 , 结合部 门工作实 际, 行大胆摸索创 新, 进 逐步形成 与社会主义市场 经济体制 相适应 , 符合 建立服 务型 政府要求 的公务员管理模 式。  [ 编辑 : 里 星】 责任 唐  ・9   5・

范文八:加拿大公务员绩效管理的启示

决策参 考 

力 口 喜大公务员绩效管理帕启示 

祁 彪 

内容 提 要 :加 拿 大 自2 0 世 纪7 O 年代起 ,   开 始 实施 公 务 员绩 效 管理 , 着 力 建设 一 个 “ 以 

公 众 需 求 为导 向 ”的政 府 。目前 已形 成 了一 套 

二是法 律依据完 善。加拿大 的公务 员绩效管理有  完善的法律法规支持 , 无论 是联邦还是省 的考评方案 ,   均援 引或对照法 条进行解 释和说明。其公务员绩 效管  理能够持续顺利地实施 , 也有赖于法 律的强有力保 障。  

目前 , 公 务员绩 效 管理 主要依 据 是 2 0 0 3 年1 1 月通 过  的《 公 务员现代化 法 》 , 这部法 律对 1 9 6 8 年制定 的《 公 

目标 定 位 清晰 、 法律依 据 完善 、 运 行体 系严 密 、   结 果运 用 充分 的公 务 员绩 效 管理模 式。本 文通  过 对加 拿 大公 务 员绩 效 管理 的分 析 , 结合 当前  我 国的公 务 员管理 体 制 , 对 完善 公 务 员绩 效 管  理 进行 了深入 思 考 , 提 出要 通过 目标 定位 与发 

务 员雇佣 法 》 、 《 财政 管理法 》 、 《 公务员 劳动关 系法 》 、  

《 平等雇佣 法 》 等 四部基本法律进 行了修订 , 形成 了完  整 的公务员制 度的法规体 系。在一系列法律 法规 出台  之后, 政府严格按 照相关 的法 律来 进行公务 员绩效管  理, 做 到有法可依 、 执法必严 、 违法必究 , 增强 了绩效 

管 理的严肃性 和权威性 。   三是运行体 系严密 。 加拿 大对公务员绩 效管理 的 

展取向、 指标体 系与 岗位职责、 结果运用与价 

值 引 导 、实施 推 进 与 制 度 规 范 四 个 “ 相结合 ”  

来提 高绩 效 管理 的科 学化 水 平 , 建 设 一个人 民 

满意 的服 务型政 府 。  

主体 、 内容 、 程序、 方法 都有细致 的规定 。 他们把公务  员分成 三类 , 第 一类是 副部长 ( 部长 由不 同政 党 的代 

表担任 , 不属于公务员序列 , 副部长 由内阁秘书提议 ,   总理任命 ) ;第二类是副部长级 以下 的行 政管理人员 ,  

加拿大是 一个典 型的联邦 制 国家 , 由1 0 个 省和 3   个 地 区组成 。 公 务员 分为 联邦 公务 员和地 方公 务员 ,  

在联 邦公共部 门 中执行公 务 的人员 , 包 括联邦政 府各 

部、 委员会及 派 出机构 的工作人 员和无 线 电公 司 、 航 

分为 4 个级别 , 从高到底依 次为助理副部长 、 司长 、 处  长、 经理 ;第 三类是一般公 务员 , 按专业 分为 2 4 个 职  组。 各级 各类公 务员都有 明确 的岗位职 责 、 知识能力  规 范和绩 效标 准 , 对工 作数量 和质 量都有 量化 指标 。

  工 资标 准 、 职务 升降 、 奖惩 都有 岗位分类分 级相应 的  对照参数 。  

四是结 果运用充 分。加拿大将绩 效结果与公 务员 

的薪 酬 调 整 、 职 务 晋 升 紧 密 联 系 在 一 起 。自 2 0 世纪9 0  

空公 司 、 邮政公 司、 造币厂的总经理 、 董事等为联邦公  务员 , 在省 、 地 区以及市公共 机构 中执行 公务 的人员  为地方公 务员。目前 , 加拿 大政府有联邦 公务员 5 3 万  人, 地 方公 务员 3 1 7 万人 , 约 占总人 口的 1 1 %。 2 0 世纪  7 O 年代 , 受“ 新公共 管理运动 ” 的影 响 , 加拿 大开始 向 

企业学 习, 对公务员 实施绩 效管理 ,以优化行政 过程 ,  

提高公共服务质量 , 建设一个 “ 以公众 需求为导 向”的 

政府 。 加拿大公务员绩效管理主要有以下特点 :  

年代 中期 , 加拿大开始施行基本薪酬 加绩 效报酬制度 。  

对 高层 公 务员 来 说 , 绩 效 报酬 最 多可 达报 酬 总额 的  2 5 %;而 在基 层 , 所 占比例最 高也可 达 1 5 %。公务 员  完 成基本工作 才能获得基本 薪酬 , 完成 了重要 的工作  职责 , 才能获得绩效薪酬 。 同时 , 加拿大将绩效优异 的  公 务员纳入 核心行政人员 培育计划 , 经过一 定的学习 

是 目标定位清 晰。公务员绩 效管理作 为一种管 

理工具 , 是为实现 组织战略 目标服务 的。“ 以公众需求  为导 向” 是加拿 大政府 的工作 指南 。围绕这 一 目标 , 加 

拿大 根据不 同岗位的公务 员职责规 范 , 对各 项公共服 

务 的流程 、做法 等 内容设定 明确 而清 晰 的服务标 准 ,  

过 程与工 作指派后 , 当相关 职位空缺 时 , 即可 获得快 

速 的任命 。  

并 以此作为对公 务员绩效 进行评价 、 激励 和监督 的依  据, 从而让公众更大可能的享受优质 的服务 。  

我 国目前正处于从传统人 事管理向现代人力资源 

9一  

决 策参考 

管理 过渡的转型 阶段 , 公务 员绩效管理还 处于起步 阶  段。 随着 干部人事 制度改革 的不断 深入 , 公务 员绩效  管理 中存 在的问题也逐 渐凸显 出来 , 如绩效 指标体系  不健 全 、 标准缺 乏细化 和量化 、 结果 运用不理 想等 问 

要素 。 二要 量化考核标 准。要将 “ 德、 能、 勤、 绩、 廉”  

五个方 面分 解细化成二级 指标 , 同时合理分配各 个指 

标 的权 重。对 “ 勤、 绩”等两个容易 量化 的指标 , 按 照  “ S MA R T ” 原则 ( 明确具 体的 、 可衡量的 、 可达到 的 、 相  关 的和有时 限的 ) , 将各岗位公务员的工作数量 、 T作 

质量 、 工作效果 、 服务态度和 出勤率等方面 明确分值 。   对一 些难 以量化 的方面 , 如“ 德、 能、 廉” 等, 可采 取  定性指标 的评分标 准 , 按照优 、 良、 中、 差 四个 等级进  行描述 , 界定每一等级 的评分依据 , 每等级对应一个分 

题。 加拿 大政府 的经验做 法 , 为我 国公务员绩 效管理  提供 了借鉴 , 带来了有益 的启示 。  

启示 之一 :目标定位 与发展取 向相 结合 , 绩效管  理 才有 向心力 。 公 务员绩效 管理 的本质是传 导 、 实施 

组织 战略 。 加拿 大把满 足公众需求 作为政 府使命 , 并 

通过绩 效协议把政府 目标分解落实 到每个公务员 ,以  公务 员个 人绩效 支撑 组织 战略 目标 的实现。现 阶段 ,  

数段 , 让定性指标得以 “ 量化 ” 。 三要优化考核方法 。 注 

重 与 被 考 核 者 之 间 的持 续 沟 通 与 互 动 , 综 合 运 用 平 衡 

我 国公务员绩 效管理 , 必 须放在 时代的大 背景下 , 坚 

持 围绕 中心 、 服务 大局 , 才 能得 到组织 认可 、 群 众认  同。 一要 围绕推 动发展 开展绩效 管理。运用德 鲁克 的  目标 管理法 , 将政府 的经 济社会发展 总 目标分解到各  个部 门, 部 门再分解 落实形成处( 科 ) 室一级绩效 目标 。   按照 “ 角色一任 务模 型法 ” , 将 处( 科 ) 室工作任务细化 ,   确定 每一成员对照此 任务应做 出的成果 , 形成个人绩  效计 划 , 引导各个部 门和每个公务员 向组 织所希望 的  目标 前进 。 二要 嗣绕服 务群众开展 绩效 管理。政府一  切工 作的宗 旨是为人 民服务 , 提 高群众满 意度 。 要把  群众路 线贯穿于公务 员绩 效管理 的全过程 , 绩效计划  要 听取群众 意见 , 绩效推 进要让群 众参 与 , 绩 效结果  要让群众评判 , 引导公务 员心 系群众 、 为民服务。二 三 要  围绕创新 创优开展绩 效管理 。 创新创优 是时代的主旋  律, 绩效 管理不但 要关 注公务员 的作业绩 效 , 即组织  所规 定的行 为 , 也 要关 注公务员 的关系绩 效 , 即体现 

公 务 员 自加 压 力 、 主 动奉 献 的行 为 。  

计分卡 、 关键事件记 录法等现代考核方式 , 强化事前控  制、 过程控制 , 使考核贴近真实情况 , 提高科学化水平 。   启示之 三 :结果运用 与价值引导相 结合 , 绩 效管  理才有 推动力 。 绩 效管理 的生命在 于结果运 用。绩效  结果 只有 运用于公务员 管理的各个环节 , 才 能起 到激  发工 作热情 , 改善工 作方 法 , 增强 工作 能力 , 提 高工  作绩效 的 目的。加拿大将绩效结 果与公务员 的薪

酬调  整、 职务晋升 、 职业发展紧密联系在一起 , 有效地发挥 

了绩效 管理的激励作用 。 要 根据马斯洛 的人 的需 求层 

次理论 ,由低 到高合理利用 绩效结果 , 激发公务 员的 

工作 积极性 和主动性 。 一 要 在 物 质 奖 惩 七运 用 。在 基 

本工资外 , 设 立绩效  资, 加大对优 秀 、 称职等次公务  员 的物质奖励 力度 , 增强 对基本称 职 、 不称职公 务员  的物质惩罚力度 , 杜绝 “ 考核好坏无所谓 、 奖惩兑现无  差别” 现象 。 二要在职务升降上运用 。 对连续多年优秀  的人员 , 在后备 干部推荐 培养 、 干部选拔 任用 中给予  优先 考虑 ;参加 竞争 上岗 、 公开选 拔时 , 给予适 当加  分 ;将一定周期 内绩效结 果优 秀作 为提拔任用的条件  之 一 ;对基本 称职 的, 进 行诫勉谈 话 、 调整 岗位 ;不 

启示 之二 :指标体 系与 岗位 职责相结合 , 绩效管 

理 才有渗 透力 。 指 标体 系是评 价公 务员绩 效 的依 据 ,  

是绩效 管理 的中心环 节。加拿大根据不 同岗位的公务  员职 责规范 , 分别 制定 考核指标 , 提 升 了针对 性和实  效性 。 我国公务员职位种类繁多 、 职务层次复杂 , 决定  了不能统 一套 用 “ 德、 能、 勤、 绩、 廉”五个笼 统指标 

去考 核所有 公务员 , 否 则 会 造 成 结 果 失 真 。一 要 细 化  

称职的 , 降职使用 。 三要在教育培养上运用 。 及时分析 

公务员 的绩效结果 , 掌握优点 、 发现不足 , 有针对性地  安排 培训 、 轮 岗和挂职锻 炼 , 有 的放矢 地进行 能力开  发, 促进公务员全面发展 , 实现 自我价值。   启示 之 四:实施推进 与制度规 范相 结合 , 绩效管 

考核要 素。 按照 “ 干什么考什 么” 的原则 , 根据不 同部  门、 不 同 岗位 、 不 同职务 的工作 特点 和职责 要求 , 分 

理 才有约束 力。加拿大 的实践证 明 , 将 公务员绩 效管  理 的 目标 、 指标 、 标 准和结果 运用等通 过制度加 以确  认 和 固定下 来 , 有利 于增 强工作 的科学性 、 严 肃性和 

权 威性 。 我 国的公务员绩 效管理 ,目前各地仍处 于 自  

级分类 分岗设定考核要素 , 使考核具体化 、 有针对性 。   分 级就是按 机关所 处层次 、 职 务层次 、 管理 层次设计  考 核要素 ;分类 就是按公务员 职位 的性质 、 特点 和管 

理需 要设计考核 要素 ;分 岗就是根 据工作职 责 、 工作  权限、 _ [ 作强度 、 任 职资格 以及工作 环境等设 计考核 

发 状态 , 缺 乏整体 的 战略规划 , 要 坚持 边探 索 、 边实 

践、 边 总结 , 建 立健 全

T作 机制 , 使 其真 正发挥 应有  的作 用 。 一要建 立组织协 调机制 。国家层面要加 强理 

( 下转 第 8页 )  

决 策参考 

整合上 取得 的成效 、 信 息技 术支撑上 的优 势和相对稳  定 的商业环 境 , 促 进其迅 速崛起 , 特 别是在债券 市场 

和金融期货期权市场上 , 领先 于香港 。  

金融综 合信息服务水平 , 吸引人才流入 。 上海金融 中心 

建设并非 只是金融市场 的建设 , 而是综 合的人才 环境 

系统建设 , 这方面需要深化体制改革 , 以增强对外籍人 

士和国际经理人 的吸引力。同时 , 培育和提升上海金融 

第二, 与首尔 相 比, 上海在 三类人 才方 面的二级  指标 上都表 现较差 , 处 于劣势地位 。其 中上海差 距较 

大 的有 高等教育入 学率 、 人类发展指数 与生活质量调  查、 免签证 国家 / 地 区数 、电信基 础设施指数 、 数字经  济、 写字楼租用成本 、 城市延 展与能源可持续指数 、 I T   行 业竞 争力 、 实 物资本 指数 与城市基 础设 施指 数上 、   人均G D P 、 城市 占全 国投 资流入 比重 、 城市 全球吸 引  力, 以上二级 指标的差距 反应 了上海与 首尔相 比, 人 

综合信 息服务水 平 , 可参 照伦敦 “ 路 透( R e u t e r s ) ” 、 纽 

约“ 彭博 ( B l o o mb e r g ) ” 和韩 国 “ F n   Hu b   K o r e a ” , 增 强 上 

海金融中心在全球金融领域 中的 “ 话语权” 。   ( 作 者 系复旦 大学经济 学院 国际商务专业硕 士研 

究生 )  

参考文献 :  

才 缺乏 、 基础 设施不完 善 , 对人才综 合吸引 力不够有 

[ 1 ] 华民, 曹宏成 . 构建国际金融中心的路径 [ J ] . 南京 

大学学报 ( 社科 版 ) , 2 0 0 7 ( 1 ) :5 0 — 5 6 .  

竞争力 的特点 。  

基 于上述研究结论 , 具体政 策建议是 :   1 . 上海推进 实质性金融 改革势在 必行 , 可率先在  浦 东建立金 融特 区 、 试行 金融监 管整合 。 在 当前 国际  游 资伺 机而 动的情 况下 , 鉴 于中 国金 融市 场不 成熟 、   金融 监管 不健全 、 金融 风险对 冲工具极 其有限 , 因而  上海 金融 中心建设 不可能 冒然 放开 , 只能采取渐进式 

金 融改革来 推进 。 这方 面 , 韩 国的金 融改革 经验值得  我们学 习借鉴 , 在经历亚洲金融危机重创后 , 1 9 9 8 年4   月 韩国成立 了统 一的金融监督 委员会 , 对金融监 管进  行 全面整合 。通过金 融整合 , 首 尔金融 中心 的服务 功 

[ 2 ] 刘丹 . 上海 离岸 金融市 场建 设 的模

式及 路径研 究  [ J ] . 宏观经济研究 , 2 0 1 0 ( 4) :3 2 — 3 7 .  

[ 3 ] 刘桂荣 . 国际金融中心的 比较研究及其对上海 的启 

示[ J ] . 上海商业 , 2 0 0 4 ( 8) :2 0 — 2 5 .   [ 4 ] 潘英 丽 . 论 金融 中心形成 的微 观基础 ——金 融机  构的空间 聚集 [ J ] . 上海财 经大学学报 , 2 0 0 3 ( 1 ) :  

5 0- 57.  

[ 5 ] 史蒂芬 ・柯 恩 . 危 机后 的全 球金融 中心 [ J ] . 金融 

评论 , 2 0 1 0 ( 4) :4 4 — 5 3 .  

【 6   j J a r v i s , D . R a c e   f o r   t h e   Mo n e y : I n t e na r t i o n a l   F i n a n c i a l  

能 越来越 突 出。 不 同于韩 国,中国大陆 的金 融监管结 

构 庞大 而分散 。 这方 面 , 上海金 融中心建设 可率先 在 

C e n t e r s   i n   A s i a [ R] . L e e   K u a n   Y e w   S c h o o l   o f   P u b l i c  

P o l i c y ,2 0 0 9:Re s e a r c h   P a p e r   No . L KYS P P O 9 — 0 1 2 一   C AG0 0 5 .  

浦 东建立 金融特 区 , 借 鉴首尔 经验 , 进行金 融监管 整 

合, 试行一卡式金融监管 。  

[ 7] z , Y e n   G r o u p . T h e   G l o b a l   F i n a n c i a l   C e n t e r s   I n d e x l O —  

l 3 ( G F C I   1 0 — 1 3 ) 『 R   1 .  

2 . 上海大力 改善基础 设施刻不 容缓 , 可率先 提升 

( 上接 第 1 0页 )  

论研究 , 注重顶层设计 , 完善政策和配套立法 , 对公务 

员绩效管理 的 目的、 主体 、 责任 、目标 、 指标和程序进 

为和活 动 , 对 整个绩效 管理过 程加 以控制 。加强外部 

监督 , 成立包 括各方 面专家参 与的绩效评 估机构 , 引  

入社会 中介组织 、 第 三方独立 机构等 。 三要 建立责任 

追究机制。 根 据 不 同地 区 、 不 同 系统 、 不 同 职 位公 务员 

行科学规范 , 使绩效管理走上制度化 、 规范化 的道路 ;  

省级层 面要 注重统筹协调 , 指导和鼓励基 层进行试验 ,   及时 总结典型 经验 ;地方 层面要结 合实 际先行先试 ,  

大胆探 索 、 大胆创新 。 二要建立监督机制。 加强 内部监  督, 成立公务员绩效管理委员会 , 引入组织 、 人事 、 监  察、 审计 、 财政等部 门力量 , 协调 和监督有关主体 的行

 

绩 效管理的内容 、 程序 、 方法 , 对各个环节的主体 应负 

的责任 、 未履行 责任 应承担 的后果 作出 明确而清 晰的 

规定 , 保证绩效管理的客观 、 公平 、 公正 。   ( 作者 系中共 江苏省连 云港 市委常委 、 组织部部 长 )  

8一

范文九:公务员的分类管理与绩效考核

公 务 员 的 分 类 管 理 与 绩 效 考 核 钟  秀  陶  优  ( 北京 师 范大 学  1 0 7 ) 0 8 5 【 摘 要】 代社会 , 现 行政 组织越 来越庞 大 , 承担 的行政 事务 管理职 能无  论 从 深 度 上 还 是 广 度 上 , 呈 现 出不 断 扩 张 的 趋 势 , 政 组 织 的 人 员 和  都 行 职位 日益繁 多 。对这样 一支规模 庞 大 的公 务 员队 伍进 行 有效 的 考核 ,   势必需要在 对公 务 员进 行分 类的基 础 上 , 照 各 类公务 员各 自的 职责  按 要 求进行 有针对 性的考 核 。   【 键 词 】 务 员 ; 类 管 理 ; 效 考 核  关 公 分 绩三 、 类公 务 员 绩 效 考 核 指 标 设 计应 注意 的 问题  三 ( ) 政 执 法 类 公 务 员 的 考 核 关 键 要 素 。在 我 国 , 层 一 线  一 行 基 行 政 执 法 队 伍 是 社 会 管 理 与 市 场 监 管 职 能 的直 接 履 行 者 , 老 百  是《 务员法 》 二十三条对公务员的考核提出了德、 、 、 、 公 第 能 勤 绩   廉 的标 准 《 务 员 考 核 规 定 ( 行 ) 更 进 一 步 对 “ ” “ ” “ ”  公 试 》 德 、能 、勤 、 “ 、廉 ” 了 定 性 解 释 。但 是 , 实 际 操 作 过 程 中 , 于 公 务 员  绩” “ 作 在 由 体 系 庞 大 , 核 标 准 缺 乏 具体 细节 , 实 际 操作 带 来 很 大 困 难 。 因  考 给此 , 务 员 分 类 分 等 绩 效 考 核 的重 要 性 不 言 而 喻 。 公   我 国公 务 员 的 分 类 情 况  按 照 我 国《 务 员 法 》 规 定 , 国公 务 员 队 伍 分 为 专 业 技 术  公 的 我一姓 接 触 最 多 的 公 务 员 群 体 , 政 府 形 象 的 窗 口 。行 政 执 法 不 仅 涉  是 及面广 、 事务 复杂 , 而且 关 系 到社 会 民 众 的 切 身 利 益 。 因此 , 对  在 绩 效 考 核 指 标 体 系 的 设 计 过 程 中 , 对 德 、 、 、 、 这 五 项 总  应 能 勤 绩 廉 指 标 中有 不 同 的 侧 重 。   ( ) 业 技 术 类公 务 员绩 效 考 核 的 关 键 因 素 。专 业 技 术 人 才  二 专 的存 在 , 高 了决 策 的科 学 性 与 执行 的准 确 性 , 别 是 有 利 于 稳 定  提 特 和吸引科技人才 , 育一支“ 而精” 培 少 的政 府 专 家 队 伍 , 证 政 府 工  保作绩效 。   专 业 技 术 类 公 务 员 考核 关 键 要 素 :   1 : 治 上 的心 理 和 行 为 表 现 , 业 技 术 活 动 中 应 遵 循 的行  . 政 德 专 为准 则 , 专业 范 围 内 的特 殊 道 德 要求 ;   2 : . 具备 所 在 岗位 必 需 的 专 业 知 识 和 技 术 、 习 能 力 、 新  能 学 创 能力 、 对 突发 事 件 的能 力 , 有 较好 的 心 理 调 适 能 力 , 为 成 熟  应 具 较 的政 治 能 力 和 人 格 ;  、类 、 政 执 法 类 、 合 管 理 类 等 几 大 类 。对 每一 类 公 务 员 的能 力 素  行 综 质 既 有 共 性 的 要求 又有 特 殊 的要 求 。   ( ) 政 执 法 类 。行 政 执 法 类 公 务 员 是 指 在 工 商 、 务 、 - 行 税 质  检 、 保 等 履 行 社 会 管 理 与 市 场 监 管 职 能 的 行 政 执 法 部 门 的 基层  环单位的公务员。  ( 专业技 术类。专业技术类公务员是指 在机关 中承担 专业  二)技 术 职 责 , 实 施 公 共 管 理 提 供 直 接 的技 术 支 持 和 保 障 的 公 务 员 。 为   专 业 技 术 类 公 务 员 的 职 位 具 有 纯 技 术 性 的特 点 , 们 在 对 专 业 技  他 术 业 务 本 身 负 责 , 用他 们 蕴 藏 在 大 脑 中 的 知 识 和 经 验 来 为 组 织  利 创 造 价 值 , 不 直 接 参 与 管 理 , 具 备 决 策 权 和 执法 权 。他 们 强 调  并 不 自我 控 制 和 自我 管 理 , 动性 高 , 现 自我 价 值 的 欲 望 强 烈 , 意  流 实 愿3 : 照 职位 和 工 作 制 度 的要 求 按 时 上 下 班 情 况 , 勤 率 , . 按 勤 出   积极性等 ;   4 : 确 无误 地 完 成 上 级 交 待 的专 业 技 术 方 面 的 工作 任 务 , . 准 绩   迅 速 攻 关 技 术 难 题 , 立 完 成 任 务 的 情况 ; 独   5 : 人 在组 织 内执 行 廉 洁 从 政 的情 况 , 月 工 资 额 与 月 收  . 本 廉 其 入 的差 距 等 。  ( ) 合 管理 类 公 务 员 的考 核 关键 要 素  三 综 1 : 治 上 的 心理 和行 为 表 现 , 业 活 动 中应 遵 循 的 行 为 准  . 政 德 职 则 , 业 范 围 内 的特 殊 道德 要 求 , 交 往 、 活 和 工 作 中 的 品 德 操  职 在 生 守 , 守 党 纪 党规 的 自觉 性 ; 遵   2能 : 据 内外 界环 境 , 用 理 论 知 识 , 定 战 略规 划 , 过 学  . 根 运 制 通接 受 具 有 挑 战 性 的 工作 。   ( ) 合 管 理 类 。综 合 管 理 类 职 位 是 指 机关 中 除行 政 执 法类  三 综 职 位 、 业 技 术 类 职 位 以 外 的 履 行 综 合 管 理 以 及 机 关 内部 管 理 等  专 职 责 的职 位 。包括 机关 中履 行 规 划 、 询 、 策 、 织 、 挥 、 调 、 咨 决 组 指 协   监 督 等 综 合 管 理 以 及 内 部 管 理职 责 的职 位 。综 合 管 理类 公 务 员 是  公 务 员 队伍 中人 数 最 多 , 比例 最 大 的 一 支公 务员 队伍 。  二 、 务 员考 核 的依 据  公 每 一 类 公 务 员 的 工 作 性 质 、 质 要 求 的 不 同 , 务 员 绩 效 考  素 公 核 的标 准 , 键 考 核 因 素 的选 取 既 要 有 共 性 又 要 符 合 各 类 特 点 。 关   公 务 员 绩 效 指 标 来 源 主要 包 括 两 个 部 分 , 是 宏 观 层次 , 是 微  一 二 观 层次 。  习完 善对 现 实 世 界 的认 识 , 过 学 习 掌 握 驾 驭 问 题 的 能 力 。绩 效  通 考 核 标 准 的选 取 应 更 加 注 重 政 治 鉴 别 能 力 和 沟通 能 力 , 次 是 应  其 对 突 发事 件 能 力 、 心理 调 适 能 力 和 创 新 能 力 和学 习能 力 。   3 : 照 职 位 和工 作 制 度 要 求 的按 时 上 下 班 情 况 , 心 参 加  . 按 勤 热 组织 活动 , 动 额外 地 完 成 工 作 。 主   4 : 成 工 作 的 好 坏 优 劣 , 成 工 作 任 务 件 数 的 多 少 , 作  . 完 绩 完 工 成果 所产 生 的经 济 效 益 与 社 会效 益 。   5 : 人 在 工 作 中 坚 持 廉 洁 从 政 情 况 , 织 内执 行 廉 洁 从  廉 本 组政 , 束 、 督 部 门 内的 廉 洁 建设 的情 况 。 约 监   总之 , 务 员 分类 分等 绩 效 考 核 是 公 务 员 能 力 建 设 的 必 要 条  公宏 观 来 源 包 括 : 《 华 人 民 共 和 国公 务 员 法 》 公 务 员 法 》 ① 中 。《   规定考核公务员的德、 、 绩 、 , 能 勤、 廉 重点考核工作实绩 。②《 公务  员考核规定试行 》 。该 规 定 指 出了 五 大 考 核 指标 的主 要 内 容 。 德 ,  是 指思 想 政 治 素 质 及 个 人 品 德 、 业 道 德 、 会 公 德 等 方 面 的 表  职 社 现 ; , 指 履 行 职 责 的 业 务 素 质 和 能 力 ; , 指 责 任 心 、 作 态  能 是 勤 是 工 度 、 作 作 风 等 方 面 的 表 现 ; , 指 完 成 工 作 的 数 量 、 量 、 率  工 绩 是 质 效 和所 产 生 的效 益 ; , 指 廉 洁 自律等 方 面 的表 现 。③ 八 项 行 为 规  廉 是 范 。《 国家 公务 员行 为规 范 》 提 出 了公 务 员 的八 项 规 范 : 治 坚  中 政 定 , 于 国家 , 政 为 民 , 法 行 政 , 实 创 新 , 正 廉 洁 , 结 协  忠 勤 依 务 清 团 作, 品行 端 正 。④ 九 大通 用 能 力 。 国家 人 事 部 出 台 的《 家 公 务 员  国件 。 完善 公 务 员 分 类 分 等 绩 效考 核制 度 有 利 于 公 务 员 绩效 考 核 的  系 统 化 , 提 高 政 府 机关 的整 体 绩 效 具 有 重 要 的作 用 。 对  【 考文献】 参  通 用 能力 标 准 框 架 试 行 》 出公 务 员 应 具 备 的能 力 : 治 鉴 别 能  提 政 力 、 法 行 政 能 力 、 共 服 务 能 力 、 查 研 究 能 力 、 习 能 力 、 通  依 公 调 学 沟协调能力、 新能力 、 对突发事件能力、 理调适能力。 创 应 心   微 观 来 源包 括 : ①具 体 部 门所 承 担 的 职 责 。 ② 具 体 职 位 的工 []贾洪斐. 1 改革 完善公 共部 门的人 力资 源绩 效考核 中国人 力资 源开发  E] 国 人 力 资 源 开 发 ,05 J冲 20 .   [] 2 王雁 飞. 与薪 酬管理 实务[ . 绩效 M]中国纺织 出版社 ,05 20 .   [] 3 陆璐 问题 与改进 . I 公共 部 门人 力 资 源绩 效考核 分 析[ ] 东教  我* 1 J. 广 育学院 学报 , 0 . 2 5 0   E ] 柳 仪 . 达 国 家公 共 部 门人 力 资 源 绩 效 评 估 的 经 验 及 其 对 我 国 的  4余 发 启 示.J. 国商情 ( []全 _ 经济理论 研 究)2 0 ( ) ,o 7 4 .   [] 5 周丹凤 , 曹静 . 共 部 门人 力 资 源绩 效 评 估 研 究 [ ] 当代 经 理人 , 公 J.  2 0 ( )  06 4 .作 特 点 、 作 任 务 、 作 性 质 和 岗位 说 明 书 等 。 工 工  一1 O 一 

范文十:我国公务员绩效管理的问题与对策

政法研究

20世纪80年代以来,绩效管理被一些发达国家引入政府改革的领域,成为政府新公共管理运动的重要举措。对政府实行绩效管理,是我国行政体制改革的必然选择。随着我国改革的不断深入和政府管理水平的不断提高,越来越多的地方政府开始推行政府绩效管理。我们武汉市自今年起,也正式推行以“经济、效率、

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武汉学刊2006年第6期

折扣,随意性增大,效度得不到保证。

二是绩效管理评估方式单一。主要表现在:(1)重领导考核轻群众考核。绩效评估要么是领导说了算,根本不考虑群众的评论;要么采取极端民主化的做法,把决定权全部交给群众,搞无记名投票或轮流坐庄,或者是“你好我好大家

,评估最终流于形式。(2)重定性好”

评估轻定量评价。我国公务员考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则,但在实际的考核中,因为考核指标的设定模糊,无细化量化分解,往往导致无法进行定量测评,这就造成了考核既缺乏科学性,又难以避免随意性和片面性。(3)重年度考核轻平时考核。虽然我们也提倡年度考核与平时考核兼顾,但实际操作上,对公务员的考核主要还是停留在年终的一次性考评上。再者,目前我们还缺乏一套系统且实用的平时考核办法,而且有些部门根本就没有平时考核办法,仅凭领导主观下结论。

三是绩效管理主体非专业化现象较为普遍。公务员绩效管理是一种专业性较强的管理活动,要求管理者具有相关的专业知识与专业技能,特别要具备开发绩效管理系统的专业技能,只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我们现行公务员评估方式一般是采用自上而下的单向评估模式,评估主体与评估客体之间缺乏有效沟通。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的认识分歧,而且也容易导致评估的不

效益、公平”为标准的公共部门绩效管理体系。“政治路线确定后,干部就是决定的因素。”政府绩效管理任务的最终落实要靠广大公务员干部队伍的统一认识和积极作为,因此,健全和强化对我市公务员的绩效管理是推动和保证全市绩效管理工作顺利有效进行的重要基础和保证。

一、我国公务员绩效管理中存在的问题

公务员绩效评估是绩效管理的核心环节,也是一个世界性的难题,是“最复杂且最令人头疼的行政事务”。我们认为,我国公务员管理中还存在一些与绩效管理不相适应的问题。

一是绩效考核指标效度较低。公务员绩效评估指标的设计是否科学合理,直接关系到评估的准确性和有效性。要建立科学适宜的评估指标,就先要加强对各工作岗位进行科学的分析和准确的定位。根据不同部门不同类别不同层次的公务员应制定不同的评估指标体系。我们现行的公务员考核制度中规定的“德、能、勤、绩、廉”五项标准,都只有原则

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国公务员绩效管理的问题与对策

田祚雄

性的规定,绩效评估标准过于笼统,评估内容大被评估者之间缺乏可比性;很体相同,部门之间、

多机构都没有工作说明书,没有进行过工作分析,在这种情况下,某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清,评估者无法科学地“评”只能模糊地“估”。这就使指标提取的科学性上打了

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公正和腐败的滋生。另一方面,我们现行公务员评估主体一般由部门负责人、本部门人事等有关单位负责人和公务员代表三方组成。现实中很多从事政府人事工作的人员也缺乏相关的专业知识与技能,评估很难做到科学化、合理化、规范化,存在较大的随意性。

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政法研究

系、评价主体、评价对象、评价内容、评价方式、评价结果等基本要素做出详细规定;探索建立专门的、独立的绩效评议机构,配备专业的评价人员;成立专门的绩效评价委员会,由人大直接领导,等等。最好是能通过立法的形式予以确认和保证,从而增强绩效管理的权威性和规范性。

二是建立公开民主的绩效管理多重评估体制,增强绩效管理的公信力。在公务员绩效管理方面,应建立多重评估体制,以对公务员进行多角度、多侧面、多途径的立体化的评估。我们通常对公务员的评估主要是公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、党的组织和权力机关的评估,一句话,以内部评估为主。但公务员不同于一般企业员工和普通老百姓,他们肩负人民赋予的权力代表政府提供公共服务,因此,对公务员实施绩效管理,很重要的就是要坚持人民标准、群众标准。近年来,一些地方虽然也开展了“行风评议”等活动,但总的说来,群众评议的广度、力度、效度都还有限。我们认为当务之急是引进和扩大政府管理和服务对象即社会公众的评估,逐步实现官方评估与民间评估并重的评估制度。当然,绩效管理是专业性很强、技术含量很高的研究活动,除了社会公众对政府公务员进行绩效评估之外,还有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构,如社会中介组织、第三方独立机构等。为减小评估的误差,提高绩效评估的准确性,还可以对评估者开展培训。为了消除政府绩效评估过程中的封闭性和神秘性,有必要引导大众传媒介入,从而形成“鱼缸效应”,政府和政府工作人员的活动就象鱼缸中的鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。

三是建立可量化的绩效评估指标体系,增强绩效管理的客观性。绩效管理更重视“经济、效率、效益和公平”,其与传统管理的一个最显著的区别就在考核指标的设计上,考核指标的设置更细化、量化、标准化和刚性化。加强公务员的绩效管理,首先要在工作岗位分析的基础上设立科学的指标。对每个机构的职位先进行工作分析,明确每个职位的具体职责,然后再结合该部门的战略目标和所属的系统设置指标。其次要充分考虑政务类与事务类公务员之间的本质差异和管理

四是绩效管理功能发挥不足。主要表现为:第一,绩效结果的反馈不足。在对公务员反馈评估结果时,有的政府部门只反映考核等次,有的只反映领导的评语,根本不考虑被评估人的反应,有的甚至不反馈,我们缺乏评估客体合理复议申诉的程序安排。第二,绩效评估结果的使用不足。公务员的评估结果与其他管理活动关联不大,公务员职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的,而作为制度内因素的绩效评估却被其他“潜规则”所淹没,绩效评估的导向功能、监督功能、激励功能运用不足。第三,绩效评估工具未能得到有效利用。公务员所在组织并不运用绩效评估工具试图找出公务员绩效中存在的问题,不能针对公务员绩效中的不足制定合理的绩效改进方案,不能考虑利用绩效评估工具为公务员的职业发展提供依据。而在这一点,英国公务员绩效管理中对“自我评价材料”撰写优缺点及改进措施的做法值得我们学习借鉴。

二、加强我国公务员绩效管理的对策一是构建必要的立法保障和制度环境,增强绩效管理的权威性。法制化是西方公务员制度最突出的特征。如英国虽然没有制定公务员总法和基本法,但公务员单项法规、条例、规定和细则比较完整。上世纪70年代以来,英国议会先后通过了《平等工资法》、《退休金增加法》、《就业保障法》、《文官保密法》等,加强了公务员的法律地位。我们要改善政府绩效评估现状,就需要进一步深化政府体制改革,努力通过完善政策和配套立法使我们公务员绩效评估走上制度化、规范化的道路。在制度设计中,我们尽管不能照搬西方的“两官分治”模式,但在坚持党的一元领导体制下,我们也需要加快制度创新,应逐步探索政务官与业务官相对分离的体制,探索对不同类型公务员的分类管理模式。如对政务类公务员严格按照宪法和组织法进行管理,实行任期制,并接受社会公开监督#业务类公务员接受行政首长的领导和监督,政务类官员不能随意干涉业务官的一部分权利,非因法定事由、非经法定程序不受免职或处罚。当前,我们在认真贯彻落实新的《公务员法》的同时,要努力探索和完善公务员绩效管理的实施细则。如对公务员绩效管理的评价体

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政法研

需求差异,确立不同的评估维度。政务官的绩效主题以负责、公正、最大限度满足民众的利益要求等为核心

四是选择科学的绩效评估方法,增强绩效管理的科学性。首先,坚持领导考核与群众考核相结合。既要做到领导考核为主,体现行政首长负责,提高行政效率

五是强化公务员绩效管理功能,增强绩效管理结果的刚性。绩效管理与绩效考核是不同的,绩效考核是事后考核工作的结果,而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。要通过分析公务员的绩效评估结果,找出公务员绩效中存在的问题,针对存在的问题制定合理的绩效改进方案,并确保其能够有效地实施。要加大绩效管理工作的奖惩力度,真正发挥绩效管理的导向、监督和激励功能。我们建议:

(1)要进一步加大绩效管理配套制度的建设,提高奖励标准。如北京市规定,公务员在年度考核中获得荣誉称号者,可额外获得近半年工资(国家规定的全年基本工资与职务补贴之和)。在考核中受到各种行政奖励的公务员的奖金计算标准是:嘉奖人员为本人年工资的10%;记三等

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功人员为15%;记二等功人员为25%;记一等功人员为35%;授予荣誉称号人员为45%。我们现在的公务员年度考核结果与加薪晋升联系不紧密,对优秀公务员的奖励太轻,对不称职公务员的处理又太重,影响考核的公正性和合理性。

(2)取消公务员评优评先指标的制度设计,采用按分档评估结果与加薪挂钩。定评优指标的做法既不科学起不到激励作用,相反还容易产生矛盾等负面效应。今年春节联欢晚会上的相声《谁让你当先进》就是一个真实生活的典型艺术化反映。因为公务员岗位不同,无法横向比较,现行的公务员评先进往往蜕变成评指标了。按10%—15%评优,最直接的后果就是导致各单位各部门层层按比例分配评优指标,再优秀的团队与再差的部门都是一样的指标比例,导致评出来的“优秀”并不优秀的情况很普遍,评优失去了应有的激励效应不说,相反还可能打击那些真正优秀但由于指标限制而未被评上优秀的人的积极性,给各单位内部产生许多矛盾和弊端。因此,我们建议借鉴国外(如英国)的做法,按照分档奖励的办法,评优不限指标,变评指标为评业绩,这样可以最大限度地调动每个岗位公务员的积极性和创造性。

(3)要严格考核结果的使用,使绩效考核结果与公务员的进退留转直接挂钩。要制定配套政策,对那些业绩突出、品行良好的公务员不仅要加大物质激励,还要给他们更多的精神激励,提供更好的生长空间和更广阔的施展才能的平台;对那些不作为、乱作为甚至违法乱纪的公务员,要严格惩处力度,确保绩效考核不变成“考核玩笑”、“考核过场”。

(作者单位:武汉市社会科学院)

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