危机管理培训

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范文一:危机管理培训

危机管理培训

危机管理培训是围绕危机管理、危机处理的话题而专门设置的一门为积极引导企业预防危机、有效处理危机、把握机遇的专业课程。旨在让企业负责人、总经理、公关部门主管、企划部主管及各部门相关管理人员掌握系统的危机管理知识体系,增强危机公关意识,从而从容应对各种危机情境,并及时有效处理危机、把握机遇。

企业危机管理培训目的——

1、使学员树立危机意识

2、让企业在危机面前不再犯下原则性错误

3、危机预警从理念变革开始

4、教授学员远离危机的陷阱

企业危机管理培训大纲:

一、企业危机管理导论

1、认识危机

1)企业危机的诱因

2)企业危机的类型

3)危机的三大效应:蝴蝶效应、涟漪效应和多米诺骨牌效应

案例分享——2008危机事件:王石“捐款门”

1、企业危机的诱因:

2、中国企业危机调查

3、中国有一半以上企业处于中高度危机状态

4、中国社会环境下的企业危机特点

史玉柱:企业的13种死法

比尔.盖茨:微软离破产只有18个月

张瑞敏:经营企业如履薄冰,如临深渊

任正非:华为总会有冬天

危机特征:意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性

第二部分:企业危机管理

1、企业危机管理定义

2、企业危机管理策略分析

光明乳业:谁动了我的奶酪?

中外经典企业危机管理案例对比

1)丰田霸道,你不得不尊敬

2)健力宝:产权改革的滔天鲸吞

3)亚细亚“商人异化经济政治学”

3、企业危机管理的核心:沟通与传播

第三部分:企业危机管理与媒体应对

1、媒体对企业危机管理的作用

2、协助企业危机管理者进行危机预防、反应和恢复

3、提高组织或个人的形象

4、为企业危机管理者提供外脑

5、企业危机管理者提供社会支持

6、媒体管理

7、将媒体管理纳入战略管理

8、建立媒体管理的职能机构

9、平时与媒体保持密切的联系

10、危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重

11、媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训

12、媒体管理中一些有用的技巧

13、关注网络媒体

14、媒体是什么?朋友、敌人还是野兽?

15、话语权博弈平台:政府、企业和公众的利益较量

16、当前媒体环境的变化

案例:强生公司泰诺事件

案例:雀巢奶粉事件

王老吉为何一夜间红遍中国?

史玉柱:“买楼花“事件之咸鱼翻生

通用汽车:让美国转动起来!

四、日常企业危机管理

引言:从“企业危机管理”到“问题管理”

著名公司纷纷倒台:企业危机管理成为焦点

危机背后玄机何在:企业危机管理无能为力

1、如何堵住危机源头:“问题管理”浮出水面

2、危机风险识别

3、外部来源

4、自然灾害

5、政治法律因素导致的灾难

6、社会因素引发的危机

7、技术环境的变化

8、内部来源

9、生产过程中的危机

10、人力资源管理不当造成的危机

11、财务管理不当导致的危机

12、竞争导致的危机

五、企业危机管理案例分析:历史的教训

1906年:旧金山大地震

1912年:泰坦尼克号沉没

1917年:哈立法克斯港大爆炸

1942年:椰林夜总会大火

1964/1989年:体育场大逃窜

1980/2007年:赌场惨剧

1983年:韩国航空007号班机被击落

1984年:联合碳化公司毒气外泄

1986年:切尔诺贝利核能外泄

1988年:泛美航空103号班机爆炸

1989年:艾克森瓦尔迪兹号原油污染事件

1995年:俄克拉荷马爆炸事件

2007年:海洋钻石号触礁

六、企业危机管理培训总结

 河南商专高等专科学校客座教授;

 国家知名职业培训师;

 美国路透社专家成员;

 河南广播电台特邀讲师;

 银行培训网、中华培训师网特聘讲师;

 多家培训公司特聘高级讲师;

 多家酒店高级管理顾问;

 澳门豆捞连锁总部行政培训总监;

 被众多客户称为“真正具备实践性与实用性的实力派讲师”。 讲师常住地:郑州;

擅长领域:人力资源、管理技能、职业素养、客户服务、营销销售;

授课特色:定制化课程、顾问式培训,充分与培训单位的行业特性相结合; 讲师职业经历

程老师近10年企业实践,具有6年的企业管理工作经历,5年企业管理咨询、培训经验;曾担任澳门豆捞连锁总部行政培训总监、人力资源部总监等职务;任职期间参与公司人员招聘、人员培训、人员考核、绩效管理等,积累了丰富的实践经验。

程老师在讲课的过程中,将这些企业管理工作中成功经验和失败教训以案例的形式体现在课程当中,和学员一起分享讨论,吸取教训、增长经验。

讲解、案例分享、游戏互动的培训模式充分调动学员的积极性,帮助学员加深课程印象;

将知名企业管理工作中的众多典型案例与课程内容相结合,深入浅出,通俗易懂,便于学员吸收、增长经验。

一、管理技能类

《中层管理培训》

《危机管理培训》

《时间管理培训》

《领导力培训》

《领导艺术培训》

《目标管理培训》

二、人力资源类

《行政管理培训》

《员工绩效考核培训》

《目标管理与绩效考核培训》

《如何有效的激励员工》

《新员工入职培训》

三、职业素养类

《沟通技巧培训》

《员工职业素养提升训练》

《新员工职业素养培训》

《团队凝聚力培训》

《压力管理培训》

《企业文化塑造培训》

《团队精神培训》

四、客户服务类

《客户服务技巧培训》

《客户沟通技巧培训》

《服务意识培训》

程老师实战经验比较丰富,所以我感觉程老师的课程内容针对性比较强、分析透彻,特别是就一个点,程老师能够通过一个简单的案例就能让员工明白,通俗易懂!

——澳门豆捞餐饮集团有

限公司林经理

听了程老师如何与客户沟通的课程让我对沟通有了一个全新的认识,多种形式方

法的运用,产生的效果是不同的,在今后的工作中受益非浅!

——苏

宁电器李经理

课程最贴近实际,从实际运作中来,又能复制到工作中应用;授课形式上生动、幽默、风趣,能让学员记忆深刻。

——郑州丰田

4S点李经理

酒店行业

中山京华酒店(四星级)、浙江余姚宾馆(四星级)、桂林百姓酒肆、桂林龙胜大酒店(三星级)、南宁时膳传奇、平顶山舞钢大酒店(四星级)、信阳金色阳光、周口湘江红、商丘亚龙湾大酒店、澳门豆捞全国连锁大型企业;

郑州金鼎酒店、御花园酒店(四星级)、开封金税宾馆、郑州潮州人家、郑州一品堂、郑州鼎悦美食、如家快捷酒店、郑州八号公馆、郑州鹰城鑫地饭店(四星级)等。

金融行业

中国银行、建设银行、工商银行、广发银行、郑州银行、平顶山邮政储蓄、光大银行洛阳分行、南阳农村信用社等。

医疗行业

河南儿童医院、郑州骨骼医院、济南眼科医院、鹤壁朝歌医院、河南健康人大药房、郑州华仁医院、周口人民医院、永成医院、阳光大药房等。

其他行业

郑州大商新玛特、苏宁电器、惠普电脑、海尔洗衣机、郑州丰田4S店、郑州逸阳服饰有限公司、太平鸟服饰、渡森男装、华润万家、河南省豫鑫物流股份有限公司等。

范文二:危机管理培训

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危机管理培训

危机管理培训主要帮助学员树立危机意识,让企业在危机面前不 再犯下原则性错误,危机预警从理念变革开始。

危机管理培训大纲 一、危机管理导论 1、认识危机 1)企业危机的诱因 2)企业危机的类型 3)危机的三大效应:蝴蝶效应、涟漪效应和多米诺骨牌效应 案例分享——2008 危机事件:王石“捐款门” 1、企业危机的诱因: 2、中国企业危机调查 3、中国有一半以上企业处于中高度危机状态 4、中国社会环境下的企业危机特点 史玉柱:企业的 13 种死法 比尔.盖茨:微软离破产只有 18 个月 张瑞敏:经营企业如履薄冰,如临深渊 任正非:华为总会有冬天 危机特征:意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性 第二部分:危机公关 1、危机公关定义

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2、危机公关策略分析 光明乳业:谁动了我的奶酪? 中外经典危机公关案例对比 1)丰田霸道,你不得不尊敬 2)健力宝:产权改革的滔天鲸吞 3)亚细亚“商人异化经济政治学” 3、危机公关的核心:沟通与传播 第三部分:危机公关与媒体应对 1、媒体对危机管理的作用 2、协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复 3、提高组织或个人的形象 4、为危机管理者提供外脑 5、危机管理者提供社会支持 6、媒体管理 7、将媒体管理纳入战略管理 8、建立媒体管理的职能机构 9、平时与媒体保持密切的联系 10、危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重 11、媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训 12、媒体管理中一些有用的技巧 13、关注网络媒体 14、媒体是什么?朋友、敌人还是野兽?

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15、话语权博弈平台:政府、企业和公众的利益较量 16、当前媒体环境的变化 案例:强生公司泰诺事件 案例:雀巢奶粉事件 王老吉为何一夜间红遍中国? 史玉柱: “买楼花“事件之咸鱼翻生 通用汽车:让美国转动起来! 四、日常危机管理 引言:从“危机管理”到“问题管理” 著名公司纷纷倒台:危机管理成为焦点 危机背后玄机何在:危机管理无能为力 1、如何堵住危机源头: “问题管理”浮出水面 2、危机风险识别 3、外部来源 4、自然灾害 5、政治法律因素导致的灾难 6、社会因素引发的危机 7、技术环境的变化 8、内部来源 9、生产过程中的危机 10、人力资源管理不当造成的危机 11、财务管理不当导致的危机

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12、竞争导致的危机 五、危机管理案例分析:历史的教训 1906 年:旧金山大地震 1912 年:泰坦尼克号沉没 1917 年:哈立法克斯港大爆炸 1942 年:椰林夜

总会大火 1964/1989 年:体育场大逃窜 1980/2007 年:赌场惨剧 1983 年:韩国航空 007 号班机被击落 1984 年:联合碳化公司毒气外泄 1986 年:切尔诺贝利核能外泄 1988 年:泛美航空 103 号班机爆炸 1989 年:艾克森瓦尔迪兹号原油污染事件 1995 年:俄克拉荷马爆炸事件 2007 年:海洋钻石号触礁 六、危机管理培训总结

第一章.危机管理导论 一.什么是危机? 对危机下一个定义何为企业危机?企业危机产生的背景 二.危机与机会 (一)危机与机会连在一起的合理性

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案例:日本一家生产饼干的小公司案例:美国有一架飞机 (二)从不同视角看待危机中的机会 案例分析:5 家企业非典逆境求生案例调查 肯德基的逆向思维:扩张计划提速 小公司经理的“刷卡生意经” 亚信:机会留给准备好的人 麦当劳造市:揽客先反“恐慌心理” 联想集团:SARS 也是锻炼一个企业的好时机 三.危机的特点 (一)突发性 (二)破坏性 (三)不确定性 (四)紧迫性 (五)信息不充分 (六)资源严重缺 四.对危机的描述 (一)危机形成和发展阶段 1.危机开始阶段 2.危机的爆发阶段 3.危机持续阶段 (二)危机规模 (三)危机的可把握性

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五.危机管理 (一)居安思危的重要性 案例:从墨子用人看危机管理—危机感的重要性 案例:北宋宋太祖的危机管理 案例:海尔集团张瑞敏的坐右铭 (二)危机管理的定义 案例:罗斯福领导二次大战 案例:早期胃癌患者 (三)危机管理模型 诺曼•R•奥古斯丁提出危机管理的六个阶段理论 危机管理模型图 第二章.危机管理的基础工作 第一节.有效沟通 引言:组织内部要统一说话的声音 案例:一位普通市民在广州 2 月“非典”危机中的一个小感受 一、危机管理中沟通的重要性 (一)内部沟通 (二)外部沟通 案例:日航风波案例:医院发生了医疗责任事故 (三)沟通有助于提高危机管理水平 二、沟通与沟通过程 (一)沟通

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案例:一家娱乐场所与消防部门沟通 (二)沟通过程 1.信息的编码 2.信号 3.沟通通道、沟通方式 (三).有效沟通的四特性 案例:卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事 三、危机管理中的沟通 (一)将沟通过程细化 案例:危机管理下质量问题的沟通 (二)为了有效地解码和编码,对员工进行培训 (三)建立合适的沟通通道,并使沟通通道有代偿性 (四)采取抗噪音措施 PBR 技巧 (五)使用标准化沟通方式 第二节.媒体管理-危机公关的关键环节 一、媒体对危机管理的作用 (一)帮助危机管理者传递信息 (二)协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复 (三)提高组织或个

人的形象 (四)为危机管理者提供外脑 (五)为危机管理者提供社会支持

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案例:强生公司泰诺事件 二、媒体对危机管理的不利影响 (一)媒体可能成为危机的制造者 案例:雀巢奶粉事件 (二)媒体可能是危机的促进者 (三)媒体可能是危机管理的妨碍者 三、媒体管理 (一)将媒体管理纳入战略管理 (二)建立媒体管理的职能机构 (三)平时与媒体保持密切的联系 (四)危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重 (五)媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训 (六)媒体管理中一些有用的技巧 (七)关注网络媒体 第三节.危机管理的组织结构 一、危机管理组织机构建立的理论依据 (一)成立危机管理部门的不经济性 (二)成立危机管理部门的经济性 二、日常危机管理的组织设置 (一)人员代替部门的组织设置依据 (二)人员代替部门的运作机制 三、危机事件管理的组织设置

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(一)危机管理者(CM) (二)首席危机管理者(CCM)或督导权威 1.除了 CEO,你的企业还需要 CCO 2.首席危机官不能错位 案例:黑格的言论 3.首席危机官不能缺位 案例:埃克森石油公司 案例:山东福胶集团 4.什么样的人可以胜任首席危机官 案例:国务院副总理吴仪在抗“非典”前线 (三)管理联系部(MLO) (四)信息整理部(1NCO) (五)信息侦察兵 (六)公众与媒体管理部门(PUMO) (七)咨询形象管理部(1MMO) (八)主要咨询团体(PAG) (九)指挥协作部(CACO) (十)战术反应部(TRU) (十一)标准运作联络部 (十二)后勤保障部 第三章.日常危机管理 引言:从“危机管理”到“问题管理”

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著名公司纷纷倒台:危机管理成为焦点 危机背后玄机何在:危机管理无能为力 如何堵住危机源头: “问题管理”浮出水面 第一节.危机风险识别 一、外部来源 (一)自然灾害 (二)政治法律因素导致的灾难 (三)社会因素引发的危机 (四)技术环境的变化 二、内部来源 (一)生产过程中的危机 案例:美国的库尔斯公司 (二)人力资源管理不当造成的危机 (三)财务管理不当导致的危机 (四)竞争导致的危机 第二节.危机风险评估 一、危机风险评估的方法 (一)定性评估法 案例:头脑风暴法-如何提升销售业绩 练习案例:头脑风暴法及德尔菲法-人生所面临的七大风险 (二)定量评估法 二、危机风险评估中要注意的问题

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(一)危机风险评估的动态性 (二)危机风险评估要考虑人的心理感觉 (三)危机风险定量评估中有关的问题 (四)危机风险评估中要考虑所有的情况 第三节.危机风险的预防和控制 案例:以飞机失事为例 一、危机风险回避

二、危机风险转移 (一)危机风险控制型转移 (二)危机风险的保险转移 (三)财务型非保险转移 三、接受危机风险 (一)损失预防 案例:干燥气候与火源的交互作用-森林火灾 (二)损失减少 案例:石化企业为了减少火灾造成的损失 (二)危机风险接受的财务对策 第四节.危机反应及恢复计划 一、为什么要制定危机反应和恢复计划 (一)减少决策时间和决策压力 (二)减轻人们的心理紧张感 (三)合理配置危机反应、恢复所需的资源

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(四)使危机反应和恢复行为更加科学合理 二、危机反应和恢复计划的特点 (一)备用性 (二)非盈利性初始目的 三、危机反应和恢复计划的内容 (一)管理职能 (二)危机反应和恢复计划的常规项目 四、制定和使用危机反应和恢复计划要注意的问题 (一)没有系统地收集制定计划所需要的信息 (二)要让计划执行者了解并切实理解计划 (三)注意计划的柔性 (四)当多个危机同时发生时,计划要有轻重缓急之分 案例:一家化工企业锅炉爆炸 (五)计划要有条理性 第五节.演习和培训 一、演习与培训的意义 (一)有利于减少危机发生的可能性 (二)增强组织及其成员在危机中的反应能力 二、如何进行演习和培训 (一)确定演习和培训的目的和任务 (二)选择合适的方法 (三)制定演习和培训计划

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(四)进行演习和培训 (五)对演习和培训进行评估 第六节.危机反应和恢复计划的调整 一、危机反应和恢复计划调整的原因 (一)演习或培训 案例:某个医院就住院大楼发生火灾环境的变化 案例:某个山洞是某组织的重要仓库 二、如何进行危机反应和恢复计划的调整 (一)全面调整 (二)部分调整(技术性调整) 第七节.建立危机预警系统 一、建立危机预警系统的意义 (一)有利于组织进行快速的反应 (二)减少危机监测成本和提高危机监测效果 二、危机预警系统的类型 (一)电子预警系统 (二)指标性危机预警系统 案例:企业对市场竞争危机的判断 三、如何建立危机预警系统 (一)对危机预警系统的要求 (二)危机预警系统的建立过程 四、危机预警系统的构成

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(一)信息收集子系统 (二)信息加工子系统 (三)决策子系统 (四)警报子系统 五、危机预警系统使用中存在的问题 (一)危机预警系统失灵 (二)危机预警系统发出错误的警报 (三)人们对危机警报反应迟钝 (四)警报过多 第四章.危机事件管理 第一节.危机开始阶段的反应 一、危机开始阶段在危机管理中的意义 (一)有可能阻止危机的发生 案例:以胆囊结石引起胆绞痛为例 (二)可以明显地减少损失 案例:烟蒂引起的

火灾 二、危机开始阶段如何做出有效的反应 (一)尽早发现危机威胁 1.提高危机意识 2.提高危机认识案例:吸烟与肺癌之间的关系 3.开发危机识别的辅助手段案例:听诊器和胎心监听仪例子 (二)采取行动

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1.阻止危机爆发 2.延迟危机爆发 3.降低损失的预防措施 案例:比如说火灾 第二节.危机反应管理 一、危机反应管理的任务 (一)阻止或减少人、财、物的继续损害 (二)阻止或延缓危机的蔓延 (三)阻止或延缓危机的连锁反应 (四)减少或避免人员的伤亡 二、危机反应措施 (一)迅速建立危机反应小组 (二)隔离危机 (三)分清主次,有重点地采取行动 (四)灵活应用危机反应知识并不断总结危机反应经验 (五)后勤保障管理 案例:一座大院发生了火灾 (六)人的管理 (七)获取信息 第三节.危机恢复管理 一、建立危机,陕复小组 二、获取信息

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三、危机恢复的目的 (一)维持组织的连续性和生存 (二)使组织获得新的发展 四、确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序 (一)确定需要恢复的所有潜在对象 (二)确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序 五、制定危机恢复计划 (一)危机恢复计划的常规项目 (二)危机恢复计划的具体内容 六、人的恢复 (一)生理伤害的恢复 (二)心理恢复 第四节.危机管理评价 一、危机管理评价的原则 (一)将危机管理评价与责任调查区别开来 (二)采用背靠背的信息收集方式 (三)广泛地收集信息 (四)保证危机管理评价的客观性 (五)重视危机管理评价工作 二、危机管理评价的内容 (一)对危机管理基础工作的评价 (二)对日常危机管理的评价

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(三)评价危机事件管理 三、应用危机管理评价结果 第五章.大型案例分析 案例一:亚都与微软的知识产权危机 一、背景综述 二、危机起因 三、亚都集团实施危机管理 (一)迅速反映,澄清事实 (二)避免就事论事,上升到民族高度 (三)运用法律武器 四、金山公司“巧用”危机事件 (一)竞争背景 (二)借用别人危机,化为自己的机会 五、审判进程 六、评述 (一)危机反应的有效措施 (二)危机反应中的失误 案例二:康泰克的 PPA 风波 一、危机背景 二、危机处理 (一)成立危机管理小组 (二)不解雇任何一名员工

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(三)有效的沟通 三、重出江湖 四、评述 (一)危机管理中的合理措施 (二)危机管理中的失误 案例三:诺基亚与爱立信—谁圭沉浮 一、一场大火引发危机 二、诺基亚积极应对 三、爱立信反应迟缓而错失良机 四、爱立信“舍卒保车” 五、评述 (

一)日常危机管理能力的差异 (二)危机事件管理能力的差异 案例四:三菱风波 一、背景报道 二、危机发生 三、危机恶化 四、面对危机 五、再起风波 六、应对措施 七、风波不断 八、评述

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(一)没有健全的危机预警系统 (二)危机反应失误 (三)危机管理基础工作非常欠缺 案例五:瑞航在危机中求生存 一、危机起因 (一)经营失策 (二)大伤元气 二、危机暴露和解决 三、危机深化 四、国家紧急援助 五、危机恢复 六、评述 (一)对危机风险评估不足 (二)缺乏有效的危机预警系统 (三)危机反应的重要性排序不合理 (四)没有抓住危机中的机会 案例六:红牛危机 一、红牛遭遇安全危机 二、新闻恳谈 (一)公司宗旨 (二)迄今无正式报告 (三)中国市场上的红牛绝无问题 澄清事实

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(四)饮用方法 (五)不存在潜在危害 三、积极沟通 四、备受关注 五、评述 (一)危机风险识别或危机风险评估的不足 (二)危机反应迟钝 (三)合理的危机处理措施 (四)危机处理中的欠缺 案例七: “沙松冰箱”危机管理案例 一、大祸临头 二、处乱不惊 三、查明真相 四、以客为本 五、因祸得福 六、评述:可以借鉴许多转危为安的策划技巧: (一)是迅速查明事故真相 (二)是要与新闻界保持密切联系 (三)是处处以顾客利益为重。 案例八:华菱:享受危机 一、危机溯源:一出生,就面临着死亡 二、危机哲学:先学会当“孙子”

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三、危机精神:不达目的不罢休 四、寻找危机:随时使自己头脑清醒 五、规避危机:预见未来的机遇与风险 六、制造危机:让头顶时刻悬着一把剑 案例九:从安然事件看企业危机管理 文章来源:http://www.weijiguanlipeixun.com/

范文三:危机管理培训

危机管理培训(一)

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程,其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学,它是为了对应突发的危机事件,抗拒突发的灾难事变,尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。

在西方国家的教科书中,通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis) Communication Management),原因在于,加强信息的披露与

公众的沟通,争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。

对一个企业而言,可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故,而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施,则称为企业的危机管理。

根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明,80%的被调查者认为,现代企业面对危机,就如同人们必然面对死亡一样,已成为不可避免的事情。其中有14%的人承认,曾经受到严重危机的挑战。

普林斯顿大学的诺曼•R•奥古斯丁教授认为,每一次危机本身既包含导致失败的根源,也孕育着成功的种子。发现、培育,以便收获这个潜在的成功机会,就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计 形势,并使事态进一步恶化,则是不良的危机管理的典型。简言之,如果处理得当,危机完全可以演变为“契机”。

企业危机管理的内涵

危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理,达到避免、减少危机产生的危害,总结危机发生、发展的规律,对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。危机管理的要素有:

1、危机监测

危机管理的首要一环是对危机进行监测,在企业顺利发展时期,企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备,建立一套危机管理机制,对危机进行检测。企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测,在平静的背后往往隐藏着杀机。

2、危机预警

许多危机在爆发之前都会出现某些征兆,危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理,而且要建立危机警戒线。企业在危机到来之前,把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中,对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。这样,企业才能从容不迫地应对危机带来的挑战,把企业的损失减少到最低的程度。

3、危机决策

企业在调查的基础上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生的来龙去脉,对几种可行方案进行对比较优缺点后,选择出最佳方案。方案定位要准、推行要迅速。

4、危机处理

首先,企业确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因,辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。第二,控制危机。控制危机需要根据确认的某种危机后,遏止危机的扩散使其不影响其他事物,紧急控制如同救火兵刻不容缓。第三,处理危机。在处理危机中,关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机,可以避免危机给企业造成的损失。

企业危机管理的基本原则

1.制度化原则

危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度,是难以完全预测的。这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此,企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用,但是危机发生时会及时启动并有效运转,对危机的处理发挥重要作用。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如,其关键之一是制度化的危机处理机制,从而在发生危机时可以快速启动相应机制,全面而井然有序地开展工作。因此,企业应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度,逐步提高危机管理的快速反应能力。

2.诚信形象原则

企业的诚信形象,是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失,甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中,企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失,争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害,企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意,并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回,立即改进企业的产品或服务,以尽力挽回影响,赢得消费者的信任和忠诚,维护企业的诚信形象。

3.信息应用原则

随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理,良好的管理信息系统对企业危机管理的作用也日益明显。信息社会中,企业只有持续获得准确、及时、新鲜的信息资料,才能保证自己的生存和发展。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统,随时搜集各方面的信息,及时加以分析和处理,从而把隐患消灭在萌芽状态。在危机处理时,信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息,并有助于企业各部门统一口径,协调作业,及时采取补救的措施。

4.预防原则

防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生前的预防,预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此,建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。现实中,危机的发生具有多种前兆,几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此,企业要从危机征兆中透视企业存在的危机,企业越早认识到存在的威胁,越早采取适当的行动,越可能控制住危机的发展。1985年,海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面,将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁,力求消除质量危机的隐患,创造出了“永远战战兢兢,永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念,给人一种强烈的忧患意识和危机意识,从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。

5.企业领导重视与参与原则

企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门,对外不仅需要与政府与媒体打交道,还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调,很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。由于中国企业更多趋向于人治,企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这一点在中国表现得尤为突出。因此,企业应组建企业危机管理领导小组,担任危机领导小组组长的一般应该是企业一把手,或者是具备足够决策权的高层领导。在“非典”危机中,我国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。

6.快速反应原则

危机的解决,速度是关键。危机降临时,当事人应当冷静下来,采取有效的措施,隔离危机,要在第一时间查出原因,找准危机的根源,以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时,企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人,给舆论和受害者一个合理的交代;如果是外因要及时调整企业战略目标,重新考虑企业发展方向;在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系,借助公证、权威性的机构来帮助解决危机,承担起给予公众的精神和物质的补偿责任,做好恢复企业的事后管理,从而迅速有效的解决企业危机。

7.创新性原则

知识经济时代,创新已日益成为企业发展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验,也要根据危机的实际情况,尤其要借助新技术、新信息和新思维,进行大胆创新。企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点,更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。在遇到“非典”这种突发危机时,青岛啤酒公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是渠道的创新。青啤在许多城市通过与供水系统联合,利用他们的配送网络,实现了“非接触”式的送货上门。第二是销售终端的创新。青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端,把力量集中在小区、社区和农村市场,有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。

8.沟通原则

沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商及政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作用。企业必须树立强烈的沟通意识,及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众,以正视听,杜绝谣言、流言,稳定公众情绪,争取社会舆论的支持。在中美史克PPA遭禁事件中,中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会,向员工通报了事情的来龙去脉,宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结,避免了将外部危机转化为内部危机。相反,三星集团主席李健熙是一个强势的领导者。在1997年决定进入汽车产业的时候,李健熙认为凭借三星当时的实力,做汽车没有问题。实际上,汽车工业早已经是生产大量过剩、生产能力超过需求的40%,世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争。由于企业内部领导层缺乏沟通,部门经理不敢提出反对意见。结果是,三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们。 企业危机管理的特征

1、突发性

危机往往都是不期而至,令人措手不及,危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生,给企业带来的是混乱和惊恐。

2、破坏性

危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响,有些危机用毁之一旦来形容一点不为过。

3、不确定性

事件爆发前的征兆一般不是很明显,企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。

4、急迫性

危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫,任何延迟都会带来更大的损失。危机的迅速发生引起了各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注,使得企业必须立即进行事件调查与对外说明。

5、信息资源紧缺性

危机往往突然降临,决策者必须做出快速决策,在时间有限的条件下,混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象,决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。

6、舆论关注性

危机事件的爆发能够刺激人们的好奇心理,常常成为人们谈论的热门话题和媒体跟踪报道的内容。企业越是素手无策,危机事件越会增添神秘色彩引起各方的关注。

危机管理培训(二)

危机管理的类型及处理方法:

误会型危机管理:澄清事实 借助权威 指出谣言的来源、用意及对公众的危害 真正弄清误会的原因,对症下药

事故型危机管理:补偿公众损失,表示道歉。寻找事故原因,避免事态过头。公开承认错误,并负全责。调动媒体跟踪处理过程。

意外型危机管理:公开损害情况。正确处理与公众的纠纷。告知事情的来龙去脉。抢购一空防患措施。

受害型危机管理(假冒伪劣):诉诸型法律:表明自己受害无辜;寻求公正评判制裁。借助媒体,制造舆论压力。强化产品差异化,形成规模效益。

企业组织面临的危机主要有八种:信誉危机、决策危机、经营管理危机、灾难危机、财务危机、法律危机、人才危机、媒介危机。

1、信誉危机。它是企业在长期的生产经营过程中,公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺,而产生的一系列纠纷,甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失或伤害,企业信誉下降,失去公众的信任和支持而造成的危机。

2、决策危机。它是企业经营决策失误造成的危机。企业不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略,而使企业遇到困难无法经营,甚至走向绝路。如巨人集团涉足房地产项目——建造巨人大

厦,并一再增加层数,隐含着经营决策危机。决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭顶之灾。

3、经营管理危机。它是企业管理不善而导致的危机。包括产品质量危机、 环境污染危机、关系纠纷危机。

第一,产品质量危机。企业在生产经营中忽略了产品质量问题,使不合格产品流入市场,损害了消费者利益,一些产品质量问题甚至造成了人身伤亡事故,由此引发消费者恐慌,消费者必然要求追究企业的责任而产生的危机。

第二,环境污染危机。企业的 “三废”处理不彻底,有害物质泄露,爆炸等恶性事故造成环境危害,使周遍居民不满和环保部门的介入引起的危机。

第三,关系纠纷危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德,员工服务态度恶劣,而造成关系纠纷产生的危机。如运输业的恶性交通事故、餐饮业的食物中毒、商业出售的假冒伪劣商品、银行业的不正当经营的丑闻、旅店业的顾客财务丢失、邮政业的传输不畅、旅游业的作弊行为。

4、灾难危机。是指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量,如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。危机给企业带来巨额的财产损失,使企业经营难以开展。

5、财务危机。企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流,难以使企业正常运转,严重的最终造成企业瘫痪。

6、法律危机。指企业高层领导法律意识淡薄,在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等,事件暴露后,企业陷入危机之中。

7、人才危机。人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职,其岗位没有合适的人选,

给企业带来的危机也是比较严重的危机现象。

8、媒介危机。真实性是新闻报道的基本原则,但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性,以及报道人员观察问题的立场角度有所不同,媒体的报道出现失误是常有的现象。一种是媒介对企业的报道不全面或失实。媒体不了解事实真相,报道不能客观地反映事实,引起的企业危机。二是曲解事实。由于新科技的引入,媒体还是按照原有的观念、态度分析和看待事件而引起企业的危机。三是报道失误。人为地诬陷,使媒体蒙蔽,引起企业的危机。

企业危机管理的对策

(一) 做好危机预防工作

1、 树立强烈的危机意识。

2、 建立预防危机的预警系统

3、 建立危机管理机构

4、 制定危机管理计划:应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划,明确怎样防止危机爆发,一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。

(二)进行准确的危机确认

危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理,建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息,在出现危机征兆时,尽快确认危机的类型,为有效的危机控制做好前期工作。

(三)危机处理的理论依据

1、承担责任原则

2、真诚沟通原则

3、速度第一原则

4、系统运行原则:

危机的系统运作主要是做好以下几点:

(1)以冷对热、以静制动:危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”,镇定自若,以减轻企业员工的心理压力。

(2)统一观点,稳住阵脚:在企业内部迅速统一观点,对危机有清醒认识,从而稳住阵脚,万众一心,同仇敌忾。

(3)组建班子,专项负责:一般情况下,危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样,一方面是高效率的保证,另一方面是对外口径一致的保证,使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。

(4)果断决策,迅速实施:由于危机瞬息万变,在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下,任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源,迅速做出决策,系统部署,付诸实施。

(5)合纵连横,借助外力:当危机来临,应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合,联手对付危机,在众人拾柴火焰高的同时,增强公信力、影响力。

(6)循序渐进,标本兼治:要真正彻底地消除危机,需要在控制事态后,及时准确地找到危机的症结,对症下药,谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃,甚至引发新的危机。

5、权威证实原则

危机并不等同于企业失败,危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术,是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时,应将危机

管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机,而且能够化危机为商机。

范文四:危机预案与管理培训

危机预案与管理培训

危机预案与管理培训讲师:谭小琥

谭小琥老师

老师介绍:

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练(RCC)

授课风格:

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程:理论与实践相结合,非常有效,使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化,易听;易懂;易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!

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危机管理8R法则

文章摘要: 在金融危机下,消费者的恐慌心态加剧,任何的风吹草动、负面新闻都会可能会使企业陷入困境。然而,危机管理是一个体系化的庞大工程,决非三言两语能说清楚,特别在具体行动中,存在着大量的变数,需要随机应变。在此,笔者凭经验之谈,总结了危机管理的8R法则,仅是一个思路,具体的实施还有待体系化完善。

“三株口服液”、“三鹿奶粉”的惨痛教训已经充分证明危机不仅仅是品牌形象的“杀手”,甚至可以导致企业生命的终结。在金融危机下,消费者的恐慌心态加剧,任何的风吹草动、负面新闻都会可能会使企业陷入困境。然而,危机管理是一个体系化的庞大工程,决非三言两语能说清楚,特别在具体行动中,存在着大量的变数,需要随机应变。在此,笔者凭经验之谈,总结了危机管理的8R法则,仅是一个思路,具体的实施还有待体系化完善。 >Recognition:危机识别

发生危机时,不要盲目着急处理,而应该先清醒、周密地对危机进行评估:真实情况是怎样?影响如何?目前到了什么程度?处理的关键在哪里?一般来说,危机可以分成重大危机和普通危机两类。

重大危机。指的是对利益相关者产生了重大影响的事件。例如危及健康、生命(苏丹红、三聚氰胺)、伤害民族情感(东芝笔记本、丰田霸道)、重大产品缺陷(索尼电池召回)、企业高管涉案(创维黄宏生、国美黄光裕)、商业欺诈(欧典地板案)等。

这类危机发生时,企业不要幻想着信息封锁、搞定媒体,这样只能延误危机处理的时间。如三鹿危机时,企业试图用“封口”搜索引擎的方式来解决问题,结果导致了危机的升级,由原来的产品质量的层面上升到了“道德”层面。正确的做法是公司上层领导高度重视,动用全部的资源,以最高等级来处理,如企业声明、新闻发布会、产品召回甚至是高层道歉等。 普通危机。指的是社会影响较小的事件,如一般消费者投诉、业绩下滑、合作伙伴争议等。这类危机需要企业充分了解情况,与媒体等利益相关者进行密切、深入地沟通,尽快、尽好地解决问题,防止危机的蔓延。

>Rapid:快速反应

在新媒体时代,危机的到来几乎是瞬时的。通常的传播路线图是:先在网络上出现相关贴子,随着点击数增加,贴子成为精华贴,然后是传统媒体介入报道,引发网络媒体的大规模转载,进而引发更多传统媒体报道,直至新浪、搜狐等门户网站制作专题、CCTV等进行国家级权威报道,最终酿成重大危机。危机管理最重要的原则之一就是速度,“快能补拙”。危机“24小时原则”说的就是,在危机发生后的24小时内是最佳处理、回复时间。就像灭火一样,必须在火苗刚起时就扑灭,一旦烧起来了,扑火的难度就大了。

2008年7月24日,天涯社区贴图专区一篇名为《某品牌:你的优质水源在哪里?》的文章在网上广为传播,称某品牌矿物质水广告中声称的“选取的优质水源”竟是自来水灌装的。8月6日某财经媒体率先在全国独家刊发题为《某矿物质水水源竟是自来水》的报道。某品牌对此的反应是:公司还在进一步商讨研究。从天涯贴子发出到第一篇媒体报道中间隔了近2周的时间,这充分表明该公司媒体监测工作的疏忽、行动缓慢。如果能更快速地与相关媒体、人士沟通,危机蔓延的速度一定没有这么迅速。

>Responsibility:社会责任

《21世纪经济报道》的“企业公民”活动所倡导的“蜜蜂理论”谈道,企业必须妥善处理六方的关系:消费者、合作伙伴、股东、员工、环境、社会等。在危机发生后,激化公众、媒体情绪的往往是企业面对危机的冷漠,无视公众利益的表现。就像三鹿,明明早知道问题所在,但是并没有及时地回收问题奶粉,积极治疗患儿,造成了更大面积的影响,从而带来毁灭性的后果。“态度”远比“道理”重要,有不少企业在危机发生后,坚持自已的“道理”而忽视了“态度”,这样一来激起更大的危机。

1982年9月29日至30日,有消息报道,芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人,后增至7人。这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌。经过调查,虽然只有极少量药(75粒胶囊)受到污染,但强生公司毅然决定在全国范围内立即全部收回“泰诺”止痛胶囊(5天内完成),价值近一亿美元。同时,公司还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用。这一决策表明强生公司坚守了自己的信条:“公众和顾客的利益第一”,不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬,也帮助其成功度过危机。

>Relation:核心关系

每一次危机都会影响到若干利益相关者,企业必须做好相应的处理。同时有些重要的关系方,如果沟通好的话,可以有利于危机的缓解。首先要解决危机中的核心问题,比如说受害者是否得到了补偿与安置,关键媒体的沟通是否到位,是否取得了主管机构的支持与理解,意见领袖如何引导沟通等。这一切都会决定危机的发展趋势。

2009年4月某财经媒体报道了某外资银行理财产品巨额亏损事件,文中提到某客户在该银行投入1000万购买境外基金,3个月亏了近300万。一时引发众多媒体跟进,传统媒体与新媒体相互转载报道,一步步将该危机推向了高峰,对该银行的品牌形象及业务开展都造成了巨大的影响。而在此危机中,某几家关键的财经媒体做了多篇跟踪报道,对事件表现出了极大的关注。而该行却一再地回避这些媒体,甚至以不友好的态度面对,加速了危机的升级。如果该银行能在一开始就能与这些“核心媒体”保持密切、良好的沟通,将会大大改善危机的发展。

>Reach:信息披露

危机本身并不可怕,可怕是公众对危机发展情况的不了解,这才是恐慌的根源。企业深陷危机时,必须要对外定期、及时地发布正确、真实的信息,以消除公众的恐慌。对外声明、新闻发布会、媒体专访等,这些都是很好的信息披露方式。

2005年3月15日,肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有苏丹红1号,16日上午,肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡,当天17:00,肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示,将会追查相关供应商的责任。19日,肯德基连续向媒体发布了4篇声明,介绍“涉红”产品的检查及处理情况。苏敬轼还发布了调查苏丹红的路径图。纵观整个危机应对和危机管理过程,肯德基在信息披露上的确可圈可点,因而也成功地度过了危机。

>Rehearsal :危机预案

内部应有完备的危机管理体系,包括危机隐患排查、内部沟通机制、媒体监测系统、媒体关系维护、危机分级体制、危机预警机制、外部资源沟通等,并且经常演练,随时完善,这样可以避免临时抱佛脚的被动局面。

成熟的企业应该要成立专门的危机管理委员会,一般来说由公司管理委员会牵头,公关部、广告部、法务部、市场部、客服部、产品部、人力资源部等部门负责人都应在列,一旦发生危机,随时启动预案。

>Representative:发言人

发言人体系需要完善,且要固定,统一口径,只有这样才能保持企业在面对媒体时清晰、高效、不会发生混乱。2008年11月15日15时许,浙江省杭州市风情大道地铁一号线施工现场发生坍塌事故,八车道的风情大道塌下去100多米长,塌陷深度20米左右,边上的河水倒灌向塌陷的地铁坑道内。一些行进中的汽车坠入塌陷处。至11月25日,这一事故死亡人数已确认17人,另有4人失踪。

面对如此大的事故,我们可以看到,相关机构发言人体系相当混乱,先后有若干人向媒体发布信息,包括中铁四局集团党委副书记资宝成、地铁施工相关负责人、中铁集团总裁李长进、中铁四局六公司的副经理白中仁、中铁隧道集团副总工程师王梦恕院士、中铁四局杭州地铁一号线湘湖站项目部常务副经理梅小峰等,而且每人所说的信息又不尽相同,给媒体、公众造成了相互推委、不负责任的形象。

>Recovery:品牌修复

无论如何解决,每一次危机之后,企业的品牌都会受到损害。选择合适的时机,巧妙地进行品牌修复工作是十分必要的。2006年因不满有关“员工超时加班”的报道,某企业以名誉侵权为由,向某财经媒体记者提出天价索赔,并要求法院查封记者的个人财产。一时间引发众多媒体抗议,该企业形象也降到历史冰点。

12月12日,该企业宣布将积极执行新《劳动合同法》,与数万名已连续工作8年以上的员工签订无固定期限劳动合同,其余员工将以签订长期劳动合同为主。同时该企业老板率领集团3000多名高管和65万名员工参加了学习《劳动合同法》,一举塑造了良好的雇主形象。

危机管理,是科学也是艺术,是关系到企业生存与发展的重要话题,从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对,到危机后期处理环节,既要遵循危机管理的基本程序和规则,又无绝对统一的模式可以照搬。

范文五:银行危机管理培训

银行危机管理培训

银行危机管理培训讲师:谭小琥

谭小琥老师

老师介绍:

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练(RCC)

授课风格:

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程:理论与实践相结合,非常有效,使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化,易听;易懂;易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!

——联邦家居

一、前 言

近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加,以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素,使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查,以期早日发觉企业危机发生的可能性,拟订具体且积极的因应计画。特别是,员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加;在客户端装机台数增加,代表对下游半导体产业的供应能力增加;技术研发中心的启用,代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来,使我们更有必要对潜在的企业危机,建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。

本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制,分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案,其间关系如图1。以下就建置时间先后次序,分别说明此三者在危机管理体制中的关系。

第一阶段

本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team,简称ERT),作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的,系在公司营运规模与人员持续成长的情况下,避免因意外之突发状况,造成人员伤亡或财产损失,期望经由此一任务编组型的应变人员,提供急救、疏散与除污,并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。

第二阶段

在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM),手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式,以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。

在建立危机管理制度后,ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展,则由ERT全权处理该项事故,无需进行后续危机管理。反之,若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时,则待灾情被有效控制之后,即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。

图1 本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理

第三阶段

在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布,所有全球各地之事业单位及区域分公司/子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP),内容定义公司遭受各种重大危机后,所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。

营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟妥的应变方案,让公司对客户的重要营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。若属于一般性质之危机事件,不会冲击公司持续营运者,则由危机处理小组径行处理即可,不必激活营运持续方案。

二、紧急应变小组之成立与功能

2.1 紧急应变小组之成立

本公司1995年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月以前,公司系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房,并未拥有自我的厂务设施及应用实验室,故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心落成启用后,即开始正式运作,目前在职服务者有63人。从1995年至1999年共计公司正式员工完成训练者87人;外包商亦有35人。

在训练与强化专业知识方面,每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、急救进阶课程

(Advanced First Aid)并取得合格证照(License),日后还要定期参加再训练(Refreshing Training)及每月会议。另外,配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练,小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为接近)进行相互观摩及外训交流。

2.2 紧急应变小组之运作体系

紧急应变小组自1996年成立运作后,已经结合外部资源(Resource)与支持(Support Units)单位,如消防队、医院、警察局及环保局,建立起互动机能,不但具有意外事故的应变能力,更能符合法规需求,进一步避免公司营运受到冲击,建立起紧急应变小组之运作体系,如图2。

图2 本公司紧急应变小组之运作体系图

上述完成ERT训练之员工及外包商(含定期契约厂商)对本公司维护环境与劳工安全卫生状态,避免灾害进一步扩大均有显著之贡献。

2.3 紧急应变小组之事故处理流程

在前述紧急应变小组之使命与训练下,ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非固定职,按每一事故属性之不同而从紧急应变小组中挑选出不同组员担任指挥官。原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员,且有能力控制事故(灾情),避免事故(灾情)持续扩大者。另外,紧急应变小组亦订定有一原则上之处理流程,以求小组成员在处理事故时,能有一共通之指导原则,以减少在紧急事故处理期间,花费不必要之思考时间,将最宝贵的第一时间用在救援活动(Rescue Activities)上。

三、危机管理制度的建立与危机处理小组

所谓「危机管理」是针对危机评估出来之结果与行动方案(Action Plan),透过系统化之管理体系、决策过程、落实执行及追踪考核等程序,以达到保护员工、维护公司资产及重视社会大众权益,避免公司营运发生中断而造成的各种损失。

图3 企业进行危机管理的模式

通常在学理上探讨企业危机管理,大致将危机管理的进行模式分成:(1)鉴别阶段(Identification Stage);(2)预防规划阶段(Preparation & Planning Stage);(3)响应控制阶段(Response & Control Stage);(4)恢复阶段(Recovery Stage);(5)获取经验阶段(Learning Stage)。如图3。

台湾应用材料从1996年6月起到现在,已经经历过「危机管理的五阶段」发展阶段。以下3.1节到3.5节即在说明本公司危机管理的五阶段进行历程。

3.1危机鉴别阶段

鉴别危机的消极效益系在于早期发现(Discovery)危机的警讯;积极效益是采取预防措施(Preventive Actions),以便事前防患于未然。在此鉴别阶段,本公司对危机的定义是:「凡公司运作时,发生不正常之现象或问题,对台湾应用材料营运及形象造成伤害,甚或危及相关人员生命、财产安全者,谓之危机。」综合危

机发生的型态(Crisis Type)区分为三大类,即:(1) 突发型;(2) 潜在型;(3) 持续型,如图4。

图4 本公司危机管理之处理类型

3.2危机预防规划阶段

一般说来,事前没有对危机做好准备,让危机发生之第一时间就被有效地控制与化解,是使危机恶化的主要原因。既然危机属于非常态事件,企业组织在面对这种非常态的情境,就不能只依靠现有的常规与制度,必须事先拟订危机事件的处理程序与因应计画。尤其是参与危机处理的成员,要有一共通的处理原则,避免因一项危机事件处置不当,而引发其它危机的连锁反应。本公司危机处理原则如图5。

图5 本公司危机处理原则

公司在此阶段承接前一(危机鉴别)阶段的结果,将需要面对处理的危机事件,例如重大意外灾害、员工重大伤亡、天然灾害、×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机,分项个别展开成步骤式的12个处理流程图,以达到事前规划处理程序的积极效果。

3.3危机响应控制阶段

危机处理小组及各级员工,均必须依循危机管理体制进行响应与控制。必要时,危机处理小组将与公司以外其它单位(如新竹县/市警察局、附近医院、园区管理局等)联络,请求协助处理本公司之危机事件。

在危机的响应控制阶段,有一项不可或缺的工作,就是将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等信息,向危机的利益关系者(Crisis Stakeholders)进行必要的说明与沟通。所谓「危机的利益相关者」包括:员工、客户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团队(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环保团体、消费者保护组织)等。

3.4危机恢复阶段

危机发生后的恢复阶段,通常分为短期及长期复原计画。所谓「短期复原计画」是指企业发生灾变后,恢复至开始提供产品或服务的计画,也许此时服务水准稍低,但客户仍然可以接受的状况;「长期复原计画」是指完全复原至原有状态的计画。

3.5 获取经验阶段

在危机处理完成后,检讨该次危机管理的优缺点,从中获得经验,可以避免危机再度出现时,发生同样错误。希望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸取重要的教训。对危机管理有正确观念的企业,会在危机处理过程即详实记录各种信息,在危机处理过后,重新比对、检讨事前因应计画与事后执行差异,以期追求持续改善(Continual Improvement)之更高境界。

四、以营运持续方案处理重大危机事件

营运持续方案主要应变的重大危机事故包括化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。

4.1营运持续方案的建置背景

营运持续方案是应用材料总公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步实施之紧急事故/灾变处理方案。营运持续方案是属于应用材料全球性的管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟订完成的应变方案,让公司的营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。

4.2 营运持续方案的内容

激活营运持续方案的条件与流程如图6。在激活营运持续方案后,真正负有执行任务者是行动小组(TT),本公司在此一方案架构下设立13个行动小组。每

一小组都会预先指派一位行动小组领导人(Tactical Team Leader, TTL)、第一顺位小组领导人(Alternate Team Leader 1)与第二顺位小组领导人(Alternate Team Leader

2)及整个小组所属方案之方案执行长(Plan Executive)。这些方案执行长、领导人及小组成员的行动电话、家中电话及各种可能的联络方式,都一一列在方案之中,以备紧急事故发生时可以迅速联络到负责人员。每一行动小组对紧急事故的处理流程,是以最简洁又清楚的图形、表格方式来表达。行动小组采取行动的硬设备名称 (如生产设备名称/型号、计算机系统软件名称/版本、救灾/复原设备器材供货商名称/联络人/各种可能的联络方式) 均必须在方案中列出。 五、921地震灾后快速复原

1999年9月21日凌晨,台湾遭遇了近年来的最大的浩劫,一场突发的大地震,顿时让台湾陷入一片黑暗。台湾应用材料在灾难发生后,激活营运持续方案,迅速审慎地展开公司内部复修工作,对外并积极协助半导体厂客户进行修复工作,使台湾半导体产业受地震的冲击程度减至最低。

5.1 本公司地震灾后之快速复原

由于紧急应变小组(ERT)在3分钟即到达公司可能发生灾变的现场,激活后续救灾复原工作。营运持续方案(BCP)在事前即对各种灾变(如地震、火灾、水灾)进行通盘之演练,在地震发生之当时,及后续余震不断期间,台湾应用材料全体员工及其家属均未有伤亡。从地震发生后之43分钟完成技术研发中心之灾损评估报告,2小时又31分(151分钟)即向美国总公司(Applied Materials, Inc.)回报灾

注:1.CMC系指危机处理中(Crisis Management Center)

2. BMT系指经营管理团队(Business Management Team)

3.TTL系指行动小组领导人(Tactical Team Leader)

图6 营运持续方案的激活流程

后评估报告,总公司总裁办公室并持续接获台湾应用材料之震灾复原最新讯息。厂务设施(含废水处理厂、消防设施、气体供应系统、废气处理设施等)由于在安装期间即有周全的耐震考量及遮断装置、监控装置,使得厂务设施完全未有损伤。实体损伤(含办公室、走道、天花板)在9月21日当天下午19:00即完成复原工作。9月23日在电力恢复供应之4小时,所有信息系统(含电话、电子邮件、网络系统、应用软件)及各处/部之运作恢复正常运作。

当确认921地震属于公司重大危机事件之同时(9/21 03:02AM,刘副总经理宣布激活营运持续方案),此次危机处理步骤完全吻合事先制订危险管理手册之地震处理流程。

自宣布激活营运持续方案后,能够让本公司自我复原之前72小时中,最关键活动是6次营运持续方案会议与2次经营管理会议。其中营运持续方案会议(BCP Meeting)的会议重点是现况掌握、议定决策事项、任务分配与成果验收。经营管理团队会议(BMT Meeting)的会议重点是信息汇总(由下而上)与资源分配(由上而下)。

5.2 地震灾后协助客户快速复原

在921地震发生后之2小时又31分(151分钟)总公司即接获台湾之灾后评估报告。9月21日上午10:00即取得各个客户复原需求重点,并与客户一起完成初步厂内复原计画;下午13:30完成客户损失评估报告,并完成本公司客户服务工程师与制程工程师之派任计画,同时间还完成客户复原之零件需求清单(包括种类、料号与数量),为向总公司提出紧急物料需求之依据。另外,由于物料库房受损(料架倒塌、地面积水、部分物料受水伤、缺电、无法通讯)无法正常运作,物料库房之作业搬迁至技术研发中心之替代办公室,并在9月21日下午15:00完成传真与电子邮件之通讯。9月23日10:00总公司宣布,全球所有物料供

应,以台湾地震灾后复原为第一优先。总公司组成项目小组统筹资源管理与调度,协助台湾灾后所需之厂务所需之厂务设施及机台受损情况之复原。同日,台湾应用材料亦组成230位之紧急复原工程师团队,随时待命协助客户半导体厂之机台复原工作。9月26日18:00由总公司派遣之安全评鉴小组(18人团队)带着装备与测试仪器抵达台湾,进行为期四天之客户晶圆厂安全评鉴作业。

最后,本公司在客户端全部1473台之晶圆生产机台在10月4日下午17:30完成100%之复原。如图7。 本公司在客户端全部17天(从9月21日到10月7日)之机台复原过程,台电至9月23日才恢复供电,仅少数具自备发电能力(或购自民间自营之供电公司)之半导体厂有电力来源,新竹科学园区至9月27日才恢复全面正常供电。基于安全考量,缺乏电力之晶圆厂限制人员进出现场,使得复原全程时间往后顺延,否则本公司替客户全面复原时程,可以提前到10月1日至10月3日之间完成。此一事件再次显示稳定的电力供应品质,对半导体晶圆厂是何等的重要。

另外,本公司经由此次地震对台湾半导体厂之冲击,从中获得许多宝贵烃验,确为有必要建置起半导体灾后评鉴流程,与标准化之必须要查核项目,并将此一流程制订为公司之ISO管制文件(文件编号:SF 3009)。于今年(2000年)本公司危机管理手册再版修订之时,亦会将此一流程新增至危机管理手册之中。

六、结 语

回顾921地震发生到替客户机台完全复原期间,本公司营运持续方案在第一时间发挥了关键性质的影响力,让我们临危不乱,一切复原作业均在有条理、有秩序下完成,避免将时间浪费在不必要之「摸索解决方式」与「凝聚行动共识」上,直接将最宝贵的第一时间用在救援与复原上。此次营运持续方案之13个行动小组的任务达成时间表如图8。

从去年921灾变至今,台湾应用材料除了捐款赈灾,协助客户复工外,特别将灾后的危机应变处理一一记录下来,汇集成一本相当完整的921地震复原报告,我们希望藉此提供给业界朋友参考,算是对社会的另一种回馈!

图7 921地震后本公司对半导体厂机台复原时间历程图

图8 从地震发生后13个行动小组任务达成时间表

范文六:酒店危机管理培训

酒店危机管理培训

酒店危机管理培训讲师:谭小琥

谭小琥老师

老师介绍:

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练(RCC)

授课风格:

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程:理论与实践相结合,非常有效,使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化,易听;易懂;易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!

——联邦家居

一、前 言

近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加,以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素,使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查,以期早日发觉企业危机发生的可能性,拟订具体且积极的因应计画。特别是,员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加;在客户端装机台数增加,代表对下游半导体产业的供应能力增加;技术研发中心的启用,代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来,使我们更有必要对潜在的企业危机,建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。

本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制,分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案,其间关系如图1。以下就建置时间先后次序,分别说明此三者在危机管理体制中的关系。

第一阶段

本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team,简称ERT),作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的,系在公司营运规模与人员持续成长的情况下,避免因意外之突发状况,造成人员伤亡或财产损失,期望经由此一任务编组型的应变人员,提供急救、疏散与除污,并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。

第二阶段

在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM),手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式,以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。

在建立危机管理制度后,ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展,则由ERT全权处理该项事故,无需进行后续危机管理。反之,若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时,则待灾情被有效控制之后,即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。

图1 本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理

第三阶段

在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布,所有全球各地之事业单位及区域分公司/子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP),内容定义公司遭受各种重大危机后,所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。

营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟妥的应变方案,让公司对客户的重要营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。若属于一般性质之危机事件,不会冲击公司持续营运者,则由危机处理小组径行处理即可,不必激活营运持续方案。

二、紧急应变小组之成立与功能

2.1 紧急应变小组之成立

本公司1995年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月以前,公司系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房,并未拥有自我的厂务设施及应用实验室,故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心落成启用后,即开始正式运作,目前在职服务者有63人。从1995年至1999年共计公司正式员工完成训练者87人;外包商亦有35人。 在训练与强化专业知识方面,每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、急救进阶课程

(Advanced First Aid)并取得合格证照(License),日后还要定期参加再训练(Refreshing Training)及每月会议。另外,配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练,小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为接近)进行相互观摩及外训交流。

2.2 紧急应变小组之运作体系

紧急应变小组自1996年成立运作后,已经结合外部资源(Resource)与支持(Support Units)单位,如消防队、医院、警察局及环保局,建立起互动机能,不但具有意外事故的应变能力,更能符合法规需求,进一步避免公司营运受到冲击,建立起紧急应变小组之运作体系,如图2。

图2 本公司紧急应变小组之运作体系图

上述完成ERT训练之员工及外包商(含定期契约厂商)对本公司维护环境与劳工安全卫生状态,避免灾害进一步扩大均有显著之贡献。

2.3 紧急应变小组之事故处理流程

在前述紧急应变小组之使命与训练下,ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非固定职,按每一事故属性之不同而从紧急应变小组中挑选出不同组员担任指挥官。原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员,且有能力控制事故(灾情),避免事故(灾情)持续扩大者。另外,紧急应变小组亦订定有一原则上之处理流程,以求小组成员在处理事故时,能有一共通之指导原则,以减少在紧急事故处理期间,花费不必要之思考时间,将最宝贵的第一时间用在救援活动(Rescue Activities)上。

三、危机管理制度的建立与危机处理小组

所谓「危机管理」是针对危机评估出来之结果与行动方案(Action Plan),透过系统化之管理体系、决策过程、落实执行及追踪考核等程序,以达到保护员工、维护公司资产及重视社会大众权益,避免公司营运发生中断而造成的各种损失。

图3 企业进行危机管理的模式

通常在学理上探讨企业危机管理,大致将危机管理的进行模式分成:(1)鉴别阶段(Identification Stage);(2)预防规划阶段(Preparation & Planning Stage);(3)响应控制阶段(Response & Control Stage);(4)恢复阶段(Recovery Stage);(5)获取经验阶段(Learning Stage)。如图3。

台湾应用材料从1996年6月起到现在,已经经历过「危机管理的五阶段」发展阶段。以下3.1节到3.5节即在说明本公司危机管理的五阶段进行历程。

3.1危机鉴别阶段

鉴别危机的消极效益系在于早期发现(Discovery)危机的警讯;积极效益是采取预防措施(Preventive Actions),以便事前防患于未然。在此鉴别阶段,本公司对危机的定义是:「凡公司运作时,发生不正常之现象或问题,对台湾应用材料营运及形象造成伤害,甚或危及相关人员生命、财产安全者,谓之危机。」综合危

机发生的型态(Crisis Type)区分为三大类,即:(1) 突发型;(2) 潜在型;(3) 持续型,如图4。

图4 本公司危机管理之处理类型

3.2危机预防规划阶段

一般说来,事前没有对危机做好准备,让危机发生之第一时间就被有效地控制与化解,是使危机恶化的主要原因。既然危机属于非常态事件,企业组织在面对这种非常态的情境,就不能只依靠现有的常规与制度,必须事先拟订危机事件的处理程序与因应计画。尤其是参与危机处理的成员,要有一共通的处理原则,避免因一项危机事件处置不当,而引发其它危机的连锁反应。本公司危机处理原则如图5。

图5 本公司危机处理原则

公司在此阶段承接前一(危机鉴别)阶段的结果,将需要面对处理的危机事件,例如重大意外灾害、员工重大伤亡、天然灾害、×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机,分项个别展开成步骤式的12个处理流程图,以达到事前规划处理程序的积极效果。

3.3危机响应控制阶段

危机处理小组及各级员工,均必须依循危机管理体制进行响应与控制。必要时,危机处理小组将与公司以外其它单位(如新竹县/市警察局、附近医院、园区管理局等)联络,请求协助处理本公司之危机事件。

在危机的响应控制阶段,有一项不可或缺的工作,就是将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等信息,向危机的利益关系者(Crisis Stakeholders)进行必要的说明与沟通。所谓「危机的利益相关者」包括:员工、客户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团队(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环保团体、消费者保护组织)等。

3.4危机恢复阶段

危机发生后的恢复阶段,通常分为短期及长期复原计画。所谓「短期复原计画」是指企业发生灾变后,恢复至开始提供产品或服务的计画,也许此时服务水准稍低,但客户仍然可以接受的状况;「长期复原计画」是指完全复原至原有状态的计画。

3.5 获取经验阶段

在危机处理完成后,检讨该次危机管理的优缺点,从中获得经验,可以避免危机再度出现时,发生同样错误。希望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸取重要的教训。对危机管理有正确观念的企业,会在危机处理过程即详实记录各种信息,在危机处理过后,重新比对、检讨事前因应计画与事后执行差异,以期追求持续改善(Continual Improvement)之更高境界。

四、以营运持续方案处理重大危机事件

营运持续方案主要应变的重大危机事故包括化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。

4.1营运持续方案的建置背景

营运持续方案是应用材料总公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步实施之紧急事故/灾变处理方案。营运持续方案是属于应用材料全球性的管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟订完成的应变方案,让公司的营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。

4.2 营运持续方案的内容

激活营运持续方案的条件与流程如图6。在激活营运持续方案后,真正负有执行任务者是行动小组(TT),本公司在此一方案架构下设立13个行动小组。每

一小组都会预先指派一位行动小组领导人(Tactical Team Leader, TTL)、第一顺位小组领导人(Alternate Team Leader 1)与第二顺位小组领导人(Alternate Team Leader

2)及整个小组所属方案之方案执行长(Plan Executive)。这些方案执行长、领导人及小组成员的行动电话、家中电话及各种可能的联络方式,都一一列在方案之中,以备紧急事故发生时可以迅速联络到负责人员。每一行动小组对紧急事故的处理流程,是以最简洁又清楚的图形、表格方式来表达。行动小组采取行动的硬设备名称 (如生产设备名称/型号、计算机系统软件名称/版本、救灾/复原设备器材供货商名称/联络人/各种可能的联络方式) 均必须在方案中列出。 五、921地震灾后快速复原

1999年9月21日凌晨,台湾遭遇了近年来的最大的浩劫,一场突发的大地震,顿时让台湾陷入一片黑暗。台湾应用材料在灾难发生后,激活营运持续方案,迅速审慎地展开公司内部复修工作,对外并积极协助半导体厂客户进行修复工作,使台湾半导体产业受地震的冲击程度减至最低。

5.1 本公司地震灾后之快速复原

由于紧急应变小组(ERT)在3分钟即到达公司可能发生灾变的现场,激活后续救灾复原工作。营运持续方案(BCP)在事前即对各种灾变(如地震、火灾、水灾)进行通盘之演练,在地震发生之当时,及后续余震不断期间,台湾应用材料全体员工及其家属均未有伤亡。从地震发生后之43分钟完成技术研发中心之灾损评估报告,2小时又31分(151分钟)即向美国总公司(Applied Materials, Inc.)回报灾

注:1.CMC系指危机处理中(Crisis Management Center)

2. BMT系指经营管理团队(Business Management Team)

3.TTL系指行动小组领导人(Tactical Team Leader)

图6 营运持续方案的激活流程

后评估报告,总公司总裁办公室并持续接获台湾应用材料之震灾复原最新讯息。厂务设施(含废水处理厂、消防设施、气体供应系统、废气处理设施等)由于在安装期间即有周全的耐震考量及遮断装置、监控装置,使得厂务设施完全未有损伤。实体损伤(含办公室、走道、天花板)在9月21日当天下午19:00即完成复原工作。9月23日在电力恢复供应之4小时,所有信息系统(含电话、电子邮件、网络系统、应用软件)及各处/部之运作恢复正常运作。

当确认921地震属于公司重大危机事件之同时(9/21 03:02AM,刘副总经理宣布激活营运持续方案),此次危机处理步骤完全吻合事先制订危险管理手册之地震处理流程。

自宣布激活营运持续方案后,能够让本公司自我复原之前72小时中,最关键活动是6次营运持续方案会议与2次经营管理会议。其中营运持续方案会议(BCP Meeting)的会议重点是现况掌握、议定决策事项、任务分配与成果验收。经营管理团队会议(BMT Meeting)的会议重点是信息汇总(由下而上)与资源分配(由上而下)。

5.2 地震灾后协助客户快速复原

在921地震发生后之2小时又31分(151分钟)总公司即接获台湾之灾后评估报告。9月21日上午10:00即取得各个客户复原需求重点,并与客户一起完成初步厂内复原计画;下午13:30完成客户损失评估报告,并完成本公司客户服务工程师与制程工程师之派任计画,同时间还完成客户复原之零件需求清单(包括种类、料号与数量),为向总公司提出紧急物料需求之依据。另外,由于物料库房受损(料架倒塌、地面积水、部分物料受水伤、缺电、无法通讯)无法正常运作,物料库房之作业搬迁至技术研发中心之替代办公室,并在9月21日下午15:00完成传真与电子邮件之通讯。9月23日10:00总公司宣布,全球所有物料供

应,以台湾地震灾后复原为第一优先。总公司组成项目小组统筹资源管理与调度,协助台湾灾后所需之厂务所需之厂务设施及机台受损情况之复原。同日,台湾应用材料亦组成230位之紧急复原工程师团队,随时待命协助客户半导体厂之机台复原工作。9月26日18:00由总公司派遣之安全评鉴小组(18人团队)带着装备与测试仪器抵达台湾,进行为期四天之客户晶圆厂安全评鉴作业。

最后,本公司在客户端全部1473台之晶圆生产机台在10月4日下午17:30完成100%之复原。如图7。 本公司在客户端全部17天(从9月21日到10月7日)之机台复原过程,台电至9月23日才恢复供电,仅少数具自备发电能力(或购自民间自营之供电公司)之半导体厂有电力来源,新竹科学园区至9月27日才恢复全面正常供电。基于安全考量,缺乏电力之晶圆厂限制人员进出现场,使得复原全程时间往后顺延,否则本公司替客户全面复原时程,可以提前到10月1日至10月3日之间完成。此一事件再次显示稳定的电力供应品质,对半导体晶圆厂是何等的重要。

另外,本公司经由此次地震对台湾半导体厂之冲击,从中获得许多宝贵烃验,确为有必要建置起半导体灾后评鉴流程,与标准化之必须要查核项目,并将此一流程制订为公司之ISO管制文件(文件编号:SF 3009)。于今年(2000年)本公司危机管理手册再版修订之时,亦会将此一流程新增至危机管理手册之中。

六、结 语

回顾921地震发生到替客户机台完全复原期间,本公司营运持续方案在第一时间发挥了关键性质的影响力,让我们临危不乱,一切复原作业均在有条理、有秩序下完成,避免将时间浪费在不必要之「摸索解决方式」与「凝聚行动共识」上,直接将最宝贵的第一时间用在救援与复原上。此次营运持续方案之13个行动小组的任务达成时间表如图8。

从去年921灾变至今,台湾应用材料除了捐款赈灾,协助客户复工外,特别将灾后的危机应变处理一一记录下来,汇集成一本相当完整的921地震复原报告,我们希望藉此提供给业界朋友参考,算是对社会的另一种回馈!

图7 921地震后本公司对半导体厂机台复原时间历程图

图8 从地震发生后13个行动小组任务达成时间表

范文七:危机事件管理培训

危机事件管理培训

危机事件管理培训讲师:谭小琥

谭小琥老师

老师介绍:

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练(RCC)

授课风格:

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程:理论与实践相结合,非常有效,使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化,易听;易懂;易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我们的沟通效

率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!

——联邦家居

危机管理6F原则与经典案例

矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……,从政府部门到商业企业,从公众人物 到平凡百姓,任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。危机公关和危机事件的应对已成为企业管理 者们不可回避的挑战,危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业,没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中,总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例,并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”,期盼与业界朋友共同分享交流。

危机管理6F原则:

Forecast(事先预测)原则

Fast(迅速反应)原则

Fact(尊重事实)原则

Face(承担责任)原则

Frank(坦诚沟通)原则

Flexible(灵活变通)原则

1、Forecast(事先预测)原则

凡事预则立,不预则废!

“防火”胜于“灭火”,当危机发生以后,对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。这时再尽力去“补救”,是作为“消防员”在挽回损失。因而,对于任何组织和个人,最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。

在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物,虽然会给人留下深刻的印象,但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。而危机管理的真正高手,则是通过事先分析、科学预测,防范“火警”发生的“安全员”。

因此,管理者们应该树立未雨绸缪的意识,及早发现危机的端倪,防范未然。在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断,从而将事件控制在酝酿、萌芽状态,在不被人察觉中将危机化解。

危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析,制定全面、可行的危机预案和计划。将危机消灭在产生前,是危机管理的最高境界!

危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。在危机发展初期组织决策者必须要能够准确判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应,从而将危机控制在萌芽期,避免危机的进一步扩大。这是危机管理的次一层境界。

2、Fast(快速反应)原则

危机事件本身特点来看,危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。危机的发展具有周期性:酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。与之相对应,危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。因此,越早发现危机并迅速反应控制事态,越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。

危机管理的Fast原则覆盖两个方面:首先,组织内部对于危机事件必须保持高度警觉,早发现、早通报,便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。绝对不可推诿扯皮,贻误战机。

在对外沟通方面,速度第一原则显得更为重要,及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态,又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言,赢得公众信任。同时,在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关,争取良好的外部环境,分解组织的外部压力,有利于危机的妥善解决。可以说谁能第一时间做出反应,谁就掌握了主动。

典型案例:2003年春季SARS事件

在SARS事件发生三年之际,让我们再度重温整个事件过程,可以清晰的发现政府在SARS事件中的反应速度对危机应对的巨大影响。2003年4月前,由于政府没能及时对事件做出迅速反应和及时公布信息,SARS疫情迅猛传播、肆孽中国大地,社会经济遭受巨大损失。4月后,随着中央做出果断决策和行动,全国抗击非典局势迅速好转、SARS疫情得到控制并取得最终胜利。

典型案例:埃克森公司油轮泄漏事件

埃克森公司是一家规模宏大的石油公司,其原油生产和销售业绩曾高居美国国内石油公司之榜首,它的业务范围遍布全世界。埃克森公司的危机管理是一个典型的失败案例,其失败之处集中表现在对危机事件的反映迟钝。漏油事件发生后一个星期内公司高层都没有公开发言,埃克森公司不仅没有第一时间反应展开补救行动及对外公布信息,还企图靠拖延时间、指责政府部门延误清除油污等来推辞自身责任,最终引起政府和媒体公众的强烈不满。由于延误了危机处理的最佳时机,埃克森在事故发生后的十多天用大篇幅广告来进行正面回应时仍然不能掩盖媒体铺天盖地的批评指责。

如果埃克森在事发后能快速行动清理泄漏原油防止事态扩大,如果埃克森公司能及时同政府、新闻媒介和环保组织进行沟通,绝对不会造成如此严重的环境影响和引来多方责难。反映迟缓、贻误战机,对fast原则的严重忽略,最终令埃克森遭遇到自身形象损失和巨额经济赔偿的重创。

3、Fact(尊重事实)原则

何组织在处理危机过程中,都必须坚持实事求是的原则,这是妥善解决危机的最根本原则。犯了错误 并不可怕,可怕的是不敢承认错误。从危机公关的角度来说,只有坚持实事求是、不回避问题,勇于承担 责任,向公众表现出充分的坦诚,才能获得公众的同情、理解、信任和支持。

对于处于危机风波中的企业来说,最大的致命伤便是失信于民,一旦媒体和公众得知企业在撒谎,新的危机又会马上产生。世上没有不透风的墙,违背fact原则弄虚作假、封锁消息、愚弄公众,往往会产生一系列连锁反应,进一步加重危机的负面作用,以至给组织造成不可挽回的损失。

典型案例:广州地铁家属免票事件

事件概况:

2005年12月,广州地铁公司就即将投入运营的广州地铁三号线票价问题而举行听证会,原本非常普通的一场价格听证会,却因听证代表提出的一个尖锐问题和广州地铁方面“极富想象力”的回应而引起媒体和公众的广泛关注,也令广州地铁公司及其总经理卢光霖卷入舆论漩涡的中心。

在听证会上,有市民代表提出质疑,“地铁公司除了政府规定的票价优惠政策以外,对地铁员工也实行免票政策,每个员工还有3名直系亲属的名额可以免票。根据地铁公司的介绍,共有员工6000余名,这样算来就有18000名地铁直系亲属可以享受免费乘坐地铁的待遇。如果地铁员工因为工作需要可以免单,那18000名地铁的直系亲属免费也是保证地铁正常运营所必须的成本吗?”

广州地铁公司总经理卢光霖在会后回应,“众所周知,目前国际恐怖势力猖獗,地铁又是恐怖分子的重点袭击对象,所以必须加强地铁车站、月台、车厢内的反恐力度,地铁员工的力量毕竟有限,而地铁公司又希望每趟列车在碰到任何情况时都有人能够及时地指导救援,那么这些地铁家属就义不容辞地担负起地铁义务安全员的重要职责。”

不鸣则已,一鸣惊人。广州地铁的“反恐论”一出,全国民众哗然,更迅速成为媒体追逐评论的焦点。从平面传媒到电视广播,从新华社到各地方媒体,从各大网络论坛到平民百姓的茶余饭后,一时间广州地铁家属免票事件和“反恐论”成为2005年底国内最热的话题。仅仅在百度的中文搜索页面输入“广州地铁,反恐”后,在0.068秒内便找到相关网页约47,700篇。在巨大的舆论压力面前,广州地铁公司决定从12月16日起,取消地铁家属免票“福利”,这意味着实行了9年之久的广州地铁员工家属坐地铁免费的政策正式取消。

案例评述:

据称听证会上卢光霖一番回答也因此入选2005时代中国盛典之十大惊人之语。最终,在全国人民的一片评议和嘲笑中,广州地铁取最终消家属免费乘车福利。事情本身虽告一段落,但广州地铁免费事件却成为相当长一段时期内社会公众的笑料,而此事件带给广州地铁以及卢光霖的影响则远未结束。

客观来说,作为广州城市建设及城市形象的代表之作,近年来广州地铁的高速发展在很大程度上改善了城市交通布局、方便了市民出行,地铁方面为此做出的大量工作和努力有目共睹。但广州地铁公司在危机应对上的表现却差强人意,不仅缺乏价格听证会前的充足准备,更重要的是违背fact原则。地铁员工家属免费乘车明明是一种不正常现象,勇敢承认说成自身“福利”也就算了,却非要冠冕堂皇推出“反恐”作为挡箭牌,结果只能引来多方指责,徒增笑柄。

处于危机风波中的企业,应该切记:在不能回避的问题面前,态度至上。某些重要场合,组织高层人物需要向媒体和公众进行回应和答复时,如果确实存在自身失误及疏漏,则绝对不能推辞。只有表现出勇于承认错误的勇气和承担责任的态度,才能赢得公众的尊重。

经典案例:南京冠生园月饼事件

事件概况:2001年9月,南京知名食品企业冠生园被中央电视台揭露用陈馅做月饼,事件曝光后冠生园公司接连受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机,作为一向有着良好品牌形象的老字号企业,南京冠生园却做出了让人不可思议的反应:既没有坦承错误、承认陈陷月饼的事实,也没有主动与媒体和公众进行善意沟通、赢得主动,把危机制止在萌芽阶段,反而公开指责中央电视台的报道蓄意歪曲事实、别有用心,并在没有确切证据的情况下振振有辞的宣称“使用陈陷做月饼是行业普遍的做法”。这种背离事实、推辞责任的言词,激起一片哗然。一时间,媒体公众的猛烈谴责、同行企业的严厉批评、消费者的投诉控告、经销商退货浪潮……,令事态开始严重恶化,也导致冠生园最终葬身商海。

案例评论:

冠生园公司在危机事件中的应对,可谓败笔横出、毫无章法。南京冠生园的企业领导者在整个事件过程中的表现,也令人看到他们对于危机管理的无知到了可悲的地步。

在铁的事实面前,冠生园竟然还坚决否认、没有任何承认错误的表现,甚至公开谴责威胁将其曝光的中央电视台。事件曝光后,南京冠生园9月18日在媒体上发表声明,声明中央电视台的报道蓄意歪曲事实,公司绝没有使用发霉或退回馅料生产的月饼;又声明指责记者的报道别有用心,其意图就是破坏冠生园的名誉;声明同时表示:对毁损公司声誉的部门和个人,公司将依法保留诉讼的权利。

一口否认其产品质量问题的同时,冠生园又自作聪明的企图将事件焦点转移到同行和消费者身上,最终惹来更大的麻烦。

在接受记者采访时,南京冠生园老总却声称陈年馅月饼是普遍现象,是全行业公开的秘密,甚至指明到姓地提起这些厂家的名称。这种说法激起了月饼生产企业的强烈不满,一些月饼生产企业和经销商表示要起诉南京冠生园,而全国名称为冠生园的企业有很多家,南京冠生园说出这样的话,也殃及了与其同名的企业,招致了这些厂家的仇视,他们纷纷采取各种手段与其划清界限。

冠生园还一再表现出无视消费者的态度。面对消费者,他们非但没有做出任何解释和道歉,反而开脱说陈年馅月饼的做法并不违反有关规定,并自欺欺人地表示“生产日期对老百姓来说只是看看而已”。如此言论,既降低了冠生园这个知名品牌的标准,又愚弄了广大的消费者。

在空前的危机面前,冠生园这个具有88年悠久历史的著名食品品牌毫无抵抗的被击倒。2002年3月6日,南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由申请宣告破产。2004年1月30日被拍卖,低至818万元的成交价说明了它在人们心目中的价值。

3、是否遵循危机管理中的Face原则,

实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。

危机发生后,公众关注的焦点往往集中在两个方面:一方面是利益的问题,另一方面则是感情问题。无疑,利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化,从危机管理的角度来看,无论谁是谁非,组织应该主动承担责任。

目光短浅的企业,为了保护自身、获取短期利益,在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁,最终却为之付出巨大代价。而具有强烈责任感的企业,宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉,树立和不断提升组织和品牌形象,从而实现企业发展的基业常青。

相似的产品危机形势,不同的责任表现和结局。三株口服液风波和强生泰诺事件,两个经典的危机管理故事,对此作了最好的诠释。

典型案例:三株口服液危机事件

在中国企业群雄榜上,三株是一个绕不过去的名字。1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候,怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。今天,三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样,仍然为人们津津乐道。

三株的辉煌时刻

从1994至1996年的短短三年间,三株销售额从1个多亿跃至80亿元;从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,吸纳了15万销售人员。迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻,更创造了中国保健品行业史上的记录,其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。

三株帝国的没落

正如其迅速崛起一样,三株的失败,来得是那样突然。时至今日,人们仍然为之唏嘘不已。正如之前我们提到,危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长,从企业成立之日起它便形影不离。危机管理水平的差异,便导致了不同组织和个人结局的不同。三株的决策失误和管理失控,播下了日后衰落的种子。而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为,更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。

1、盲目扩张和多元化战略

1995年10月17日,吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。设想到20世纪末,完成900亿元到1000亿元销售额,成为中国第一纳税人,其勃勃雄心溢于言表。为了实现这一理想,三株公司开始实施全面多元化发展战略,向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。与此同时,三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业,令企业担负期严重的债务压力。这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略,无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪,也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。

2、机构的爆炸式膨胀和管理失控

四年间,三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍,到1997年三株共有300多家子公司,2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状,各个部门之间划地为牢,形成壁垒,程序复杂,官僚主义盛行,令企业对市场信号反应严重迟钝。为了统一协调全国市场,总部设计了十多种报表,以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处,哪来那么多变化需要填,上面要报,下面就造假。与此同时,机构臃肿和管理失控造成工作效率低下,浪费了1/3的广告投放,基层宣传品投放到位率不足20%。

3、高速发展阶段的产品虚假宣传

在三株的高速发展阶段,产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生,总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年,三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号,1995年5月,三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。

4、忽视公众利益最终导致三株帝国瓦解

成都事件

成都市场部人员在编写宣传材料时,未经患者同意,就把其作为典型病例进行大范围宣传,结果导致纠纷,并经新闻界曝光,敏感的中央电视台焦点访谈节目也飞进了报道,事件由成都波及到全国,产生了极大负面影响。

常德事件

在为风光无限的三株钦佩不已的同时,不少人开始思考这样一个问题:三株的冬天何时将会到来?谁又将是三株的终结者?没有人能料到最终的答案竟是湖南常德一个叫陈伯顺的普通老汉。

1996年6月,湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世,其家属随后向三株公司提出索赔,财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿,坚决声称是消费者自身问题。遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。1998年3月,法院一审宣判三株败诉后,20多家媒体炮轰三株,引发了三株口服液的销售地震,4月份(即审判后的第二个月)的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元,15万人的营销大军,被迫削减为不足2万人,生产经营陷入空前灾难之中,总裁吴炳新也被重重击倒。据三株公司介绍,官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元,国家税收损失了6亿元。

1999年3月,法院终审判决三株公司获胜,但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。三株的200多个子公司停止,绝大多数工作站和办事处全部关闭,全国销售基本停止。创造中国保健品奇迹的三株公司,在危机应对中的表现却极其不成熟:就事论事,陷于局部谁是谁非,与消费者争论不休却忽视危机公关。最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价。

典型案例:美国强生公司泰诺事件

与三株的悲剧形成鲜明对照的是,美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情,在危机管理历史上被传为佳话。

强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感,受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉,这归功于强生在危机管理中始终将社会责任和公众利益放在首位的企业经营理念和信条。

5、危机管理中的Frank原则

是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关,充分体现出组织在危机应对中的社会责任感,从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境,达到维护和重树形象的目标。

危机处理中,组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于:保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。

危机沟通包含两个方面:一是危机事件中组织内部的沟通问题,二是组织与社会公众和利益相关者之间的沟通公关。概括来说,企业组织危机沟通的覆盖范围主要有:企业内部管理层和员工、直接消费者及客户、产业链上下游利益相关者、政府权威部门和行业组织、新闻媒体和社会公众等五类群体。

可以说,组织内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题。事实上,陷于危机事件中的管理者们往往将大部分时间和精力用于组织内外部沟通,但最终的结果却大相径庭,其原因便在于能否真正遵循Frank原则进行及时、坦率、有效的沟通公关。

典型案例:奔驰汽车被砸事件

2002年沸沸扬扬的

令人遗憾的是,奔驰公司在这一事件中的表现与其作为国际知名品牌的形象严重不符。奔驰公司多次就砸车事件发表声明,所有声明都含有对消费者的指责,并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定性。第一辆奔驰被砸后,奔驰公司的声明是:

危机事件中完全不从他人角度考虑,既没有任何承担责任的姿态表示,又拒绝与消费者和公众进行坦诚沟通,奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负。一个明显的公众沟通败笔便是:奔驰公司没有派专业公关人员及公司管理层出面与消费者进行充分沟通,而改由专业技术人员和法律人员与消费者接触。在其

发布的多份声明中,不是生硬的专业技术词语,就是运用法律词语对用户无端指责和威胁,使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象,结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。

典型案例:创维黄宏生事件

近年来,在突发性危机事件应对中,一大批中国本土企业纷纷倒下。三株、秦池、巨人、爱多、金正……,一个个曾经叱刹风云的品牌相继陨落,只留给人们一段段唏嘘不已的悲情故事。而在2004年11月爆发的香港创维数码董事局主席黄宏生被拘捕的危机面前,创维公司管理层表现出难得的冷静沉着,积极展开危机公关,与多方进行坦诚沟通,令创维安然渡过企业历史上最严峻的一次危机,被多家媒体赞誉为2005年度中国企业公关最佳案例。

创维在黄宏生事件中的危机沟通公关方面,亮点频现。

迅速反应公布危机信息

当11月30日,香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署被捕”一事后,国内的许多媒体纷纷议论和猜测。当天创维董事局副主席张学斌及公司多名高管迅速召开紧急会议,商议对策,并在傍晚的深圳记者见面会上集体亮相,第一时间向外界表明创维集团的一切经营生产活动正常进行,没有受到香港停牌事件的影响。

在这一过程中,创维方面主动向媒体说明情况,而不是遮遮掩掩,在很大程度上抓住了危机事件中的主动权,避免媒体对事件的无故猜测和炒作,有效避免了陷入被动局面。

危机事件发生后,创维在积极主动向外界做出反应、统一口径及时公布信息的同时,紧紧抓住直接影响企业生存发展的生产、销售、资金供应等环节,与各利益相关者展开积极沟通,成效显著。

四大家电连锁巨头声援

12月1日,国美电器、苏宁电器、永乐电器、大中电器四家国内主要的家电连锁企业便发表公开函,声援创维。国美电器总裁黄光裕表示:“创维是民族制造业的一面旗帜,经受了市场的风雨,国美任何时候都将对这面旗帜保持信心。”苏宁电器董事长张近东表示:“苏宁与创维多年的合作共赢,创造了制造业与渠道商合作的佳话。这一关系今后不会有任何改变。”永乐发表书面声明称:“这次事件并不会对创维在产品生产、销售方面造成任何影响……永乐将一如既往地发展双方的合作。”

八大彩管企业做出承诺

12月2日,北京松下、彩虹、三星、LG-飞利浦、赛格日立、汤姆逊(福地)、永新、华飞等国内八大彩管企业分别致函或致电给创维集团,八大彩管企业一致表示,他们将采取各种措施,优先保证创维的原材料供应,加强与创维的全面合作。除此之外,创维的其他合作伙伴如北京新凯公司、五星电器、广东高科技企业商会、四川达州家电等也纷纷给创维发来传真,表示了对创维的完全信任。有的来函还引用了黄宏生以前的一句感言“因为难,所以成功!”以示对创维的支持。

稳住上下游,也就意味着稳住了军心,避免了供货商逼款或者原材料断货。

金融机构表态支持

12月3日,中国工商银行、广东发展银行、招商银行、中国民生银行等7家银行深圳机构的代表也声明愿意为创维提供任何资金的保证和支持。招行深圳支行行长刘军表示,招行在创维销售规模还在十几亿的时候,就已经和创维开始合作,一路看到创维的发展,不仅是对高层,就是对普通的员工也有非常清晰的了解。

此举确保创维的资金链不至于断裂,而创维在此过程中亦不断宣称公司现金充足,并以实际行动证明。2004年12月6日,创维主动偿还了早前签定的国际银团6000万美元贷款中已到帐的1000万美元本金,并于同月10日通知银团,要求取消贷款。

政府高层出面力挺

而来自当地政府的表态支持无疑为寒冬中的创维送来春天般的温暖。对于黄宏生被捕一事,12月中旬深圳市副市长专程赶往创维集团了解情况,并表明政府的态度:创维作为深圳市的名牌企业,将会继续得到政府在宏观环境和相关产业政策上的大力支持。

市场表现胜于雄辩

最有说服力的应该是市场表现,而经此大难的创维其表现也颇令人意外。创维集团品牌总监孙伟中接受记者采访时表示,创维集团2004年12月份的内销额为16.8亿,今年1月份内销额为19.9亿,均创历史新高。

2006年,1月11日,创维数码在联交所复牌。“创维复牌意味着公司重大危机已平稳渡过,企业运营恢复正常。”张学斌18日在接受媒体采访的时候说,创维完全恢复正常运营的理由还包括,2005年3-9月创维销售额较去年同期增长7.5%,达到46.4亿港元,实现利润4300万港元。“由于下半年才是彩电的销售旺季,上半年的营收和利润通常约只占1/3,创维可以确保成为盈利最高的国内彩电企业。”

借助于危机事件中的坦诚沟通和积极公关,在危机时刻,创维获得了从经销商到供应商,从金融机构到政府部门的一致支持,有效避免了以往国内爱多公司、金正公司等企业在危机事件中遭遇经销商、供应商和投资者联合发难逼债崩盘的悲惨局面。创维在黄宏生事件中与各利益相关者的精彩公关,堪称中国企业危机沟通的典范。

6、Flexible(灵活变通)原则

危机管理,既是一门科学,又是一门艺术。企业危机管理和危机公关,既是关系到组织生存与发展的严肃话题,又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。事实上,从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对和危机后期处理环节,既要遵循一些危机管理的基本程序和规则,又无绝对统一的模式可以照搬。

山穷水尽疑无路,柳暗花明又一村。危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对,不仅力挽狂澜成功跨越危机,甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。

譬如,危机发生后一段时间内,媒体和公众的目光被高度吸引。这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源,能否抓住合适时机转移公众的目光?或者借力发挥,找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象?优秀的危机管理者们,往往在此方面有惊人的表现。

又如,处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突,组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受,说服力不足。这时如能够灵活变通,曲线救国,向知名专家学者或者权威机构核对验证,通过第三方传递出信息,往往会起到降低社会公众警界心理,重获信任的效果。

现代城事件:借势造势,转危为机。

潘石屹的“现代城危机事件”处理,是一个经典的化危转机的范例,至今仍为房地产界同行所津津乐道。 几年前,许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后,发现屋子里有一股尿的味道,发展商经过仔细调查,发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂,它在夏天的时候会释放出氨气,从而使整个房间几乎成了WC,这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的,很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。北京青年报等媒体迅速曝光此事,现代城危机事件被逐渐放大。

事件发生后,现代城开发商SOHO中国公司总裁潘石屹立即举行新闻说明会,主动向媒体和公众解释原因。在此基础上,潘石屹提出愿接受消费者无理由退房:任何一个买了现代城房子的客户,如果想退房,发展商将连本带息再加上10%的回报全部退给客户。同时又向业主们写了一封信诚恳道歉,在几家主要媒

体上刊登。潘石屹对危机事件的反应之快,姿态之高,赢得了舆论的好感,最终平息了众怒。经此一事,现代城的名声大噪,潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动,一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。

肯德鸡“苏丹红”事件:巧妙转移,化危机于无形。

事件过程

1995年,苏丹红就被确认为致癌物,欧盟和其他一些国家已开始禁止其用于食品;2004年6月14日,英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素,随即发出警示;2005年2月23日,中国质检总局开始通知全国彻查。

2005年3月15日,肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。16日上午,肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。当天17:00,肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示,将会追查相关供应商的责任。

3月17日,《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条,大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。19日,肯德基连续向媒体发布了4篇声明,介绍“涉红”产品的检查及处理情况。百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图:肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份———查实中山基快富是从宏芳香料(昆山)有限公司采购的原料。根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品———北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。

3月23日,肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说,“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证:肯德基所有产品都不含苏丹红成份,完全可以安心使用”。28日百胜餐饮集团召开新闻发布会,苏敬轼现场品尝肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。

4月2日,肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动,最高降价幅度达到3折,肯德基销售逐渐恢复元气。6日,肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访,记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。 至此,肯德基顺利度过“苏丹红”危机。

案例评论

作为一个国际化品牌,肯德基在公众中具有极高的知名度,所以任何关于它的负面性新闻都往往会吸引大批媒体追逐炒作。加之当时国人谈红色变的心态影响,“苏丹红”事件的危机应对有任何闪失,都可能令肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击。但纵观整个危机应对和危机公关过程,肯德基表现出异常成熟的危机管理机制和高超的媒体公关能力。特别是在危机爆发后能够沉着冷静、审时度势,及时将媒体和公众的目光从肯德基问题产品转移到对苏丹红源头的追踪上,并在危机事件中表现出坦诚沟通的意愿和承担社会责任的姿态,最终成功跨越危机。

“苏丹红”事件刚一发生,肯德基就在第二天停止相关产品的销售,并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉。危机事件发生后,肯德基迅速行动对外公布有关信息。在事件来龙去脉还未完全明朗的情况下,肯德基向公众公布权威部门的检测结果,同时表示歉意的“自责”态度是认真负责的,在第一时间赢得了媒体的关注和支持。事件发生第二天,肯德基一边向公众致歉,一边表示“将会追查相关供应商的责任”。在事件发生的第4天,肯德基就公布了“调查苏丹红的路径图”,成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上,“转移视线”的战略大获成功。

在肯德基危机事件后期,全国各主流媒体对它的态度发生了微妙的变化,新华网、新浪网、人民网等

几大网站跟踪报道,“肯德基自查出„苏丹红1号‟”、“愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道,成为了肯德基危机的一股强大的化解力量,肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。而这,也正是肯德基所希望向公众传播的声音和信息。

当危机事件过去之后,肯德基又不失时机进行了新一轮的新闻公关活动,如召开新闻发布会证明食品的安全性,进行促销活动,推出新产品,加大广告力度,重新树立大品牌形象。可以说,肯德基“苏丹红”事件的危机化解,正是体现危机管理flexible原则的一个成功典范,也为众多国际品牌和本土企业送上一份精彩的危机应对实战案例大餐。

芬达美年达致癌风波:权威验证,化险为夷。

2006年2月22日,新西兰一家网站刊登消息称,包括可口可乐旗下的芬达汽水、百事可乐公司旗下的美年达橙汁等软饮料,都含有防腐剂和抗氧化剂,可能构成致癌危险。 旋即,当地时间3月2日,英国食品标准局在其官方网站公布的消息,证实了新西兰的说法。

又是一起食品安全的危机!继多个国际品牌在2005年遭遇产品危机之后,在2006年饮料消费旺季即将到来之际,可口可乐、百事可乐两大国际饮料巨头同时遭遇棘手问题。在对软饮料可能致癌事件本身高度观众的同时,众多媒体和消费者们在期待着两大巨头的危机公关举动。

不超出预料的是,这则消息同样遭到来自厂商的否认,与数起类似案件如出一辙。“说我们的产品有致癌危险,太没有根据了。我觉得这一消息的来源有问题。”可口可乐(中国)公共事务部一位负责人对媒体辩解说。与可口可乐的表态一样,百事可乐(中国)公共事务总监卢劲也表示,根据公司的综合评估和产品测试,其所有产品都是安全的,完全符合有关苯的所有规定。

显然,对消费者来说这样辩解是不具有说服力的。根据新浪网的专项调查,截至3月6日21:30,共有24175人参加了这一调查,其中18402人表示不会继续消费芬达、美年达等软饮料,占投票网民的76.12%。 虽然对事件做出了迅速反应,但两大巨头也似乎非常清醒的意识到只有自我辩解是远远不够的。但当类似的话语从中国饮料工业协会、国家质检总局等官方组织发出的时候,却有着绝然不同的效果。3月7日,中国饮料工业协会对“饮料含苯问题”首次正式作出回应。在公开声明中,中国饮料工业协会称,英国食品标准局在对市面上出售的230种软饮料检测后发现,大部分样品中苯含量非常低,在世卫组织限制的安全饮用范围之内,不会对公众健康造成威胁。

同时,针对引起广泛关注的“少数含有维生素C及苯甲酸钠的饮料中存在苯”的消息,国家质检总局共对进口及国内生产销售的170多批次软饮料产品完成检验,结果显示,所有样品苯含量均未超过相关规定。

而有关专家的评论意见也给了“两乐”一颗定心丸。针对软饮料会致癌这一说法,中科院化学研究所胡亚东教授表示,目前国内还没有相关研究来证明。胡教授表示:“苯甲酸钠作为防腐剂使用已有很长的时间,应该说一直是安全的。”胡教授说,软饮料一般是常温甚至低温条件下饮用,如果不加热,即使同时含有这两种物质,也不太可能产生苯。另外,与家庭装修、汽车尾气带来的影响相比,也是微不足道的,完全没必要引起恐慌。

权威机构的验证信息和专家的评论,无疑具有极强说服力。众多媒体在经过前期的曝光后,已经开始将报道主题转到“软饮料含苯量不会威胁健康”等方向,而新浪网的“芬达美年达饮料有致癌危险”专题页面的新闻链接数量也远低于2005年的雀巢奶粉“碘超标”事件及肯德基“苏丹红”风波等专题。事件发生仅一个多星期后,至3月13日,国内已经鲜有媒体再进行追踪报道。闹得沸沸扬扬的芬达、美年达等含苯饮料可能致癌一事终于告一段落。

从整个芬达美年达致癌风波事件来看,“两乐”几乎毫发无伤的安然渡过。其主导原因在于事件的爆发初期权威检测机构的检测结果及专家的评论信息,并非两大饮料巨头公关人员的声明辩解。而这一招,也

被众多成功危机公关的企业多次采用,屡试不爽。

至此,危机管理的6F原则介绍已接近尾声。在系列的最后,让我们以具有广泛影响的2005年度中国著名危机公关案例—雀巢奶粉碘超标事件为例,综合运用6F原则进行案例分析。

雀巢奶粉碘超标风波

案例描述:

2005年5月25日,浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告,其中国际知名品牌雀巢的金牌成长3+奶粉被查出碘含量超标。

5月26日,雀巢中国公司做出反应:承认碘超标事实,解释碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起,又声称该项碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。

5月27日 雀巢中国有限公司发布声明,以中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》为参照,称儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照,因此雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。

5月28日,雀巢正式对外公布,出现碘超标质量问题的奶粉批次为:2004.09.21。但却拒绝透露生产数量及销往哪些市场。

5月28日,与雀巢公司的推三挡四、故意拖延却无实质性措施对照,家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理。

5月29日,中央电视台经济半小时播出专题:《雀巢早知奶粉有问题》。

6月1日 中国消费者协会表态支持消费者起诉雀巢,并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售,不能自圆其说。

6月2日 云南昆明发现雀巢同样产品另一批次奶粉碘超标。

6月5日,迫于巨大压力,雀巢首次正式向消费者表示道歉,但购买该批次奶粉的消费者不能退货,只能换货,且只能更换同类型号产品。

月7日,雀巢终于在退货问题上有所松动,表示可以退货,但没有透露退货细节。

6月9日,国家标准委首次对雀巢奶粉事件表态:雀巢奶粉必须强制执行国家标准,对不达标产品禁止生产和销售。

6月11日 雀巢公司公开表示,将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。

6月15日,雀巢开始退换所有金牌3+奶粉,并开始接受超市退换货

6月19日,雀巢高层再次向公众道歉:称公司为错误付出昂贵代价。

案例点评:

从上述雀巢奶粉碘超标事件的危机应对过程可以清晰发现,作为国际著名的食品生产经销商,雀巢在中国的危机管理能力和公关表现与其具有广泛影响力的国际知名品牌形象相差甚远。在笔者看来,严重违背危机管理6F原则雀巢奶粉碘超标事件堪称2005年度最失败危机公关案例。让我们一一举出雀巢危机管理的六大败笔:

1、违背Forecast(事先预防)原则

首先,作为一家进入中国市场多年的著名食品生产商,雀巢在产品生产和检验等最基本的环节均出现技术和人为疏漏,并且对中国国家标准如此轻视,令大批不合格婴儿奶粉得以出厂销售,严重违背了危机管理的事先预防原则!

其次,在危机事件正式爆发前雀巢公司本有充足的缓冲时间进行应对,却令大好时机白白浪费。雀巢方面在事件正式曝光前15天便已经知道了流向市场的不合格奶粉的批次和流向,但仍然没有采取任何行动进行预防,对中国市场消费者的淡漠再次为其后来的危机应对埋下败笔。

2、违背Fast(迅速反应)原则

雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬,浙江省工商局查出不合格儿童食品后,浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系,要求在15天内予以答复。雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻开始流露:除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外,直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前再没有进一步解释和跟进,错过了解决危机的最佳时机。虽然在媒体批露后,雀巢委托公关公司连续表态进行辩解,但已经为时已晚,无济于事了。

3、违背Fact(尊重事实)原则

在铁定的事实面前,雀巢还在百般狡辩。明明违反了中国国家标准,竟创造性的搬出《国际幼儿奶粉食品标准》和中国营养学会公布的儿童碘摄入量安全上限来做挡箭牌。最后通过媒体发布出 “雀巢金牌成长3+可以安全食用”的声明,对消费者形成“误导”。企图用一个错误来掩盖另外一个错误,简直愚蠢至极!

4、违背Face(承担责任)原则

事件发生后,雀巢首先想到的是将自己可能面临的损失降到最低,除了拿出一堆无力的理由来辩护,没有一点实质性的承担责任的举动。当全国各地经销商开始主动下架撤货时,雀巢还在表示不回收,只是对消费者“带来的不必要的麻烦”表示道歉。

在巨大压力面前,雀巢方面才开始有所动作,但仍然像政治家们谈判般步步为营,生怕自己的利益损失太大。先是说只换不退,并且只能更换同批次产品,后来表示可以退货,到6月11日才最终表态说将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。

5、违背Frank(坦诚沟通)原则

雀巢两次向媒体回应,先是辩解说碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》,后又搬出中国营养学会公布的儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照,称雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。一会推三挡四,一会含糊其词,令其产品危机进一步恶化成为品牌信任危机。碘超标被媒体曝光后相当长一段时间,雀巢公司高层仍然没有给予充分重视,直到6月5日雀巢中国有限公司大中华区总裁穆立才迫于压力公开向消费者表示道歉。

雀巢公关人员的素质低下在这次事件中也彻底曝光,在媒体中广为流传的一张照片便是雀巢中国公司商务经理孙莉接受中央电视台采访的镜头,孙莉低着头摘耳麦的画面让人感觉就是个做错了事的孩子。而在采访中孙莉则表现得毫无耐心,对记者的提问毫不配合,甚至三次摘下耳麦企图中断采访并以沉默来应对,不着边际的回答更是败坏了雀巢公司的形象。

6、违背Flexible(灵活变通)原则

事件发生后,雀巢公司没有与政府、权威检测机构、营养专家进行有效沟通和公关,不仅没有一个权威机构发话,还引来国家标准委等官方的严厉批评指责,四处树敌结果令自己更加被动。

具有讽刺意味的是,雀巢公司的婴儿奶产品在过去就曾引起过争议并令雀巢遭受巨额经济损失。 1977年,一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发,美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润,有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。对此雀巢公司只是一味地为自己辩护,结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言,“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战争”。

场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。在被抵制的十几年时间里,雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。直到1984年1月,由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规,国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。

经历过长达十年的世界性抵制雀巢奶粉运动,事隔20多年来到中国的雀巢,在危机公关意识与危机处理能力上竟然表现得毫无长进。结果,“好了伤疤忘了疼”的毛病只能令雀巢自食苦果,却搏不来半点公众的同情。

范文八:医院危机管理培训

《医院危机管理培训》

医疗行业是一个高风险的行业,医院管理培训帮助医院走出危机困境,掌握合理的医院管理方法,随时都可能面临危机,而经济体制的转型、医疗体制的改革、全球化进程的加快、群众对医院期望值的提高等加大了医院发生危机的概率。

可以想象,当医院门口挤满前来抗议的消费者时,当打开电视、打开报纸、打开网站出现的每一篇文章都在嘲笑及炮轰医院时,当政府主管部门宣布对医院采取强硬制裁措施时,当一场突而其来的重大危机将医院拖入深渊时,医院管理者的心中一定在滴血。

血与火的危机考验是不可避免的。那么医院管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤,以冷静、坚定的心态直视危机的来临。以下的危机事件分析报告希望能够给所有的中国医院管理者以启示:危机如何形成、危机爆发有什么样的扩散路径、危机爆发之后应该如何管理。

医院危机归纳为三个方面:

经营危机:医院在激烈的市场竞争中、在自身的经营活动中由于自身定位不当、对市场判断的不准确,选择错误的经营决策导致利润下降、效益减少,引发医院经营危机。

管理危机:管理人员危机意识不强、应急能力低下、管理制度不健全、管理政策选择错误,人才流失,缺乏科学的激励及竞争机制等,都可能引发医院管理危机。

诚信危机:员工整体素质下降,工作效率降低,责任心不强,服务意识不强,服务态度冷漠,服务质量下降,甚至发生违法违纪事件,这些都可能使医院公众形象和诚信度下降,引发诚信危机。

医院危机管理之预警操作方法9大方法:

预警之一:高层重视—CEO介入时机&露面时机

预警之二:客户服务部的参与-----上天入地&为我所用

预警之三:安全事故的预警三角形

预警之四:市场部的责任-----危机的界定与预警的推动

预警之五:售后服务部门的参与---蚂蚁与大树

预警之六:新闻发言人的评定-----新闻官的职能

预警之七:人力资源部的参与-----违背与适用

预警之八:销售部门的参与-----消费者需要什么?

预警之九:建立财务绿色通道-----非常时期的非常选择

预警之十:专家顾问的参与------来自外部的力量

中国式医院危机管理培训特色

尽管在创业及发展过程中,这些医院都曾遭遇过各种政策、法规、市场准入、竞争对手打压的障碍,也曾陷入于资金、技术、人才匮乏的困境,但他们从未退缩过,而是凭着自己的智慧,以见招拆招的方式,让自己医院掠过惊涛骇浪的万水千山,成功抵达辉煌的行业彼岸。

但是,随着外部环境的复杂化、市场监管的规范化、消费者对医院服务的要求越来越苛刻,各种各样的危机事件也随之而来:消费者投诉、媒体负面报道、产品质量问题被曝光……

许多习惯了成功的中国医院,并不习惯面对着危机。许多医院在危机来临面前要么惊慌失措应对失当、要么沉默躲避忍受指责。而危机有如星火,错误的应对方式往往有如火上添油,只会使其迅速燎原,最终一发不可收拾。

可以说,中国医院并不缺少发展医院的智慧,缺乏的是相应的危机意识以及危机管理能力。

在中国这个潜规则异常复杂的社会中,医院要获得真正的成功,除了运营医院的卓越能力之外,还必须有高度的危机意识以及危机管理能力。医院在管理中既要应对公共卫生领域的危机,还要面对的医疗市场、人才竞争等引发的其他危机,

医院管理者应该密切关注医院危机管理这个重要问题,而危机管理最大意义不是出现后如何应对,而是如何防止危机的发生。因此医院管理者应时刻树立忧患意识,在危机可能爆发之前,应该能正确地评估危机可能给医院带来的不良影响,针对危机的源头采取对策,尽可能掌握主动,使危机消失于萌芽状态。

若危机不幸发生了,在其爆发后,医院的管理者同样也应该意识到全员危机管理不到位等隐患可能回产生的后果。医院管理者平时要注意多与各方面进行有效地沟通和交流,努力扬长避短、扬利避害,深刻反思已经存在的诸多管理漏洞,消除医院自身的缺

点和对医院不利的各种影响因素,做到准备于日常,防患于未然。

如何读懂中国各种市场规则、民众的消费心理与深刻把握中国媒体舆论的传播特性,以及在危机发生后如何运用“中国式的智慧”去处理危机,是决定危机处理成功与否的关键。

医院危机管理培训对象:

医院遇到危机,大多数医院都如火烧眉毛,恨不得今天出现危机明天就能将危机化解于无形,但危机的出现本质上是由于产品或品牌出现问题。

于是,各种医院危机管理的提案都蜂拥而出,但众多医院危机管理的主线都已经将医院危机管理的对象转换为媒体或权威部门,医院危机管理主要的对象——消费者倒成为最为被忽视的,在此医院危机管理对象被转移的导向下,医院危机管理成为媒体撤稿、发稿,权威部门的紧急公关等一些列行为,而品牌的上帝——消费者倒成为医院危机管理遗忘的对象,这可以说正是目前众多医院在医院危机管理形势下危机反而日益恶化的深层原因。

医院危机管理的目的是什么?

当然是将危机化解,让品牌安然度过危机,但很多医院为了化解危机而将医院危机管理的目的扭曲了。无论是医院在医院危机管理中的撤稿、发稿等行为,都是为了将危机消除,而医院危机管理的目的需要解决的最大问题就是消费者;

如果消费者不能取得谅解获得沟通,品牌的负面信息即使删除完毕,但留在消费者心智中的仍然是关于医院的负面信息,这无疑让医院处在危机的火山口,一旦产品或品牌再次出现危机火苗,品牌危机将即刻引爆,到那时,即使再怎样医院危机管理也无法挽救品牌的没落。

医院危机管理的手法:

当下医院的公关手法,无论医院是拖、赖、撤稿发稿,还是紧急沟通及权威部门公关的权威证实,手法的多变仍掩盖不了其对消费者的忽视和轻蔑。媒体曝光——舆论大哗——质监部门称无毒无害——消费者表示不再相信,一系列的医院危机管理行为为什么最终却不能获得消费者的谅解?甚至得到消费者更强势的声讨?

其医院危机管理手法的多变掩饰不住医院利用媒体、权威部门等将消费者玩弄于鼓

掌,意图利用手法的多变将危机蒙混过关,这种医院危机管理手法在目前消费者消费转型后的消费理性和对媒体、权威部门的公信力下降等加在一起,更加让消费者对此类医院危机管理的品牌产生反感,其最后的恶果亦是失去了消费者这个上帝。

近来,郭德纲及其德云社发生公众人物面对舆论监督信口雌黄、不以为耻反以为荣的事件,引起社会广泛关注,同时公众人物隐私权与公众知情权之争烽烟再起,主流媒体认为在维护社会公众利益前提下,可以披露社会公众人物的有关隐私,被监督人不得就此主张侵害隐私权。

在新闻直播间节目中,央视曾不点名批评郭德纲,称公众人物应承担更多社会责任。主播点评原文如下:NBA球员以赢得总冠军戒指为荣,加内特迄今只在球场上赢得过一枚。但看了对他的专访后我们发现,在他人生舞台的荣誉室何止一枚总冠军戒指。

某些人因为某项特长而成为明星,成为公众人物。他又因为身为公众人物而应该也必须承担起更多的社会责任。这让人想起最近几天,我们视线当中的另一位文艺界的公众人物,他的徒弟动手打人,他自己则用骂人的方式为徒弟张目撑腰。

在这个行业的精华与糟粕之间,他留下了糟粕;在这个行业的正气与江湖气之间,他选择了江湖气;在个人的私愤和公众人物的社会责任之间,他习惯性地倒向私愤。在我们身边更多的公民面前,这位公众人物如此的庸俗、低俗、媚俗的表现,是多么的丑陋。

可以想象,当德云社班主郭德纲打开电视、打开报纸、打开网站出现的每一篇文章都在嘲笑及炮轰医院时,当政府主管部门宣布对医院采取强硬制裁措施时,当一场突而其来的重大危机将医院拖入深渊时,医院管理者的心中一定在滴血。医院危机管理专家谭小芳老师从帮助郭德纲先生提高公关能力的角度呢,提一些意见和建议,希望郭先生“君子动口不动手”。

郭德纲徒弟打人事件闹得沸沸扬扬,大有越演越烈之势。所谓人红是非多,其实不只是郭德纲,一夜暴红的周立波、笑坛常青树赵本山,三大笑星时时都曾有负面新闻出来,但如何医院危机管理?如何提高医院危机管理能力?郭德纲和周立波还有大把学问要向赵本山学习。

危机:“今儿我徒弟打人了,打就打了呗,过两天给他搞一专场,智斗歹徒民族英雄专场。”其实郭德纲出道以来一直是非不断。“背师”、“伪造签名骗报销费”、“藏秘排

油虚假代言”,直到此次“徒弟打记者”,郭德纲的过激反应才真正引起公愤。

公关:郭德纲一直没有“道歉”的习惯。相声之外,郭德纲拒绝春晚挑战央视,以草莽之身单挑同行,张扬的行径早已引得圈内人士不满。有网友认为,在这件事上,郭德纲和那些驾着宝马横冲直撞的富二代是一样的,“我有钱,我有地位,谁惹我就砸谁,师傅如此行事,打人的徒弟一副暴发户家奴的嘴脸就不难理解了。”

危机:“吃大蒜只管自己吃得香,不管别人闻得臭;喝咖啡是把苦自己吞下,把芳香洒向人间。”前妻开博客大爆周立波傍富婆、吸毒、家暴丑闻,被称为“不仁”;周立波与将他一手“带红”的关栋天闹翻,被称为“不义”。知情人士评价,圈内没有谁真正支持周立波,“无论是离婚门还是分手门的时候,上海滑稽界没有一个人出来挺他。”

公关:不过周立波处理“危机”的能力似乎比郭德纲稍高一个水平。与大哥关栋天翻脸后,他也在公开场合向大家表达了歉意,周立波还坦言自己是小孩子脾气,“即使不合作了,也是好朋友。”谭小芳老师认为,周立波的医院危机管理有种上海男人的精明态度。

危机:“要知道自己是打哪儿来的。”“我就是一农民,咱不能忘本。”赵本山自走红以来所经历的是非也是“重量级”的。从范伟与他拉爆,再到“春晚后台打小沈阳耳光”,甚至还惹上“涉黑”传闻,每次事件都引发了媒体的高度关注。

公关:在处理是非话题上,赵本山的确棋高一着,他不会去计较纠缠这类负面新闻,对他来说,低调和谦逊才是最佳处世之道。“要知道自己是打哪儿来的”、“我就是一农民,咱不能忘本”。无论在哪种场合,赵本山都告诫弟子“人红不能迷失”,也许这才是本山大叔在娱乐江湖老大地位屹立不倒的最大法宝。

医院危机管理5S原则:

1、承担责任原则

2、真诚沟通原则

3、速度第一原则

4、系统运行原则

5、权威证实原则

医院危机管理5S原则解析:

1、承担责任原则

危机发生后,公众会关心两方面的问题:一方面是利益的问题,利益是公众关注的焦点,因此无论谁是谁非,医院应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任,医院也不应首先追究其责任,否则会各执已见,加深矛盾,引起公众的反感,不利于问题的解决。

另一方面是感情问题,公众很在意医院是否在意自已的感受,因此医院应该站在受害者的立场上表示同情和安慰,并通过新闻媒介向公众致歉,解决深层次的心理、情感关系问题,从而赢得公众的理解和信任。

2、真诚沟通原则

医院处于危机漩涡中时,是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑,因此千万不要有侥幸心理,企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系,尽快与公众沟通,说明事实真相,促使双方互相理解,消除疑虑与不安。

3、速度第一原则

好事不出门,坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内,消息会象病毒一样,以裂变方式高速传播。而这时候,可靠的消息往往不多,社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。

4、系统运行原则

在逃避一种危险时,不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作,绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质,创造性地解决问题,化害为利。

5、权威证实原则

自已称赞自已是没用的,没有权威的认可只会徒留笑柄,在危机发生后,医院不要自已整天拿着高音喇叭叫冤,而要曲线救国,请重量级的第三者在前台说话,使消费者解除对自已的警戒心理,重获他们的信任。

危机考验医院的管理能力:

危机对于任何一家医院来说都是重大的考验。面对危机的压力,每一家医院的管理者都面临风险的决策:决策得当可以控制住危机之火的漫延,决策失误可能给医院带来

严重的后果。

当危机来临之时,如何冷静分析形势,权衡各方利益格局,从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断,这正是在一种危机四伏的时代中,每一位医院管理者都必须培养的关键管理力。

中国医院的死亡率很高。小医院如此,大医院也不例外。死因很多:有的是因为制度问题,有的是因为管理问题,有的是因为产业选择问题,也有的是外部环境问题,还有不少医院是因为不善于进行医院危机管理。如何进行有效的医院危机管理,是所有医院经营者不得不认真学好的一门必修课。

古往今来,只有常胜将军,没有永胜将军。商场如战场,只有长胜医院,没有永胜医院。医院危机乃至“商海沉浮”,都是经常发生的事,关键在于正确应对。因此,医院危机管理是一门学问,是医院管理不可分割的重要组成。

随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善,越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中,而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。

在激烈的市场竞争中,能否预防以及能否在危机发生后成功地进行医院危机管理,关乎医院的生死存亡。医院危机管理专家谭小芳老师分析过国内外上百个案例后,发现大部分危机。

都可以定义为四个基本问题:

1、你知道什么?

2、何时知道?

3、采取何种措施?

4、如何确保此危机不再发生?

正如人们会受到病毒感染要生病一样,公司在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭,便会发生各种各样的危机。但施行有效的医院危机管理可以成功地防御危机的发生,现代公司应具备良好的医院危机管理意识,惟有如此,才能及时遏止危机,最终走向成功。

不善于分析问题,会让人整天瞎忙;

不善于表达问题,难以得到领导的赏识:

不善于解决问题,则像只顾埋头拉车的“老黄牛”一样吃亏!

不善于危机预警,会听不到危机的脚步;

不善于危机处理,会挡不住危机的无情蔓延;

不善于医院危机管理。则让医院坐失良机,甚至陷入误解、敌意、小道消息和负面报道的无底深渊!

“医院危机管理”告诉你危机预警、危机处理、医院危机管理的方法,不仅能够帮助医院在面临危机时力挽狂澜而且能让你不鸣则已,一鸣惊人!

在动态中在不平衡中取得平衡,在逆境中变劣势为优势,才是真本事。医院处在开放的环境中,不管大小、潜在突发、行业的还是自己的,也不可能一次都不遭遇危机。谭小芳老师认为,作为客观存在的医院危机,具有多棱性和互相转化性。

比如,2008年发生的三聚氰胺事件、2009年的这个门那个门、2010年的霸王洗发水等等,本来其是行业的一种潜规则,是一种潜在危机,然而因为医院的忽视,突然就变成了三鹿的突发危机。在这场危机中,三鹿最初是小危机,但由于其对举报的漠视和推诿,在经济利益推动下继续任意妄为,于是变成了大危机。

然后又从一个医院的大危机,突然转变成了行业的大危机,但在行业的大危机中,相对于三鹿,伊利因为面对危机,积极承担了自己的责任,相对就成了小危机。而又相对于这些医院的大危机和小危机,三元则因为积极面对行业的危机,这场行业危机委而变成了扩大市场,重塑医院品牌的机会。谭老师表示,由此可见,危机与机会总是互相包含,小危机和大危机须臾不可分,行业危机与医院危机也能互相转化,潜在危机不正确处理与突发危机其实只有一纸之隔。

我在很小的时候听到过一个故事,一个强盗特重视培养他的孙子,在他孙子成年之时就拉着他的孙子上第一课:即参观绞刑架。他对孙子说:"你一不小心、一失手就要被吊死。"孙子说:"谁要敢吊死我,我就把绞刑架砍了。"但是爷爷说:"可不能砍啊!如果没了绞刑架,大家都成强盗了,我们做什么?"这个故事说明,机会与风险永远同在,如果风险没了,机会也就没了。

老辈人说风险与机会并存!我则进一步认为--危机即转机。股神巴菲特有句名言:

别人冷静时我疯狂,别人疯狂时我冷静。纵观全球,每次经济危机之后,都会造就新的高速增长和新的技术领域。上世纪70年代,西方"能源危机"、"金融危机"同步爆发,医院界哀鸿遍野,但就是这一阶段孕育了接下来三十年的繁荣和商业规则的全面升级。

这一次的金融危机也未必只是一场灾难,任何成功的医院都应该懂得顺应市场规律经营医院,在这样一个转折的时期,如果宏观环境发生巨大变化,每个医院都应该抓住大趋势,把握规律,及时调整医院的商业模式,最好能把握住有效时点,做点什么,从而获得商机。

中国大部分医院品牌形成的时间都很短,他们更多经历过的是品牌的成功,或者说品牌的速成--而对于处理品牌的危机却少有经验,而成功与危机基本是同时存在的,谭小芳甚至认为--没有经历过危机的品牌称不上是成功的品牌。所以,品牌医院危机管理是中国医院品牌管理急需补上的一课。

世事的起伏本来就是波浪式的,人们要是能够乘着高潮勇往直前,一定可以功成名就;要是不能把握时机,就要终生蹉跎,一事无成。我们现在正在涨潮的海上飘浮,倘不能顺水行舟,我们的事业就会一败涂地。莎士比亚说。

这段极具洞察力的话表明,莎士比亚不仅是天才的诗人、戏剧家,也是一位优秀的管理者。一家又一家的医院陷入危机,成为媒体的头条新闻,如同潮水一样规律地涨落着,然而危机的发生往往毫无征兆,令局势扑朔迷离。

既然我们说--处理危机、解决危机是所有医院品牌医院危机管理必上的一课,那么开宗明义地讲--管理危机的根本在于医院能否转化危机,使危机为医院所用,危机的反面是机遇,这是辩证的,也是高超的管理艺术。

在医院危机中,一般是医院最受关注的时候,一方面医院如果不能及时解决危机,会导致医院生存危险,但仅仅是解决问题只是医院危机管理的第一步,转化危机,主动牵引危机的关注点,到让危机为医院品牌宣传所用,这往往只是一步之遥。从这个角度分析,三鹿乳业医院危机管理尚缺火候,他们对于解决危机的能力较好,而对于转化危机却缺乏远见。

美国前总统肯尼迪认为危机有两层含义:危虽然意味着危险,但是机却意味着机遇。谭小芳则认为,能够转危为机,力挽狂澜,扭转局面,方显沧海本色,才是真英雄的气度;在动态中、在不平衡中取得平衡,在逆境中变劣势为优势,才是真本事。

如果危机是百年一遇,那么机遇也是百年一遇。温家宝总理在剑桥演讲使也形象的解释了中国人对危机的理解。金融危机不可怕,危机就是转机,危机就是机会。一片森林,如果大树倒了,很多小树也被倒下的大树压死了,那些新种下的树苗以及没有被压死的小树,由此可以获得一片宽阔的天空,很快就可以长成大树了。

1998年东南亚金融危机时,海尔在印尼和马来西亚都建有医院,都不景气。海尔经过严格的市场分析发现,东南亚的家电消费是持币待购,是因为发生了金融危机才不敢消费,并不是说市场饱和,消费者家中不需要电器。

海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告,而且都在非常优良的广告位置,广告的价钱还不到金融危机前的三分之一。等到金融危机过去之后,市场对家电的需求量很快直线上升。正如海尔集团所预言的那样:当东南亚金融危机过去之后,市场重新启动时,人们看到最多的便是海尔,海尔已深深扎根东南亚。

《贸易风》对海尔客观的评述,成功地预见了海尔在东南亚的崛起,海尔已经依靠超前的战略眼光和优质的产品质量与日本、韩国等雄踞东南亚市场的老牌劲旅形成分庭抗礼之势。正如张瑞敏所说的:我既然能在冬天的严酷环境中生存下来,可能我会在春天就成为了最漂亮的。

可以说,大多数人认为冬天是可怕的,只有少数人看到了冬天的好处:可以淘汰弱者,可以增强免疫力、提高竞争力!大多数人认为冬天要保护自己,少数人认为冬天是播种的时候。你愿意做哪一部分?

每一次危机既包含导致失败的根源,又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育,以便收获这个潜在成功的机会,便是医院危机管理的精髓,谭小芳最后送各位医院一句话:思路决定出路!危机孕育着巨大的机会!

医院客户管理培训大纲:

评估以医院客户为中心的方法

你的驱动力是价格、产品还是医院客户

向以医院客户为中心转变

服务的差异化

卓越的医院客户服务对组织意味着什么:

引入医院客户服务董事

医院客户服务董事的任务

商业事务中的医院客户要素

客服员工如何适应公司结构的变化

为什么要为医院客户安排专职董事

认识服务性业务的企业文化需求:

正视不同企业间的文化差异

接受“卓越的客服精神带来效益”的文化

经受文化变革的洗礼

变革管理中的问题

从上至下地接受服务文化

医院客户管理培训:

从呼叫中心变为交流中心

处理医院客户终身价值

如何处理无利可图的医院客户

企业形象管理

管理医院客户心理期待

给接触医院客户的员工授权

客服员工所担任的销售角色

关怀客服员工

医院客户信息管理培训:

选择适宜的信息收集方法

制作详细的医院客户信息资料表

高效利用医院客户资料信息

对医院客户资料信息进行分类

有效反馈医院客户信息

加强医院客户信息资料保密性

调查计划制作要点

问卷调查设计诀窍

发现最有价值的医院客户

正确处理医院客户需求信息

根据需要选择档案建立方式

建立医院客户数据库系统

数据库维护技巧

电子商务信息自助式服务

医院客户资信管理培训:

了解医院客户资金状况的分析指标

实地调查了解资信医院客户

利用外部机构调查医院客户信用

医院客户信用调查报告编写技巧

对医院客户资信进行评级

确定医院客户信用限度

别忽视医院客户资信中的“6C”

加强风险识别能力

医院客户年度财务报表分析重点

监控货款回收情况

回收贷款技

处理医院客户呆坏账

医院客户服务管理培训:

服务:企业赢得市场竞争的利器

医院客户服务管理:现代企业发展的支柱

企业管理新战略:确立医院客户满意服务模式

医院客户满意战略的内涵与模型

医院客户服务理论与制度

实施医院客户满意服务策略

服务的前提:了解医院客户,分析医院客户

了解医院客户的动机、行为与习惯

分析医院客户的购买心理

服务的标准:超越医院客户的期望

超越医院客户对服务标准的期望

构建立体超值服务体系

医院客户服务管理的具体行动选择

医院客户满意度与忠诚度管理:

医院客户满意度管理

航班取消服务补救

汽解放的“感动服务、感动中国”

华为公司如何构建服务医院客户满意度

医院客户关系管理培训:

医院客户关系管理流程

医院客户拜访区域规划流程

医院客户拜访管理流程

医院客户接待管理流程

医院客户招待用餐管理流程

医院客户关系维护流程

与不同性格的医院客户建立信任

与D型性格的医院客户的信任建立

与“巴顿将军”类型医院客户的沟通之道

与I型性格的医院客户的信任建立

与“克林顿”类型医院客户的沟通之道

与S型性格的医院客户的信任建立

与“圣雄甘地”类型医院客户的沟通之道

与C型性格的医院客户的信任建立

与“比尔·盖茨”类型医院客户的沟通之道

不同性格的销售人员如何与医院客户建立信任

医院客户体验管理培训:

医院客户体验管理及其框架

医院客户体验管理的概念

医院客户体验管理的实施路径

医院客户体验管理框架

医院客户生命周期与医院客户消费行为

分析医院客户的体验世界

医院客户体验的影响因素

设计与传递医院客户体验

医院客户体验的可控性与可测量性

医院客户体验的十大主题:

信任体验——公平交易、值得信赖

便利体验——简化流程、时空便利

承诺体验——遵守诺言、兑现承诺

尊重体验——公平对待、尊重个性

自主体验——充分参与、自主掌控

选择体验——更多机会、优势组合

知识体验——增进知识、提升情感

认知体验——关注个性、有效认知

有益体验——积极倡导、有益生活

身份体验——彰显身份、倍感荣耀

医院客户服务管理培训:

一医院客户服务管理规划

医院客户服务的组织结构

医院客户服务部职责

医院客户服务管理规划

让医院客户感动的服务——格兰仕的服务

医院客户服务质量管理

海尔掀起“服务”浪潮

客服人员管理

客服团队与人员管理

客服人员的岗位职责与素质要求

医院客户服务人员的招聘与培训

客服人员的激励

强化理论的应用

客服人员的绩效评估

医院客户信息管理

医院客户信息收集

医院客户信息管理

医院客户信用管理与资信评估

金日的“五心级”服务

大医院客户管理培训:

大医院客户管理制度

大医院客户综合管理制度

大医院客户信用调查制度

大医院客户管理表格

大医院客户评定表

大医院客户档案表

大医院客户支持表

大医院客户月报表

大医院客户分析表

大医院客户问卷调查表

大医院客户意见调查表

大医院客户专员考核表

大医院客户管理流程

大医院客户满意度调查流程

大医院客户关系维护流程

大医院客户回访管理流程

大医院客户服务管理流程

大医院客户管理方案

大医院客户信息收集方案

大医院客户资料建档与应用方案

大医院客户服务管理方案

医院客户管理与风险控制培训:

医院客户有效管理机制

医院客户日常管理与管理创新

医院客户管控预警机制

医院客户培训与辅导

做医院客户的生意顾问

做医院客户的培训导师

做医院客户忠诚布道者

医院客户激励与忠诚度培养

了解医院客户的关键需求

制订、实施有效激励方案

让医院客户忠诚的必备条件

医院客户忠诚度不足分析与对策

有效的售前、售中、售后的服务支持

让医院客户爱上你的品牌

医院客户动态评估

制订医院客户评估标准

实施医院客户考核与评估管理

终端陈列与库存稽核

渠道中的常见问题及解决方案

医院客户历史遗留问题处理

医院客户管理体系培训:

医院客户服务管理的标准化确立

确立优质医院客户服务标准的重要性

建立优质医院客户服务标准的指导原则

如何确定优质医院客户服务的服务标准领域

优质医院客户服务标准的制定方法和执行步骤

建立出色的医院客户服务管理体系

企业部门的医院客户服务管理体系

建立合作化医院客户服务的企业文化

创建出色的医院客户服务职能部门

医院客户服务管理的监督与完善

如何建立完善的医院客户服务评价系统

医院客户服务质量的自我完善

医院客户管理培训案例分析:

某国内领先的证券公司案例

某国内领先的高尔夫球会案例

某国内领先的汽车俱乐部案例

领先的航空公司常旅客案例

更多的国际国内企业案例剖析!

医院危机管理培训文章来源:http://www.hospitalstraining.com/

范文九:应急处理与危机管理培训

应急处理与危机管理培训

应急处理与危机管理培训讲师:谭小琥

谭小琥老师

老师介绍:

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练(RCC)

授课风格:

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程:理论与实践相结合,非常有效,使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化,易听;易懂;易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!

——联邦家居

一、前 言

近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加,以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素,使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查,以期早日发觉企业危机发生的可能性,拟订具体且积极的因应计画。特别是,员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加;在客户端装机台数增加,代表对下游半导体产业的供应能力增加;技术研发中心的启用,代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来,使我们更有必要对潜在的企业危机,建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。

本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制,分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案,其间关系如图1。以下就建置时间先后次序,分别说明此三者在危机管理体制中的关系。

第一阶段

本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team,简称ERT),作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的,系在公司营运规模与人员持续成长的情况下,避免因意外之突发状况,造成人员伤亡或财产损失,期望经由此一任务编组型的应变人员,提供急救、疏散与除污,并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。

第二阶段

在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM),手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式,以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。

在建立危机管理制度后,ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展,则由ERT全权处理该项事故,无需进行后续危机管理。反之,若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时,则待灾情被有效控制之后,即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。

图1 本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理

第三阶段

在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布,所有全球各地之事业单位及区域分公司/子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP),内容定义公司遭受各种重大危机后,所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。

营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟妥的应变方案,让公司对客户的重要营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。若属于一般性质之危机事件,不会冲击公司持续营运者,则由危机处理小组径行处理即可,不必激活营运持续方案。

二、紧急应变小组之成立与功能

2.1 紧急应变小组之成立

本公司1995年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月以前,公司系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房,并未拥有自我的厂务设施及应用实验室,故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心落成启用后,即开始正式运作,目前在职服务者有63人。从1995年至1999年共计公司正式员工完成训练者87人;外包商亦有35人。 在训练与强化专业知识方面,每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、急救进阶课程

(Advanced First Aid)并取得合格证照(License),日后还要定期参加再训练(Refreshing Training)及每月会议。另外,配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练,小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为接近)进行相互观摩及外训交流。

2.2 紧急应变小组之运作体系

紧急应变小组自1996年成立运作后,已经结合外部资源(Resource)与支持(Support Units)单位,如消防队、医院、警察局及环保局,建立起互动机能,不但具有意外事故的应变能力,更能符合法规需求,进一步避免公司营运受到冲击,建立起紧急应变小组之运作体系,如图2。

图2 本公司紧急应变小组之运作体系图

上述完成ERT训练之员工及外包商(含定期契约厂商)对本公司维护环境与劳工安全卫生状态,避免灾害进一步扩大均有显著之贡献。

2.3 紧急应变小组之事故处理流程

在前述紧急应变小组之使命与训练下,ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非固定职,按每一事故属性之不同而从紧急应变小组中挑选出不同组员担任指挥官。原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员,且有能力控制事故(灾情),避免事故(灾情)持续扩大者。另外,紧急应变小组亦订定有一原则上之处理流程,以求小组成员在处理事故时,能有一共通之指导原则,以减少在紧急事故处理期间,花费不必要之思考时间,将最宝贵的第一时间用在救援活动(Rescue Activities)上。

三、危机管理制度的建立与危机处理小组

所谓「危机管理」是针对危机评估出来之结果与行动方案(Action Plan),透过系统化之管理体系、决策过程、落实执行及追踪考核等程序,以达到保护员工、维护公司资产及重视社会大众权益,避免公司营运发生中断而造成的各种损失。

图3 企业进行危机管理的模式

通常在学理上探讨企业危机管理,大致将危机管理的进行模式分成:(1)鉴别阶段(Identification Stage);(2)预防规划阶段(Preparation & Planning Stage);(3)响应控制阶段(Response & Control Stage);(4)恢复阶段(Recovery Stage);(5)获取经验阶段(Learning Stage)。如图3。

台湾应用材料从1996年6月起到现在,已经经历过「危机管理的五阶段」发展阶段。以下3.1节到3.5节即在说明本公司危机管理的五阶段进行历程。

3.1危机鉴别阶段

鉴别危机的消极效益系在于早期发现(Discovery)危机的警讯;积极效益是采取预防措施(Preventive Actions),以便事前防患于未然。在此鉴别阶段,本公司对危机的定义是:「凡公司运作时,发生不正常之现象或问题,对台湾应用材料营运及形象造成伤害,甚或危及相关人员生命、财产安全者,谓之危机。」综合危

机发生的型态(Crisis Type)区分为三大类,即:(1) 突发型;(2) 潜在型;(3) 持续型,如图4。

图4 本公司危机管理之处理类型

3.2危机预防规划阶段

一般说来,事前没有对危机做好准备,让危机发生之第一时间就被有效地控制与化解,是使危机恶化的主要原因。既然危机属于非常态事件,企业组织在面对这种非常态的情境,就不能只依靠现有的常规与制度,必须事先拟订危机事件的处理程序与因应计画。尤其是参与危机处理的成员,要有一共通的处理原则,避免因一项危机事件处置不当,而引发其它危机的连锁反应。本公司危机处理原则如图5。

图5 本公司危机处理原则

公司在此阶段承接前一(危机鉴别)阶段的结果,将需要面对处理的危机事件,例如重大意外灾害、员工重大伤亡、天然灾害、×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机,分项个别展开成步骤式的12个处理流程图,以达到事前规划处理程序的积极效果。

3.3危机响应控制阶段

危机处理小组及各级员工,均必须依循危机管理体制进行响应与控制。必要时,危机处理小组将与公司以外其它单位(如新竹县/市警察局、附近医院、园区管理局等)联络,请求协助处理本公司之危机事件。

在危机的响应控制阶段,有一项不可或缺的工作,就是将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等信息,向危机的利益关系者(Crisis Stakeholders)进行必要的说明与沟通。所谓「危机的利益相关者」包括:员工、客户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团队(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环保团体、消费者保护组织)等。

3.4危机恢复阶段

危机发生后的恢复阶段,通常分为短期及长期复原计画。所谓「短期复原计画」是指企业发生灾变后,恢复至开始提供产品或服务的计画,也许此时服务水准稍低,但客户仍然可以接受的状况;「长期复原计画」是指完全复原至原有状态的计画。

3.5 获取经验阶段

在危机处理完成后,检讨该次危机管理的优缺点,从中获得经验,可以避免危机再度出现时,发生同样错误。希望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸取重要的教训。对危机管理有正确观念的企业,会在危机处理过程即详实记录各种信息,在危机处理过后,重新比对、检讨事前因应计画与事后执行差异,以期追求持续改善(Continual Improvement)之更高境界。

四、以营运持续方案处理重大危机事件

营运持续方案主要应变的重大危机事故包括化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。

4.1营运持续方案的建置背景

营运持续方案是应用材料总公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步实施之紧急事故/灾变处理方案。营运持续方案是属于应用材料全球性的管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟订完成的应变方案,让公司的营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。

4.2 营运持续方案的内容

激活营运持续方案的条件与流程如图6。在激活营运持续方案后,真正负有执行任务者是行动小组(TT),本公司在此一方案架构下设立13个行动小组。每

一小组都会预先指派一位行动小组领导人(Tactical Team Leader, TTL)、第一顺位小组领导人(Alternate Team Leader 1)与第二顺位小组领导人(Alternate Team Leader

2)及整个小组所属方案之方案执行长(Plan Executive)。这些方案执行长、领导人及小组成员的行动电话、家中电话及各种可能的联络方式,都一一列在方案之中,以备紧急事故发生时可以迅速联络到负责人员。每一行动小组对紧急事故的处理流程,是以最简洁又清楚的图形、表格方式来表达。行动小组采取行动的硬设备名称 (如生产设备名称/型号、计算机系统软件名称/版本、救灾/复原设备器材供货商名称/联络人/各种可能的联络方式) 均必须在方案中列出。 五、921地震灾后快速复原

1999年9月21日凌晨,台湾遭遇了近年来的最大的浩劫,一场突发的大地震,顿时让台湾陷入一片黑暗。台湾应用材料在灾难发生后,激活营运持续方案,迅速审慎地展开公司内部复修工作,对外并积极协助半导体厂客户进行修复工作,使台湾半导体产业受地震的冲击程度减至最低。

5.1 本公司地震灾后之快速复原

由于紧急应变小组(ERT)在3分钟即到达公司可能发生灾变的现场,激活后续救灾复原工作。营运持续方案(BCP)在事前即对各种灾变(如地震、火灾、水灾)进行通盘之演练,在地震发生之当时,及后续余震不断期间,台湾应用材料全体员工及其家属均未有伤亡。从地震发生后之43分钟完成技术研发中心之灾损评估报告,2小时又31分(151分钟)即向美国总公司(Applied Materials, Inc.)回报灾

注:1.CMC系指危机处理中(Crisis Management Center)

2. BMT系指经营管理团队(Business Management Team)

3.TTL系指行动小组领导人(Tactical Team Leader)

图6 营运持续方案的激活流程

后评估报告,总公司总裁办公室并持续接获台湾应用材料之震灾复原最新讯息。厂务设施(含废水处理厂、消防设施、气体供应系统、废气处理设施等)由于在安装期间即有周全的耐震考量及遮断装置、监控装置,使得厂务设施完全未有损伤。实体损伤(含办公室、走道、天花板)在9月21日当天下午19:00即完成复原工作。9月23日在电力恢复供应之4小时,所有信息系统(含电话、电子邮件、网络系统、应用软件)及各处/部之运作恢复正常运作。

当确认921地震属于公司重大危机事件之同时(9/21 03:02AM,刘副总经理宣布激活营运持续方案),此次危机处理步骤完全吻合事先制订危险管理手册之地震处理流程。

自宣布激活营运持续方案后,能够让本公司自我复原之前72小时中,最关键活动是6次营运持续方案会议与2次经营管理会议。其中营运持续方案会议(BCP Meeting)的会议重点是现况掌握、议定决策事项、任务分配与成果验收。经营管理团队会议(BMT Meeting)的会议重点是信息汇总(由下而上)与资源分配(由上而下)。

5.2 地震灾后协助客户快速复原

在921地震发生后之2小时又31分(151分钟)总公司即接获台湾之灾后评估报告。9月21日上午10:00即取得各个客户复原需求重点,并与客户一起完成初步厂内复原计画;下午13:30完成客户损失评估报告,并完成本公司客户服务工程师与制程工程师之派任计画,同时间还完成客户复原之零件需求清单(包括种类、料号与数量),为向总公司提出紧急物料需求之依据。另外,由于物料库房受损(料架倒塌、地面积水、部分物料受水伤、缺电、无法通讯)无法正常运作,物料库房之作业搬迁至技术研发中心之替代办公室,并在9月21日下午15:00完成传真与电子邮件之通讯。9月23日10:00总公司宣布,全球所有物料供

应,以台湾地震灾后复原为第一优先。总公司组成项目小组统筹资源管理与调度,协助台湾灾后所需之厂务所需之厂务设施及机台受损情况之复原。同日,台湾应用材料亦组成230位之紧急复原工程师团队,随时待命协助客户半导体厂之机台复原工作。9月26日18:00由总公司派遣之安全评鉴小组(18人团队)带着装备与测试仪器抵达台湾,进行为期四天之客户晶圆厂安全评鉴作业。

最后,本公司在客户端全部1473台之晶圆生产机台在10月4日下午17:30完成100%之复原。如图7。 本公司在客户端全部17天(从9月21日到10月7日)之机台复原过程,台电至9月23日才恢复供电,仅少数具自备发电能力(或购自民间自营之供电公司)之半导体厂有电力来源,新竹科学园区至9月27日才恢复全面正常供电。基于安全考量,缺乏电力之晶圆厂限制人员进出现场,使得复原全程时间往后顺延,否则本公司替客户全面复原时程,可以提前到10月1日至10月3日之间完成。此一事件再次显示稳定的电力供应品质,对半导体晶圆厂是何等的重要。

另外,本公司经由此次地震对台湾半导体厂之冲击,从中获得许多宝贵烃验,确为有必要建置起半导体灾后评鉴流程,与标准化之必须要查核项目,并将此一流程制订为公司之ISO管制文件(文件编号:SF 3009)。于今年(2000年)本公司危机管理手册再版修订之时,亦会将此一流程新增至危机管理手册之中。

六、结 语

回顾921地震发生到替客户机台完全复原期间,本公司营运持续方案在第一时间发挥了关键性质的影响力,让我们临危不乱,一切复原作业均在有条理、有秩序下完成,避免将时间浪费在不必要之「摸索解决方式」与「凝聚行动共识」上,直接将最宝贵的第一时间用在救援与复原上。此次营运持续方案之13个行动小组的任务达成时间表如图8。

从去年921灾变至今,台湾应用材料除了捐款赈灾,协助客户复工外,特别将灾后的危机应变处理一一记录下来,汇集成一本相当完整的921地震复原报告,我们希望藉此提供给业界朋友参考,算是对社会的另一种回馈!

图7 921地震后本公司对半导体厂机台复原时间历程图

图8 从地震发生后13个行动小组任务达成时间表

范文十:7条关于危机管理培训的重要意义

7条关于危机管理培训的重要意义

有位房地产企业的朋友参加危机管理培训的公开课,经过演练环节的三轮演练,其掌握了危机公关的基本原则、应对策略以及面对媒体说出重点的步骤及关键点。这位朋友向我表示听完公开课后,回去之后也召集了各个部门的领导,开展了危机管理培训。可为什么危机管理培训没有发挥应有的作用?我想有很多原因导致了这一局面的出现,领导人的意识、企业的内部文化及制度、各个部门的配合力、预案的完整性以及员工对于预案的熟悉程度、危机公关技巧的掌握程度等多方面的的因素都有可能导致危机管理培训发挥不了作用。

危机管理培训首先要提高危机意识,没有意识,危机预案或者说危机管理培训制度可能不会发挥作用;但光有意识还不够,还得有预案,就是针对每一种可能会出现的危机制定切实可行的解决方案。但你会发现很多企业不乏危机预案,刘力军——实战派生产运营专家但并没有发挥危机管理培训作用,原因在于大家不熟悉预案,不清楚预案的具体内容,甚至有些预案是危机管理培训部门的同志坐出办公室的角落里拍脑袋拍出来的,因而不具备对现实工作的指导性。

怎么样让大家熟悉危机预案?最为重要的就是开展危机模拟实战演练培训。多年的经验告诉我,危机管理培训光培训不演练,学员很快就会忘记培训的内容。光演练一次还不够,还得定期演练。只有这样,才能提高危机意识、增加对预案的熟悉程度以及发现预案中的问题。这也就是前面提到的那个学员压力大的原因。在我接触的企业当中,这不是个案。在此提出危机管理培训的七个建议,供人力资源部门或者公关部门参考。

1、最可能在危机发生时协助处理危机的人员均应参与训练,包括董事长、总经理、副总经理、各部门的一把手等。一把手意识不够,危机关头可能一句不恰当的话让危机公关团队所有的努力功亏一篑;没有一把手的参与,危机关头可能很难协调各部门的关系以及调动各方面的资源。

2、应准备足够的时间以进行有效的讲习(至少三小时),讲解应以案例为主,特别是最近发生的案例,更具有直观性;学员应分组讨论,潜移默化地告诉他们危机应对不是单兵作战而是发挥整个团队的作用。讲解完毕后,各个小组进行危机模拟演练;演练结束后,由老师进行点评;点评完了,继续演练。学员在不断演练的过程中掌握危机管理培训的要点及难点。

3、可能发生的模拟危机情境需与被公司列为高顺位的弱点一致,且采用复杂适中、与公司内部员工有关的情境——就像是真正危机时可能发生的状况。情境案例最好是公司发生概率高的。不仅要演练发生过的情境,也要演练从来没发生过的情境。今天不发生不代表明天不发生,危机管理培训重在防患于未然。

4、让参与的人员进行几个主要群众(如员工、客户、政治官员以及新闻媒体)的角色扮演。为了让学员在危机时刻感受到更大的压力,在新闻发布会、突发事件现场以及专访中寻找真实的记者参与情境模拟是非常有必要的,原因在于内部员工往往不具有记者看问题的深度、提问的技巧、尖锐性以及设置陷阱的能力。

5、指派摄影人员监控并录下整个情境模拟过程,除了供老师点评外,还可以供后续检讨与讨论以及内部员工观看。录像能够发现演练的参与者很多细节上的不足,包括眼神、手

势、身体姿态、说话的连贯性以及各种小动作等。更为重要的是演练能够发现优秀的危机管理培训人才,原因在于很多危机管理培训素养只有在紧急时刻才能被激发出来从而得到显现。

6、指派专员观察并评估危机管理培训成效,以提供后续的改善建议。危机管理培训小组需制定具体的评估表格,评估要点需与公司的危机管理培训目标相一致。在我看来,缺少评估,危机演练是不完整的,效果也将大打折扣。危机模拟不是走过场、不是看形式、不是看表演,而是多练习、重质量、看效果。

7、不同层级的员工,危机管理培训的侧重点是不同的。如果针对高层,培训应侧重于意识;如果针对中层,培训营侧重于流程、策略以及团队配合;如果侧重于底层,培训应侧重于具体的“术”。与此同时,培训的设计者应针对不同层级的员工设置不同的案例。需要提醒的是一线员工培训在某种意义上,比高层培训更为重要,因为他们是与外在公众接触的第一场合,一言一行都代表着公司。掌握一些危机应对技巧就显得尤为重要了。