如何建立人才库

如何建立人才库

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【优秀范文】如何建立人才库

范文一:如何建立企业人才库

如何建立企业人才库

建立企业人才库方案

对于企业发展来讲,百年大计,人才为先。为适应企业健康有序快速发展的步伐,人才战略势必提到企业百年大计之首要任务上来。

一般来讲,一个企业的人才库架构,应该分为三个层次(高层人才库、中层人才库、基层人才库),即人才梯队。有些企业除此之外,还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。

如果企业希望建立一支合格的人才梯队,在需要人才的时候,永远有合适的人选,就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类,合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才,并定期对企业已聘人员进行评估和管理,调整、安排好人才的职务,提拔有实力的员工,确保他们是工作在最适合自己的职位上,从而发挥其最大潜力。

具体实施办法:

首先要建立一个良好的人力资源体管理部门,专门负责人才的招聘、筛选、安置、培训、奖励、安抚和挽留等事项,并负责保密。

其次,要建立并完善企业人才招聘、培训、考核、奖罚、晋升机制,做好人才储备及在职人员管理的工作。

另外,建立企业文化管理机制,丰富员工文化生活,增强企业凝聚力,也是巩固企业人才库稳定性的一个重要环节。

与此同时,企业管理部门要做好人才管理机制实施的监管工作,确保人才管理的规范性。

人才库应该是一个动态的库,做好以下几点,可以帮助企业的人才梯队不断补充、提拔有潜力、有能力的员工,适应企业不断发展的人才需求。

1.建立并完善人才招聘机制

人力资源部应根据企业现阶段及未来所需的人才情况,做出全年招聘计划表,通过互联网、招聘会、报刊招聘广告、企业内部员工推荐等方式收集人才信息。

根据不同时期的用人需要,对所储备的人才进行面试、筛选和任用。

对于暂时没有职位需求的优秀人才,存入储备人才库,以备将来需要时调用,防止人才断层(当企业内的某个职位由于业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时,保证有两到三名的合适人选接替这个位置)。此类人才虽然暂时不能在企业就职,但是人力部门的负责人需要至少每2个月联系一次,与其沟通本企业的发展,并获得对方最新联系方式。

营造企业人才磁场,宣扬企业招贤纳才的形象,以便吸引优秀人才。

2.建立并完善员工培训机制即人才培养机制,帮助员工在企业中成长为人才

根据企业现状和未来发展趋势,制定适合企业的培训教材。

根据每个员工不同的特点,针对性地做出小组培训计划,安排在企业中有晋升可能的员工参加培训,充分发掘其潜力,帮助他们适应更高岗位的需求。

做出人才激励培训计划,帮助员工认清、认同企业发展前景,认识到自己在企业中的重要性和发展性,充分调动员工的工作积极性,提升工作效率和工作热情。

做出工作技巧培训计划,从工作方式、方法上帮助员工有所提升,使其更加成熟。

3.建立并完善员工考核机制

制定企业员工行为规范及岗位责任制,员工需严格执行;

利用各种绩效管理工具进行全方位评估,定期考核员工表现,记入在职员工档案,作为奖罚依据。考核项目应该包括:

? 员工业绩考核

? 员工工作态度考核

? 员工品质考核

? 员工可发展性考核

? 员工综合考核(智商、情商、成熟度、心理素质、行为风格等)

4.建立并完善晋升、奖罚、淘汰机制

根据员工考核的结果和企业发展的需求,把优秀的员工放在更高的职位上加以实战锻炼,条件成熟后还可以进一步晋升。这样可以使员工在企业中有更好的发展,能够充分调动其工作热情和积极性,同时也可以帮助企业更好地开展工作;

建立员工调查、测评机制,鼓励优秀员工毛遂自荐或相互推荐,挑战更高职位;

对于表现欠佳的员工,积极做好思想工作,帮助他们有更好的工作表现;

对于工作态度不好、能力不足的员工,尽早与其解除劳工合同。

5.在职人员管理机制(人才梯队)

在职员工原则上每半年进行一次测评,为企业三层梯队储备、选拔人才队伍。

对基层工作人员每季度沟通一次,了解对方思想状况并及时将企业最新情况告知对方,做好思想安抚;

从基层人才库中选拔表现优异、综合素质较好的员工,将其资料调入人才中转站,在中高层人才库有需求时,将其资料调入,作为备选人才;

对在职期间有变动的人员,及时从本库中删除其信息,并及时补充其空缺;

每个月补充新信息至储备人才库,选择更合适的储备人员,保证人才无断层;

当有职位调动时,本着内部员工优先发展的原则,将企业内部表现优异、有发展潜力的员工,与外部新聘人选一并考核,在各项考核结果类似的情况下,优先提拔内部员工,从而使在职人员看到自己在企业中的发展空间,调动其积极性。

6.建立企业文化管理机制

通过为员工庆祝生日、组织员工参加拓展训练、优秀员工旅游奖励、员工联欢等方式,丰富员工的业余生活,建设企业文化氛围,增强企业的凝聚力。

因为工作时间之外,每个员工可以展现最真实的自己,这样帮助企业的领导者或人力部门更好的了解每个员工,也可以使得员工跟企业的情感更近一层,更加爱岗敬业。

与员工谈心,更好的掌握员工的心理动态,切实帮助员工解决难题,让员工感到温暖,增加与企业共同发展的决心。

7.HRM(人力资源管理)软件

根据企业需求,定制HRM软件,通过软件进行程序化管理,这样既能够保证管理的科学性和程序化,大大节约人力,又方便交接工作(即使负责人力资源部有人员变动,其他人也比较容易接手)。大致内容应该包括:

? 人才招聘系统:应聘者通过企业网站,提交应聘信息,直接写入企业人才信息数据库中的候选人才档案中,面试合格者,将其资料转入相应的人才库;面试没有通过者,从候选人才档案中将其信息删除。

? 人才分类系统:系统设定人才库分类:高层人才库、中层人才库、基层人才库、储备人才库(根据企业需要,可增设专业技术人才库等)。每个库里的人才资料,可以自由转存到其他人才库。

? 培训系统:制作、存储培训资料,记录参与培训的员工名录,连同培训内容一同记入员工档案,随时调用。

? 人才考核系统:根据企业制定的考核标准,对员工一段时间内的工作绩效、态度等进

行考核,并将考核结果记入员工档案,随时调用。

? 奖罚系统:根据员工考核结果,对员工进行奖励或罚处,并将奖罚结果直接记入员工档案,随时调用。

? 晋升系统:根据员工表现及企业岗位需求,提拔表现优异的员工,系统可以将其资料从原人才库调入新的人才库中存储。

? 员工反馈系统:定期收集员工反馈信息,吸取员工对企业管理方面的好的建议,鼓励员工毛遂自荐或互相推荐,调动员工工作热情。

? 其他功能:如员工生日提醒、企业活动图片展示功能、员工文化园地(优秀文章、个人心得等,优秀者奖励)

特别强调:

1.建议才应聘材料通过企业网站提交,按照规定表格填写,以便直接存入企业人才库,不需要工作人员重新录入,节省办公时间及开支。

2.人才库的坚实不只是一个行政或人事问题,单凭人事部门无法承担起人才培养的重任,高层领导必须在这方面投入相当精力,根据企业发展规划,做出相应指示,由人事部门负责实施。

3.必须针对企业未来的需求来培养人才,不能将培训眼光仅放在现在甚至过去。仅仅分析历史找出以往成功要素是远远不够的,要有长远的战略思考和规划,根据企业的战略需求培养相应人才。

4.把培训预算从其他项目中独立出来,即便企业需要削减开支,培训预算仍需要保留。人才是企业发展的根本,而好的培训机制是人才的摇篮。

5.招聘优秀人才和招聘普通员工不可混为一谈。普通员工是有切实的职位需求时才招聘,而优秀人才则不同。真正懂得唯才是用的企业,即使在没有职位空缺的时期,仍旧会对出类拔萃的人才敞开大门。

6.淘汰机制是企业人才管理的必要环节,这是比较没有人情味的事情,但舍此别无他法,否则就会对整个人才梯队带来不良影响。

企业人才库是一个动态的库,同一个员工在企业发展的不同时期,可能适合不同的岗位,需要适时提拔或换岗;而每个岗位有人员变动时,必须有适合的备选人员迅速补上。

只有牢牢以此为核心来招聘人才、储备人才、培训人才和留住人才,企业的百年大计才真正有充分的人才保障!

范文二:如何建立企业人才库

如何建设企业人才库

目的:积极主动的去寻觅人才,经筛选放入公司人才库,在出现岗位空缺时,能够从人才库中快速、有效的找到合适的人才,提高招聘效率。

建立方案:

一、 哪些人入库?(入库类型)

a.面试优秀但因某些原因未录用的人员;

b.录用未报到的人员;

c.预约但因某些原因未面试的或未参加面试的(匹配度较高的);

d.同行业储备。

e.离职的优秀员工。

入库后5种类型按序号字母区分,加入(二、中)人才编号。

二、 评定人才等级及人才编号:

按照人才与岗位匹配程度设定人才等级(排入编号):例如分3级:A.完全匹配(100%-120%),B.匹配(80%-90%),

C.一般(60%-70%);

编号:等级+入库类型+部门编号+岗位编号+入库序号

示例:第一个加入人才库的和岗位要求完全匹配的面试优秀但因某些原因未录用的工艺技术部部长,编号为Aa101001。

注:部门用1位数,岗位用两位数,序号用三位数(或更大位数)。

三、 人才库电子档模式: 文件夹+Excel

方案1.

文件夹:按部门分类,每部门建一个Excel,

工作表:按岗位分类。

方案2.

文件夹:分为技术部门,职能部门两类,共建立两个Excel。

工作表:按部门分类。

四、 入库人员信息:(以下项是否必要或还有其它未尽项)

人员编号,姓名、出生年月、性别、毕业学校,家庭住址,学历、专业、开始工作时间、面试时间、面试考官、未达成意向原因、目前工作

地点、最新联系电话,邮箱,最新跟踪日期,目前求职意向,建议储备岗位类型(比如:大线、管理、资深、一般工程师等)简历链接。

五、 定期更新维护:

对于入库人才发送入库通知邮件;

对于重要人才(例如A类人才)重大节日发送节日祝福邮件;

每年电话跟踪了解其工作近况,近期求职意向,最新联系方式等;

是否可以推荐有求职意向的同事、朋友给我们。

入库通知邮件示例:

主题:欢迎加入我公司人才库!

xxx先生/女士,您好:

您已成为我公司人才库成员,后续您若有求职意向,敬请来电告知,若恰逢我公司有职位空缺,我们会为您优先安排面试。若您近期联系方式有更新,烦请告知,您的个人信息我们会严格保密,绝不会透露给他人知晓,敬请放心!

以下是我公司的相关信息,请您查看,谢谢!

六、 人才库清理:(是否必要)

清理人才库的标准:如资料不准确、无法联系等人员进行淘汰。

范文三:如何建立人才储备库

如何建立人才储备库

重点内容:岗位类型,人才类型,建立方法

一般来说,企业在面临两种情况时,会深陷于人才队伍匮乏、人力资源供给不及时的痛苦之中:一是企业业务高速发展时,二是企业员工高度流动或流失时。即使人力资源部门最大限度的拓展外部招聘途径、提高招聘效率,因为外部招聘不可避免具备人才到位周期长的弱点,往往难以及时应对这种的局面。所以,建立并有效维护企业内部的人才储备库,(有的企业又称作人力资源池),成为了人力资源战略管理中又一项非常重要的工作。高效、完备的人才储备库体系,既能为企业战略发展提前做人才储备,保障企业在高速发展的进程中在各个职能环节的人才供给,又能缓解企业员工高流动带来的被动局面,使企业的主要业务得以顺畅的延续。

构建人才储备库,首先需要进行预测。预测可从两方面着手:一是与企业高层充分沟通,了解公司发展战略方向,及可预计的未来,企业可能面临的经营变化及相应的人员需求状况;二是分析企业以往的离职规律,包括离职率的时间规律、离职原因等要素,对企业未来的人员流动做出预测。

然后还要针对企业的业务特点和经营状况,确定人才储备库的主要目标岗位,重点可考虑以下三类岗位:

1.企业的关键岗位:有些岗位在企业的价值链上(产品价值的发现、设计、开发、生产、品牌价值维护和推销)处在必不可少的位置,为推动企业核心业务起到了主要作用。

2.人员流动量大的岗位:有些岗位因市场竞争激烈,或是岗位本身容易造成职业疲劳,人员流动量会明显高于其它岗位。

3.不可替代性大的岗位:有些岗位因业务相对复杂,或对知识、技能、经验的要求较高,造成进入门槛较高,替换难度大,人员一旦流失,难以很快找到合适的人员替代。

识别目标岗位,首先需要HR人员和公司管理层充分沟通,对公司的主要业务流程及各类岗位进行细致分析,以梳理出需重点关注的储备点。另外,建议先画出直观的公司职业发展路径模型图,这样能更清晰地了解后备人才所处的位置及今后的发展方向。

从储备人才的类型来划分,可分为以下几类

1.接班人:站在公司整体发展的角度,不断培养后备管理干部和技术骨干,以梯队递增的方式不断推动公司人才队伍水平的提升。公司在制定接班人计划时,一般有比较强的目的性,往往是高一层阶的员工有了进一步的职涯发展规划时,需提前在比目标岗位阶层稍低的岗位选择部分员工作为接班人,有针对性地进行培养,全面提升这部分员工的综合能力。

2.可替代人员:虽然尚未有明确的岗位替换计划,但出于公司业务运转连续性和安全性的考虑,对于部分重要的、或人员流动较频繁的岗位,需储备部分能随时胜任目标岗位的员工,公司因此在业务相近的岗位选择部分员工,通过培训和交流,使他们掌握目标岗位的业务流程、专业技能,以随时应对因人员异动造成的岗位真空。

3.临时性辅助人员:为加强公司整体人才储备厚度,应对因员工突然离职造成的人员补充的不及时,对于具备一定规模的公司而言,完全可以在人员定编外、在某些岗位安置少量富余员工,日常工作时主要辅助正式编制人员的业务,这样,公司在实施轮岗或对该岗位正编人员进行调整时,能更加从容和高效。这类岗位一般在公司业务链中占据比较枢纽的位置、与许多岗位有更多的关联性、或业务内容有更多的类似性;而辅助人员一般采用应届毕业生、或在能力水平上略低于目标岗位的人员,以略高于他们能力水平的业务和可提升的空间来保证他们工作心态的稳定。

有了以上基础,在公司就可以着手实施储备人才队伍的建设了。一般来说,建立储备人才队伍的手法无外乎以下几种:

1.直接招募应届生,及略低于岗位实际需求的员工。作为辅助人员存在。

2.实施轮岗,以实际工作经历,使员工不断熟悉更多岗位的业务,造成公司内部一人能承担多岗业务的态势。

3.基于交叉业务的培训。虽不直接展开轮岗,但可以组织相近岗位间的有效

交流,进而集中组织相近岗位业务的培训,使部分员工切实掌握多岗位业务。

4.基于职业发展的培训。不断以更高阶层的能力目标设置相关员工的培训课程,使其逐步成长为可胜任更高阶层职位的高素质储备人才。

建立人才储备库还应着力于建设人才信息管理数据库。

范文四:如何建立人才储备库

一般来说,企业在面临两种情况时,会深陷于人才队伍匮乏、人力资源供给不及时的痛苦之中:一是企业业务高速发展时,二是企业员工高度流动或流失时。即使人力资源部门最大限度的拓展外部招聘途径、提高招聘效率,因为外部招聘不可避免具备人才到位周期长的弱点,往往难以及时应对这种的局面。所以,建立并有效维护企业内部的人才储备库,(有的企业又称作人力资源池),成为了人力资源战略管理中又一项非常重要的工作。高效、完备的人才储备库体系,既能为企业战略发展提前做人才储备,保障企业在高速发展的进程中在各个职能环节的人才供给,又能缓解企业员工高流动带来的被动局面,使企业的主要业务得以顺畅的延续。

构建人才储备库,首先需要进行预测。预测可从两方面着手:一是与企业高层充分沟通,了解公司发展战略方向,及可预计的未来,企业可能面临的经营变化及相应的人员需求状况;二是分析企业以往的离职规律,包括离职率的时间规律、离职原因等要素,对企业未来的人员流动做出预测。

然后还要针对企业的业务特点和经营状况,确定人才储备库的主要目标岗位,重点可考虑以下三类岗位:

1.企业的关键岗位:有些岗位在企业的价值链上(产品价值的发现、设计、开发、生产、品牌价值维护和推销)处在必不可少的位置,为推动企业核心业务起到了主要作用。

2.人员流动量大的岗位:有些岗位因市场竞争激烈,或是岗位本身容易造成职业疲劳,人员流动量会明显高于其它岗位。

3.不可替代性大的岗位:有些岗位因业务相对复杂,或对知识、技能、经验的要求较高,造成进入门槛较高,替换难度大,人员一旦流失,难以很快找到合适的人员替代。

识别目标岗位,首先需要HR人员和公司管理层充分沟通,对公司的主要业务流程及各类岗位进行细致分析,以梳理出需重点关注的储备点。另外,建议先画出直观的公司职业发展路径模型图,这样能更清晰地了解后备人才所处的位置及今后的发展方向。

从储备人才的类型来划分,可分为以下几类

1.接班人:站在公司整体发展的角度,不断培养后备管理干部和技术骨干,以梯队递增的方式不断推动公司人才队伍水平的提升。公司在制定接班人计划时,一般有比较强的目的性,往往是高一层阶的员工有了进一步的职涯发展规划时,需提前在比目标岗位阶层稍低的岗位选择部分员工作为接班人,有针对性地进行培养,全面提升这部分员工的综合能力。

2.可替代人员:虽然尚未有明确的岗位替换计划,但出于公司业务运转连续性和安全性的考虑,对于部分重要的、或人员流动较频繁的岗位,需储备部分能随时胜任目标岗位的员工,公司因此在业务相近的岗位选择部分员工,通过培训和交流,使他们掌握目标岗位的业务流程、专业技能,以随时应对因人员异动造成的岗位真空。

3.临时性辅助人员:为加强公司整体人才储备厚度,应对因员工突然离职造成的人员补充的不及时,对于具备一定规模的公司而言,完全可以在人员定编外、在某些岗位安置少量

富余员工,日常工作时主要辅助正式编制人员的业务,这样,公司在实施轮岗或对该岗位正编人员进行调整时,能更加从容和高效。这类岗位一般在公司业务链中占据比较枢纽的位置、与许多岗位有更多的关联性、或业务内容有更多的类似性;而辅助人员一般采用应届毕业生、或在能力水平上略低于目标岗位的人员,以略高于他们能力水平的业务和可提升的空间来保证他们工作心态的稳定。

有了以上基础,在公司就可以着手实施储备人才队伍的建设了。一般来说,建立储备人才队伍的手法无外乎以下几种:

1.直接招募应届生,及略低于岗位实际需求的员工。作为辅助人员存在。

2.实施轮岗,以实际工作经历,使员工不断熟悉更多岗位的业务,造成公司内部一人能承担多岗业务的态势。

3.基于交叉业务的培训。虽不直接展开轮岗,但可以组织相近岗位间的有效交流,进而集中组织相近岗位业务的培训,使部分员工切实掌握多岗位业务。

4.基于职业发展的培训。不断以更高阶层的能力目标设置相关员工的培训课程,使其逐步成长为可胜任更高阶层职位的高素质储备人才。

建立人才储备库还应着力于建设人才信息管理数据库。

范文五:如何建立人才储备库

如何建立人才储备库

课程描述:

人才是企业生存的血液,人才是企业运转的机油。企业要发展,就必须重视人才。为了满足企业发展的需要,防止企业人才的匮乏,避免人力资源供给不及时的尴尬,企业必须建立自己的人才储备库。

通过本课程的学习,您将认识到建立人才储备库对企业发展的重大意义。同时,我们将让您全面掌握建立人才储备库的实用技巧。

解决方案:

他山之石,可以攻玉!

虽然各行各业在建立人才储备库时各有自己的方法与技巧,但万变不离其宗!下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程,以便大家参考,帮助我们少走弯路,直达成功。

建立人才储备库,一般包括以下五个方面的内容: 1.明确招聘需求; 2.寻找储备人才; 3.分类储备信息; 4.人才分类培养; 5.人才储备维护。

建立人才储备库对于企业而言是一个非常重要的工作。

第一,明确岗位储备需求。

首先,需确定储备岗位,对于流动性较大、市场岗位稀缺以及企业的关键岗位需建立储备人才库;

其次,要确定储备比例,统计现有人员数量多少,并明确需更替人员数量。

随后,我们要通过合理的途径需找储备人才。 我们要注意两个层面的内容。

接下来,我们要掌握分类储存信息的技巧。

第一,我们要分类建立人才库。

首先,按类型建立,包括基层人才库、中层人才库、高层人才库以及专业技术型人才;

其次,还可按照时间建立,包括随时到岗、一个月之内到岗以及三个月时间内到岗等;

另外,也可按照岗位建立,对于需招聘岗位、需储备岗位以及需替换岗位要作重点考虑。

第二,在分类储备人才库信息方面,我们要录入必要的信息,防止遗漏重要信息。

此外,我们要做好人才的分类培养工作,避免储备人才的无谓流

失。在外部人才的培养方面,通过各种方式增进与人才的联系,提升

他们对企业的认知度。

其次,在内部人才培养上,首先要对其进行信息维护,拟定培养岗位,并确定岗位说明书;同时明确培养的方式,包括设定培训计划、适当的薪酬调整、安排定期轮岗以及定期的座谈,确保在内部人才培养上做到万无一失。

此外,我们要做好人才储备维护工作,为建立储备人才库划上完美的句号。

第一,需进行人才库的盘点,在定期盘点中包括月盘点、季度盘点以及年末盘点;在原有人员流失以及业务增加扩招时需进行不定期盘点;

其次,设置人才库管理权限,完善维护机制;人事专员与招聘专员参与建立与管理工作;而在查阅与审核过程中,一般则由招聘经理和HR总监充当完成。

最后,我们把这几个步骤串起来,就形成了“建立人才储备库”

的完整流程。

或许文字的话大家并不是很清楚,我们可以看下面的思维导图,能让你更加形象的理解和明白该如何建立人才储备库。

(思维导图可以下载后放大看,更清楚!!)

如何建立人才储备库

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范文六:企业如何建立人才库

企业如何建立人才库的个人建议

企业如何建立人才库?我们公司在这方面还在建立阶段

1、人才库分为三类:

(1)本公司员工储备。本公司员工有的人可以适应好几个岗位,当这此岗位空缺时,可以考虑内部培养、调动。

(2)面试过的应聘者储备。有些面试者因当时岗位招满而没录用的,可以与之沟通,将他录入人才库,当有更适合他的岗位时再与他联系,在录用他之前最好与他保持联系,一方面可以了解他的状况,另一方面还可以增加他对公司的好感。

(3)简历储备。可以就公司常招的一些岗位搜索一些简历储备起来,当有需要的时候再联系。不过这种方式面试率不高。

2、人才库建立的要点:

(1)公司员工档案的建立与健全很重要。平时要注重员工档案的健全工作,不仅要收集员工的基本信息、动态,还要了解他们的职业规划、发展意向。

(2)面试时多挖掘应聘者的潜能,建立应聘者对企业的好感,或许当时他应聘的岗位并不适合他,如果没有录用他,打电话告知他原因及录入企业人才库的信息,表示希望以后能有机会与他共事。

(3)招聘淡季时,多渠道收集本公司常招岗位的简历,多储备些,到真正要招的时候就可以主动联系他们。我们公司给不少大型客户做过企业的人才库,是利用Mr.Jobs的专门招聘管理软件,将招聘期间收到的简历通过CAS专用候选人分析工具筛选之后,将符合企业某个职位要求的简历自动存入库中,在相关职位空缺时可以由系统自动向库中发信息,通知人才更新简历,不要用EXCEL,这个太静态了。而且这个人才库可以与你开拓的所有招聘渠道相连,将所有简历统一格式归入库,全部筛选

人才库是一个系统性的工作,同时一般企业都建立自己的系统,当然有钱的企业会选择用一些erp软件。

其实个人认为,建立人才库,首先几个大的方面的工作要搞清楚:

1、你需要什么样的高度?针对公司什么样的发展去拟定多大规模?这是一个计划目标。

2、人才库是包括一系列工作,需要确定几个模板,例如:渠道、数据分类、高中低端、与特殊岗位适合的匹配度人群、简历库的筛选功能及储存等

3、优秀人才及可塑性待培养等中高端人才的储存,也是一个系统性工作,要对于这类人才的简历或评价等做出一系列详细细致的储存方式。

个人认为,对于人才库的建立,大多数公司主要是针对简历筛选的便捷,以及渠道与简历库之间良好转换并供以简历库数量不断增加的方式,例如官网简历投递的入口、员工推荐的入

口、官方论坛提供等类似渠道入口到简历库的完善。各部门针对不同权限对于各简历库存放模板的入口要进行严格的配置,选择适合人才等。

对于这一系统性工作,可能存在很多的问题:

如以软件系统来建立储存库:

优势:系统较快、分类清晰、流程化可操作性强

劣势:运营成本高、原始数据真实性、专人专岗的数据维护工作

——————————————————————————

如选择手动简历储存库:

优势:灵活、简历选择人为因素较强

劣势:效率低、分类不细致、数据不够精确

以上都是简历在人才库的维护选型为主要分界线,但如果你们谈到的是渠道方面的话,那么接下来给予几个建议:

1、门户窗口的简历搜集

2、员工专门的推荐窗口及奖励制度

3、招聘人员和招聘力度的加大,招聘制度的细化和激励制度的成本投入

4、与人才机构联盟合作或直接人才机构协议合作的方式 等等

主要想到了这些,你提出的问题并没有描述清楚你公司的一些环境背景、你创建简历库完成的进度,和你遇到的问题到底是什么?这无法进行针对性的回答。

还是根据个人所在公司不同,结合公司的考虑去进行创建;其实真正的人才库,细化起来的工作还是相当繁多复杂的,不仅仅是简单的简历搜集等工作,还有更多的适合部门员工储备,员工内部和外部招聘简历库的区分,系统的评价系统,什么样的人可以做储备,什么样的人优秀到适合各个部门的应用等分类,确定出他们的各个状态等细化工作。

所以建立人才库要方向与细化的数据分类,才是很难突破的重点,大家多交流,希望有更多能者的人提出更好的建议。当然有能直接拿出一套方案和系统文件的更好,哇哈哈~

建立企业人才库方案

对于企业发展来讲,百年大计,人才为先。为适应企业健康有序快速发展的步伐,人才战略

势必提到企业百年大计之首要任务上来。

一般来讲,一个企业的人才库架构,应该分为三个层次(高层人才库、中层人才库、基层人才库),即人才梯队。有的企业还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。

如果我公司希望建立一支合格的人才梯队,在需要人才的时候,永远有合适的人选,就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类,合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才,并定期对企业已聘人员进行评估和管理,调整、安排好人才的职务,提拔有实力的员工,确保他们是工作在最适合自己的职位上,从而发挥其最大潜力。 具体实施办法:

首先要建立一个良好的人力资源体管理部门,专门负责人才的招聘、筛选、安置、培训、奖励、安抚和挽留等事项,并负责保密。

其次,要建立并完善企业人才招聘、培训、考核、奖罚、晋升机制,做好人才储备及在职人员管理的工作。

另外,建立企业文化管理机制,丰富员工文化生活,增强企业凝聚力,也是巩固企业人才库稳定性的一个重要环节

与此同时,企业管理部门要做好人才管理机制实施的监管工作,确保人才管理的规范性 人才库应该是一个动态的库,做好以下几点,可以帮助企业的人才梯队不断补充、提拔有潜力、有能力的员工,适应企业不断发展的人才需求。

1.建立并完善人才招聘机制 , 人力资源部应根据企业现阶段及未来所需的人才情况,做出全年招聘计划表,通过互联网、招聘会、报刊招聘广告、企业内部员工推荐等方式收集人才信息。,

根据不同时期的用人需要,对所储备的人才进行面试、筛选和任用。

对于暂时没有职位需求的优秀人才,存入储备人才库,以备将来需要时调用,防止人才断层(当企业内的某个职位由于业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时, 保证有两到三名的合适人选接替这个位置)。此类人才虽然暂时不能在企业就职,但是人力部门的负责人需要至少每2个月联系一次,与其沟通本企业的发展,并获得对方最新联系方式。

营造企业人才磁场,宣扬企业招贤纳才的形象,以便吸引优秀人才。

2.建立并完善员工培训机制即人才培养机制,帮助员工在企业中成长为人才根据企业现状和未来发展趋势,制定适合企业的培训教材

根据每个员工不同的特点,针对性地做出小组培训计划,安排在企业中有晋升可能的员工参加培训,充分发掘其潜力,帮助他们适应更高岗位的需求。

做出人才激励培训计划,帮助员工认清、认同企业发展前景,认识到自己在企业中的重要性和发展性,充分调动员工的工作积极性,提升工作效率和工作热情。 做出工作技巧培训计划,从工作方式、方法上帮助员工有所提升,使其更加成熟。

3.建立并完善员工考核机制

制定企业员工行为规范及岗位责任制,员工需严格执行;

利用各种绩效管理工具进行全方位评估,定期考核员工表现,记入在职员工档案,作为奖罚依据。

考核项目应该包括:

员工工作态度考核

员工可发展性考核

员工综合考核(智商、情商、成熟度、心理素质、行为风格等

4.建立并完善晋升、奖罚、淘汰机制

根据员工考核的结果和企业发展的需求,把优秀的员工放在更高的职位上加以实战锻炼,条件成熟后还可以进一步晋升。这样可以使员工在企业中有更好的发展,

能够充分调动其工作热情和积极性,同时也可以帮助企业更好地开展工作;

建立员工调查、测评机制,鼓励优秀员工毛遂自荐或相互推荐,挑战更高职位; 对于表现欠佳的员工,积极做好思想工作,帮助他们有更好的工作表现;

对于工作态度不好、能力不足的员工,尽早与其解除劳工合同。

5.在职人员管理机制(人才梯队)

在职员工原则上每半年进行一次测评,为企业三层梯队储备、选拔人才队伍。 对基层工作人员每季度沟通一次,了解对方思想状况并及时将企业最新情况告知对方,做好思想安抚;

从基层人才库中选拔表现优异、综合素质较好的员工,将其资料调入人才中转站,在中高层人才库有需求时,将其资料调入,作为备选人才;

对在职期间有变动的人员,及时从本库中删除其信息,并及时补充其空缺;

每个月补充新信息至储备人才库,选择更合适的储备人员,保证人才无断层

当有职位调动时,本着内部员工优先发展的原则,将企业内部表现优异、有发展潜力的员工,与外部新聘人选一并考核,在各项考核结果类似的情况下, 优先提拔内部员工,从而使在职人员看到自己在企业中的发展空间,调动其积极性

6. 通过为员工庆祝生日、组织员工参加拓展训练、优秀员工旅游奖励、员工联欢等方式,丰富员工的业余生活,建设企业文化氛围,增强企业的凝聚力。"

因为工作时间之外,每个员工可以展现最真实的自己,这样帮助企业的领导者或人力部门更好的了解每个员工,也可以使得员工跟企业的情感更近一层,

更加爱岗敬业。

与员工谈心,更好的掌握员工的心理动态,切实帮助员工解决难题,让员工感到温暖,增加与企业共同发展的决心。

7.HRM(人力资源管理)软件

根据企业需求,定制HRM软件,通过软件进行程序化管理,这样既能够保证管理的科学性和程序化,大大节约人力,又方便交接工作(即使负责人力资源

部有人员变动,其他人也比较容易接手)。大致内容应该包括: a.人才招聘系统:应聘者通过企业网站,提交应聘信息,直接写入企业人才信息数据库中的候选人才档案中,面试合格者,将其资料转入相应的人才库; 面试没有通过者,从候选人才档案中将其信息删除。

b.人才分类系统:系统设定人才库分类:高层人才库、中层人才库、基层人才库、储备人才库(根据企业需要,可增设专业技术人才库等)。

每个库里的人才资料,可以自由转存到其他人才库。

c.培训系统:制作、存储培训资料,记录参与培训的员工名录,连同培训内容一同记入员工档案,随时调用.

d.人才考核系统:根据企业制定的考核标准,对员工一段时间内的工作绩效、态度等进行考核,并将考核结果记入员工档案,随时调用。

e.奖罚系统:根据员工考核结果,对员工进行奖励或罚处,并将奖罚结果直接记入员工档案,随时调用。

f.晋升系统:根据员工表现及企业岗位需求,提拔表现优异的员工,系统可以将其资料从原人才库调入新的人才库中存储。

g.员工反馈系统:定期收集员工反馈信息,吸取员工对企业管理方面的好的建议,鼓励员工毛遂自荐或互相推荐,调动员工工作热情。

h.其他功能:如员工生日提醒、企业活动图片展示功能、员工文化园地(优秀文章、个人心得等,优秀者奖励)

特别强调:

1.建议才应聘材料通过企业网站提交,按照规定表格填写,以便直接存入企业人才库,不需要工作人员重新录入,节省办公时间及开支。

2.人才库的坚实不只是一个行政或人事问题,单凭人事部门无法承担起人才培养的重任,高

层领导必须在这方面投入相当精力,根据企业发展规划, 做出相应指示,由人事部门负责实施。

3.必须针对企业未来的需求来培养人才,不能将培训眼光仅放在现在甚至过去。仅仅分析历史找出以往成功要素是远远不够的,

要有长远的战略思考和规划,根据企业的战略需求培养相应人才。

4.把培训预算从其他项目中独立出来,即便企业需要削减开支,培训预算仍需要保留。人才是企业发展的根本,而好的培训机制是人才的摇篮。

5.招聘优秀人才和招聘普通员工不可混为一谈。普通员工是有切实的职位需求时才招聘,而优秀人才则不同。真正懂得唯才是用的企业,即使在没有职位空缺的时期,仍旧会对出类拔萃的人才敞开大门。

6.淘汰机制是企业人才管理的必要环节,这是比较没有人情味的事情,但舍此别无他法,否则就会对整个人才梯队带来不良影响。

企业人才库是一个动态的库,同一个员工在企业发展的不同时期,可能适合不同的岗位,需要适时提拔或换岗;而每个岗位有人员变动时,必须有适合的备选人员迅速补上。 只有牢牢以此为核心来招聘人才、储备人才、培训人才和留住人才,企业的百年大计才真正有充分的人才保障!

范文七:企业如何建立人才库的个人建议

企业如何建立人才库的个人建议

企业如何建立人才库?

1、人才库分为三类:

(1)本公司员工储备。本公司员工有的人可以适应好几个岗位,当这此岗位空缺时,可以考虑内部培养、调动。

(2)面试过的应聘者储备。有些面试者因当时岗位招满而没录用的,可以与之沟通,将他录入人才库,当有更适合他的岗位时再与他联系,在录用他之前最好与他保持联系,一方面可以了解他的状况,另一方面还可以增加他对公司的好感。

(3)简历储备。可以就公司常招的一些岗位搜索一些简历储备起来,当有需要的时候再联系。不过这种方式面试率不高。

2、人才库建立的要点:

(1)公司员工档案的建立与健全很重要。平时要注重员工档案的健全工作,不仅要收集员工的基本信息、动态,还要了解他们的职业规划、发展意向。

(2)面试时多挖掘应聘者的潜能,建立应聘者对企业的好感,或许当时他应聘的岗位并不适合他,如果没有录用他,打电话告知他原因及录入企业人才库的信息,表示希望以后能有机会与他共事。

(3)招聘淡季时,多渠道收集本公司常招岗位的简历,多储备些,到真正要招的时候就可以主动联系他们。#

人才库是一个系统性的工作,同时一般企业都建立自己的系统,当然有钱的企业会选择用一些erp软件。

其实个人认为,建立人才库,首先几个大的方面的工作要搞清楚:

1、你需要什么样的高度?针对公司什么样的发展去拟定多大规模?这是一个计划目标。

2、人才库是包括一系列工作,需要确定几个模板,例如:渠道、数据分类、高中低端、与特殊岗位适合的匹配度人群、简历库的筛选功能及储存等

3、优秀人才及可塑性待培养等中高端人才的储存,也是一个系统性工作,要对于这类人才的简历或评价等做出一系列详细细致的储存方式。

个人认为,对于人才库的建立,大多数公司主要是针对简历筛选的便捷,以及渠道与简历库之间良好转换并供以简历库数量不断增加的方式,例如官网简历投递的入口、

员工推荐的入

口、官方论坛提供等类似渠道入口到简历库的完善。各部门针对不同权限对于各简历库存放模板的入口要进行严格的配置,选择适合人才等。#

对于这一系统性工作,可能存在很多的问题:

如以软件系统来建立储存库:3

优势:系统较快、分类清晰、流程化可操作性强

劣势:运营成本高、原始数据真实性、专人专岗的数据维护工作

优势:灵活、简历选择人为因素较强;

劣势:效率低、分类不细致、数据不够精确

以上都是简历在人才库的维护选型为主要分界线,但如果你们谈到的是渠道方面的话,那么接下来给予几个建议:

1、门户窗口的简历搜集

2、员工专门的推荐窗口及奖励制度

3、招聘人员和招聘力度的加大,招聘制度的细化和激励制度的成本投入

4、与人才机构联盟合作或直接人才机构协议合作的方式

等等

主要想到了这些,你提出的问题并没有描述清楚你公司的一些环境背景、你创建简历库完成的进度,和你遇到的问题到底是什么?这无法进行针对性的回答。

还是根据个人所在公司不同,结合公司的考虑去进行创建;其实真正的人才库,细化起来的工作还是相当繁多复杂的,不仅仅是简单的简历搜集等工作,还有更多的适合部门员工储备,员工内部和外部招聘简历库的区分,系统的评价系统,什么样的人可以做储备,什么样的人优秀到适合各个部门的应用等分类,确定出他们的各个状态等细化工作。

所以建立人才库要方向与细化的数据分类,才是很难突破的重点,大家多交流,希望有更多能者的人提出更好的建议。当然有能直接拿出一套方案和系统文件的更好,哇哈哈~ 建立企业人才库方案

对于企业发展来讲,百年大计,人才为先。为适应企业健康有序快速发展的步伐,人才战略势必提到企业百年大计之首要任务上来。

一般来讲,一个企业的人才库架构,应该分为三个层次(高层人才库、中层人才库、基层人才库),即人才梯队。有的企业还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。

如果我公司希望建立一支合格的人才梯队,在需要人才的时候,永远有合适的人选,就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类,合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人 并定期对企业已聘人员进行评估和管理,调整、安排好人才的职务,提拔有实力的员工,确保他们是工作在最适合自己的职位上,从而发挥其最大潜力。

首先要建立一个良好的人力资源体管理部门,专门负责人才的招聘、筛选、安置、培训、奖励、安抚和挽留等事项,并负责保密。

其次,要建立并完善企业人才招聘、培训、考核、奖罚、晋升机制,做好人才储备及在职人员管理的工作。

另外,建立企业文化管理机制,丰富员工文化生活,增强企业凝聚力,也是巩固企业人才库稳定性的一个重要环节

与此同时,企业管理部门要做好人才管理机制实施的监管工作,确保人才管理的规范性 人才库应该是一个动态的库,做好以下几点,可以帮助企业的人才梯队不断补充、提拔有潜力、有能力的员工,适应企业不断发展的人才需求。

1.建立并完善人才招聘机制 , 人力资源部应根据企业现阶段及未来所需的人才情况,做出全年招聘计划表,通过互联网、招聘会、报刊招聘广告、企业内部员工推荐等方式收集人才信

息。根据不同时期的用人需要,对所储备的人才进行面试、筛选和任用。

对于暂时没有职位需求的优秀人才,存入储备人才库,以备将来需要时调用,防止人才断层(当企业内的某个职位由于业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时,保证有两到三名的合适人选接替这个位置)。此类人才虽然暂时不能在企业就职,但是人力部门的负责人需要至少每2个月联系一次,与其沟通本企业的发展,并获得对方最新联系方式。 营造企业人才磁场,宣扬企业招贤纳才的形象,以便吸引优秀人才。

2.建立并完善员工培训机制即人才培养机制,帮助员工在企业中成长为人才根据企业现状和未来发展趋势,制定适合企业的培训教材

根据每个员工不同的特点,针对性地做出小组培训计划,安排在企业中有晋升可能的员工参加培训,充分发掘其潜力,帮助他们适应更高岗位的需求。

做出人才激励培训计划,帮助员工认清、认同企业发展前景,认识到自己在企业中的重要性和发展性,充分调动员工的工作积极性,提升工作效率和工作热情。

做出工作技巧培训计划,从工作方式、方法上帮助员工有所提升,使其更加成熟。

3.建立并完善员工考核机制

制定企业员工行为规范及岗位责任制,员工需严格执行;

利用各种绩效管理工具进行全方位评估,定期考核员工表现,记入在职员工档案,作为奖罚依据。

考核项目应该包括:

员工工作态度考核

员工可发展性考核

员工综合考核(智商、情商、成熟度、心理素质、行为风格等

4.建立并完善晋升、奖罚、淘汰机制

根据员工考核的结果和企业发展的需求,把优秀的员工放在更高的职位上加以实战锻炼,条件成熟后还可以进一步晋升。这样可以使员工在企业中有更好的发展,能够充分调动其工作热情和积极性,同时也可以帮助企业更好地开展工作;

建立员工调查、测评机制,鼓励优秀员工毛遂自荐或相互推荐,挑战更高职位;

对于表现欠佳的员工,积极做好思想工作,帮助他们有更好的工作表现;对于工作态度不好、能力不足的员工,尽早与其解除劳工合同。4

5.在职人员管理机制(人才梯队)

在职员工原则上每半年进行一次测评,为企业三层梯队储备、选拔人才队伍。

对基层工作人员每季度沟通一次,了解对方思想状况并及时将企业最新情况告知对方,做好思想安抚;

从基层人才库中选拔表现优异、综合素质较好的员工,将其资料调入人才中转站,在中高层人才库有需求时,将其资料调入,作为备选人才;

对在职期间有变动的人员,及时从本库中删除其信息,并及时补充其空缺;

每个月补充新信息至储备人才库,选择更合适的储备人员,保证人才无断层

当有职位调动时,本着内部员工优先发展的原则,将企业内部表现优异、有发展潜力的员工,与外部新聘人选一并考核,在各项考核结果类似的情况下,优先提拔内部员工,从而使在职人员看到自己在企业中的发展空间,调动其积极性

6. 通过为员工庆祝生日、组织员工参加拓展训练、优秀员工旅游奖励、员工联欢等方式,丰富员工的业余生活,建设企业文化氛围,增强企业的凝聚力。

因为工作时间之外,每个员工可以展现最真实的自己,这样帮助企业的领导者或人力部门更好的了解每个员工,也可以使得员工跟企业的情感更近一层,更加爱岗敬业。

与员工谈心,更好的掌握员工的心理动态,切实帮助员工解决难题,让员工感到温暖,增加

与企业共同发展的决心。

(人力资源管理)软件

根据企业需求,定制HRM软件,通过软件进行程序化管理,这样既能够保证管理的科学性和程序化,大大节约人力,又方便交接工作(即使负责人力资源部有人员变动,其他人也比较容易接手)。大致内容应该包括:

a.人才招聘系统:应聘者通过企业网站,提交应聘信息,直接写入企业人才信息数据库中的候选人才档案中,面试合格者,将其资料转入相应的人才库;面试没有通过者,从候选人才档案中将其信息删除。

b.人才分类系统:系统设定人才库分类:高层人才库、中层人才库、基层人才库、储备人才库(根据企业需要,可增设专业技术人才库等)。

每个库里的人才资料,可以自由转存到其他人才库。

c.培训系统:制作、存储培训资料,记录参与培训的员工名录,连同培训内容一同记入员工档案,随时调用.+

d.人才考核系统:根据企业制定的考核标准,对员工一段时间内的工作绩效、态度等进行考核,并将考核结果记入员工档案,随时调用。

e.奖罚系统:根据员工考核结果,对员工进行奖励或罚处,并将奖罚结果直接记入员工档案,随时调用。

f.晋升系统:根据员工表现及企业岗位需求,提拔表现优异的员工,系统可以将其资料从原人才库调入新的人才库中存储。

g.员工反馈系统:定期收集员工反馈信息,吸取员工对企业管理方面的好的建议,鼓励员工毛遂自荐或互相推荐,调动员工工作热情。

h.其他功能:如员工生日提醒、企业活动图片展示功能、员工文化园地(优秀文章、个人心得等,优秀者奖励)

特别强调:

1.建议才应聘材料通过企业网站提交,按照规定表格填写,以便直接存入企业人才库,不需要工作人员重新录入,节省办公时间及开支。

2.人才库的坚实不只是一个行政或人事问题,单凭人事部门无法承担起人才培养的重任,高层领导必须在这方面投入相当精力,根据企业发展规划,做出相应指示,由人事部门负责实施。2

3.必须针对企业未来的需求来培养人才,不能将培训眼光仅放在现在甚至过去。仅仅分析历史找出以往成功要素是远远不够的,要有长远的战略思考和规划,根据企业的战略需求培养相应人才。

4.把培训预算从其他项目中独立出来,即便企业需要削减开支,培训预算仍需要保留。人才是企业发展的根本,而好的培训机制是人才的摇篮。

5.招聘优秀人才和招聘普通员工不可混为一谈。普通员工是有切实的职位需求时才招聘,而优秀人才则不同。真正懂得唯才是用的企业,即使在没有职位空缺的时期,仍旧会对出类拔萃的人才敞开大门。

6.淘汰机制是企业人才管理的必要环节,这是比较没有人情味的事情,但舍此别无他法,否则就会对整个人才梯队带来不良影响。

企业人才库是一个动态的库,同一个员工在企业发展的不同时期,可能适合不同的岗位,需要适时提拔或换岗;而每个岗位有人员变动时,必须有适合的备选人员迅速补上。

只有牢牢以此为核心来招聘人才、储备人才、培训人才和留住人才,企业的百年大计才真正有充分的人才保障!

范文八:企业如何建立后备人才库

企业高级经营管理人才评荐中心

如何建立后备人才库

 企业人才储备的背景

随着市场竞争日趋激烈,企业业务快速扩张,人才储备正越来越受到企业管理层的重视。目前,许多大公司都建有自己的人才库,对新进人才的成绩、能力和行为进行综合分析,以备将来使用。人才库的实施为公司一些关键性的岗位提

一、 吸纳公司需要的各类人才

公司的人才库掌握着4000的情况下,如履历、业绩总结等。

二、

一般而言,析;判断他能否承受压力和以及离不开心理

三、

以免在如法国液气公司,每隔一年半就要对并会排列出6人作为接班人。而drh公司的做法则是刚刚任命了一个人,就要考虑接替他的人选。埃索公司,在2万名职工中确定了大约200个关键职位,一一作了安排。实践证明,这种提前准备的做法是很有道理的,因为根据人员流动原则,领导干部每4年至5年就要更换岗位。

四、 摆脱对猎头公司的依赖

过去流行的是各企业为寻找到宝贵的人才,往往求助于一些猎头公司、招聘事务所,各类事务所也都积极向自己的客户们推荐所需的候选人。但由于这个过

企业高级经营管理人才评荐中心 程通常都会持续几个月,花费很多,一般要将被招聘者年工资的33%交给事务所,而且往往最终选择的“优秀候选人”今后的岗位上也不一定能够发挥突出的作用。现在越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人。

五、 选拔高素质的管理人才

人才是公司成败的关键,是公司的优势所在,这已是一致共识。因此人才库瞄准的人才,特别是管理人才要业务好、能力强、有丰富的经验。通用公司欧洲人力资源部负责人迈克·汉利说:“今天,企业的价值取决于它的人才。我们的优势在于很早就明白了这一点”。“我们已进入人才时代。人们看到,”

六、 发现和培养公司内部人才

总的说来,许多公司60%至90的。drh升的台阶。诚然,但它们依然相信长期用人的好处。随着在企业中不断积随着发展、以便使自

 哪一步都离不开掌握着新知识、新技能的新型人才,充分的人才储备已成为企业发展的必不可少的战略目标。企业要实现这一目标,可通过以下三个途径: 1.对企业内部人才的培育和利用

与发达国家企业相比,我国企业缺乏能与国外企业相抗衡的优秀人才。我国企业对人力资源的重视和规划远不及发达国家,人才的作用尚未得到充分的发挥。把这部分人培养成企业的有用人才具有十分重要的现实意义。

人才大致可以分为三种类型:一是能运用已有知识,努力完成本职工作的

企业高级经营管理人才评荐中心 “再现型”人才。这类人才是企业人才组成中的最主要部分,大量的基础性的工作都是由他们来完成的;二是思维能力强,善于综合,在专业研究上有所创造、有所突破的“创造型”人才。这类人才往往是某个专业或某个领域的学术带头人,是一个企业的中坚,是使企业实现创新和发展的重要力量;三是对事物未来的发展变化有所预见,并能够使预见变成现实的具有组织领导能力的“领导型”人才。这部分人才数量最少,是人才中最优秀的部分,对企业未来发展起着决定性的作用。企业内部人才市场的建立和培育,就是要通过培训开发企业人力资源,把企业各类人员的智慧和潜能挖掘出来,加以发展、尤其是对具有创造性2.充分利用国内人才市场

要把企业做大做强,业之外的广阔社会,人才战略上的长远规划。

不同专业、不同年龄和不同经历美国的企业就是在保持自己员

企业用人的现状已大为改观,过去那种一成不变取而代之的是流动性大、反应灵活的雇员队伍。随着市场经济的发展、企业可以在全国人才市场上找到需要的任何人才。一个企业应彻底抛弃盲目排外的作风,逐步建立起能进能出、更加开放的人才调节机制。通过不断引进、招聘,建立起企业广泛的人才网络。让外来的人才搅动一潭死水,对常规提出质疑。通过创新和改革来推动企业的发展和进步。同时,企业应意识到,在新经济条件下,每个企业的高级人才都获得了在更大范围内流动的主动权,对理想行业和职位的选择与追求更强烈。因此,如何留住人才,将成为现代企业人才储备过程中要面对的问题。

企业高级经营管理人才评荐中心 3.与国际人才市场接轨

加入WTO,我国将会有大量的企业走出国门,拓展国外市场,参与国际竞争,我国的人才市场将逐步与国际接轨,中国与国外人才培养的交流也将增多。美国正在实施的人才战略是“大力吸收国外人才和培训21世纪的美国人”。可以说对人才的争夺将随着经济全球化的发展越演越烈。

随着经济全球化的到来,企业的人才储备走国际化道路可以说是不可避免的。新经济时代,企业人才在使用上,必须要转变观念,逐步抛弃传统的国籍、市场的再分配,使适合企业的高素质人才流进来。以跨专业、跨职能互用。

也是企业对有发展潜力的、使用、流

也就是企业对后备人才的使用观念。是拿来一般来说,企业规模影响企业后备人才管企业规模越大,后备人才所涉及的岗位人才越多;第三是人力资源管理体系的基础工作是否已经完善,例如企业是否量化的评价了谁是核心人才,是否进行了准确的工作分析和定岗定编设计,是否已经建立了较为完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系等等。这三个关键因素影响着后备人才管理体系的应用与实施效果。

横向调动时候薪酬是否变化等的问题。

5、后备人才管理制度主要是企业明确的对后备人才的特殊性的政策,也是明确哪些人、哪些岗可以成为后备人才的储备需要。通过制度的设计和明确,最大限度的将后备人才的管理进行规范,避免其他员工认为企业负责人厚此薄彼不公正而造成影响其工作业绩的行为。

与外部专家公司合作的企业后备人才项目

具体实施流程

一、经过前期的充分沟通,明确项目目标及任务

1.对企业后备人才(明确人数和人才方向)进行综合素质测评,明确后备人才个人的优势和不足。

2.针对后备人才个人的能力素质特点,制订相应具体的培养计划。

3.帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点,为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据。

4.构建该企业的内部评价中心,并对后备人才测评的流程加以标准化和规范化。5质测评工作在企业内部的推广。

二、确立项目解决方案

1.评估模型的构建

从 专家讨论:行业专家就初步成型的评估模型进行讨论和修订。

能力素质要求。

2.测评方法的选择和测评工具的开发

测评方法选取和测评工具开发的原则:

紧扣双方确认的评估模型

运用评价中心技术:一种能力通过至少两种测评方法或工具进行评价,不同方法间相互补充或验证

测评材料与后备人才实际工作相符——具有较高的情境模拟性

经济性和有效性相结合

三、评委培训

为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才,在每次测评实施前,将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训,主要内容包括:

熟悉本次测评流程

熟悉本次测评材料 共同学习和熟悉本次测评的评价标准

共同学习和明确本次测评的注意事项等

四、测评实施

五、完成测评报告

六、结果反馈

七、评价中心与发展中心操作手册设计

企业后备人才储备(以国企为例)项目

企业高级经营管理人才评荐中心 具体流程

一、对公司人才队伍进行分析(包括年龄结构、专业结构、人才机制和体制等等)

二、确立后备人才选拔的指导原则和总体目标

三、确立后备人才的条件和资格

四、确立后备人才的选拔程序(一般为:民主推荐、组织考核、支部讨论、组织批复和情况公示五个环节。)

惩情况等。)

)八、工作中存在的问题。

企业后备人才储备(以国内实业企业为例)项目

企业高级经营管理人才评荐中心 具体实施流程

后备人才培养管理办法

后备人才是企业各部门向公司推荐,重点培养对象。公司为其提供更好的成

企业高级经营管理人才评荐中心

长环境,加速人才成长进程,缩短培养周期,以解决关键岗位人才的短缺问题。

后备人才人选的基本标准为

工作经验:在本公司工作N年以上者

年龄:N岁以下(特别优秀者可适当放宽)

学历:N及相应学历以上(特别优秀者可适当放宽)

经历:在关键技术岗位、综合管理岗位或生产操作岗位上业绩好,吃苦耐劳、好学上进,有培养前途者

职位:N级(不含)以下员工

后备人才选拔标准

按标准”向公司推荐,控制在一定范围内:AN%。

后备人才的培养目标最终要求DACUM要求明项目已完成的部门直接使用即可)。

自学:

公司在与员工签订《后备人才培养借款协议》后,提

供N元/人的培养借款。

该培养借款划入各部门,由各部门建立台帐,统一管理。

员工制订学习计划,在部门主管(至少副职)签字后,个人可自由支配,包括购书、购资料、出外培训、考察等,所出费用到本部门主管处报销。

每一后备人员由部门指定导师。

导师按DACUM表的技能每月安排适当的培养内容,结合岗位亲自指导或指定徒弟以其它方式修完当月的课程。

注:导师除每月享受40元/徒的津贴外,在总公司、子公司组织的各种比武中,导师享受公司给予的额外奖金,标准为徒弟奖金的二分之一。

轮岗:

各部门根据需要,可以安排轮岗,公司也将视情况,调后备人才到更高的岗位轮岗。

授课:

参加公司、课程。

后备人才的考核

交人力资源开发 取消其后备人才资格及相应的最长不超过一年,一年后视情况另行安N元。

后备人才的特殊待遇

后备人才可以自由选择导师。享受公司给予的N元培养借款。对考核优秀及工作成绩突出者,将予以优先提拔或破格提拔。

几种人才培养方式

就是重新回到学校,有针对性地系统学习一些理论知识;

实现指数:50%

重回学校很容易,但是,学校那种纯理论化的东西能否真的管用

建立知识库

把每个人身上积累的知识总结归纳,成为共性的知识,并建立这样的知识库,使得其他人都能共享这样的资源。

实现指数:60%

传帮带

就是在一个项目组中,

实现指数:80%

行业专家授课

总结性地教授大

实现指数:

空降

是指直接从公司外请来相应的人才,并担任公司的领导层。

实现指数:90%

需要考虑空降的成本、融合的难易以及价值如何最大化的问题。

蓄水池

企业高级经营管理人才评荐中心 是指在公司内部设立一个人才库,这个库由外部和内部人员共同组成,外部人员是以兼职的身份存在。有单的时候才会去调用这些资源。

实现指数: 50%

能把这些资源真正利用上是很不简单的一件事。

专家意见(若干)

企业高级经营管理人才评荐中心

很多企业后备管理梯队建设普遍存在以下问题:

1、后备人才的选拔机制不健全,业绩导向或资历导向比较严重;

2、后备人才的培养方式比较单一,依赖于课堂授课、理论教学,上任后措手不及。

之所以会出现上述问题,主要是企业往往将后备人才培养的重任落实到了人力资源部,而不是各位现任领导。因此人力资源部的纸上谈兵与各部门的实战操练相互脱节、互不关联,什么时候能用得上”这样的局面,理人才领导能力的需求不匹配。

一、后备管理人才选拔

导力潜质测评三者结合,又对未来领导力发展 业绩考核、现岗位素质能力评估、领导力潜质测评(“成就动机”、“大局

接下来就需要通过一系列的培训培养

围绕领导力实战训练设计培训内容和培训方法。具体实施不仅需要人力资源部的策划与设计,还需要公司和各级领导投入比较大的精力。

导师制是培养后备人才的一个好方法。具体的方法是让后备人才成为目标岗位经理人的助手,让该经理人带着后备人才和自己一起工作,或者让其领导一个项目小组、部门等等。当然,这要求现任经理胸怀宽广,愿意培养别人成为优秀的领导人,把自己的个人目标放在公司目标之上。对于CEO来说,如果能身体力

企业高级经营管理人才评荐中心 行,就能带动底下的经理人也这样做。

企业首先要对即将提拔的人有所了解,知道他缺少哪方面的能力和经验,然后根据职位和特长制定培训计划。真正的能力和素质不是通过培训就能得到提高的,而是靠实战和其自身的学习。另外在培训的过程中,企业应该对后备人才完全放权,给他一些大的工作任务,让他放开手去做,这也是显示公司对其本人信任的基础。

首先我认为企业对后备人才的培训前期应侧重于“领导艺术”,我们知道,不管后备人才之前的业绩如何优秀,虑问题,而非领导者的眼光。

可以和他们明确,作经验,如

从而最终可以得到一些可观测到的成绩。取得更优异6从而显示每个经理人目前的进步状况,强势

需要注意的是,后备人材的培养最好在公司内进行。一个公司与另一个公司是不同的,包括诸如特征、文化、价值、历史、工作程序和一些不能忽视的体系等。他们组成了后备人才成长培养的平台,决定着领导人培养的成败。

只有在公司内现实的岗位上培养锻炼后备人才,新经理们才能看清机构的使命和公司的未来发展方向。而且,置身于一个被上级、同事和下级所包围的氛围,被培养的人能学会怎样汲取别人的意见和建议,从而有助于一种全方位视野的形

企业高级经营管理人才评荐中心 成。此外,公司内进行培养能营造一种现实客观的环境,强迫参与哲学习。一个在蓝天白云下、柔软草垫上的人是很难学会射击的,但如果在泥巴坑里被枪声炮火所包围,而且不远处还有在想你射击,想想吧,不会射击也会了。

另外,培养后备人才普遍有个错误的认识,就是认为后备人才最缺乏的是领导力,而领导力体现在人际关系的把控能力。但倘若将后备人才培养看成是一种人际交往的过程,就相当于说开刀和缝合伤口的技能就能代表一个好的外科医生。而这恰恰忽视了外科医生在手术前后所运用到的各种生理学和解剖学的知识。最重要的元素。

最后我想提醒一下,为其打造一个支持他的团队也很重要,越是高级的人才越是这样。

范文九:企业如何建立后备人才库

杭州市企业高级经营管理人才评荐中心

企业如何建立后备人才库

(杭州市企业高级经营管理人才评荐中心)

 企业人才储备的背景

随着市场竞争日趋激烈,企业业务快速扩张,人才储备正越来越受到企业管理层的重视。目前,许多大公司都建有自己的人才库,对新进人才的成绩、能力和行为进行综合分析,以备将来使用。

一、 吸纳公司需要的各类人才

公司的人才库掌握着4000的情况下,个人发展计划、业绩总结等。

二、

而是要对每个人进行评估分析;判断他能否承受压力和以及这是一项复杂的科学分析,离不开心理三、

以免在最后一刻才采取行动,造成不必要的损失。如法国液气公司,每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察,并会排列出6人作为接班人。而drh公司的做法则是刚刚任命了一个人,就要考虑接替他的人选。埃索公司,在2万名职工中确定了大约200个关键职位,一一作了安排。实践证明,这种提前准备的做法是很有道理的,因为根据人员流动原则,领导干部每4年至5年就要更换岗位。

四、 摆脱对猎头公司的依赖

过去流行的是各企业为寻找到宝贵的人才,往往求助于一些猎头公司、招聘

杭州市企业高级经营管理人才评荐中心 事务所,各类事务所也都积极向自己的客户们推荐所需的候选人。但由于这个过程通常都会持续几个月,花费很多,一般要将被招聘者年工资的33%交给事务所,而且往往最终选择的“优秀候选人”今后的岗位上也不一定能够发挥突出的作用。现在越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人。

五、 选拔高素质的管理人才

人才是公司成败的关键,是公司的优势所在,这已是一致共识。因此人才库瞄准的人才,特别是管理人才要业务好、能力强、有丰富的经验。通用公司欧洲人力资源部负责人迈克·汉利说:“今天,我们的优势在于很早就明白了这一点”。“我们已进入人才时代。人们看到,必须有一个好的领导班子。”

六、 发现和培养公司内部人才

总的说来,许多公司60%至90的。drh升的台阶。诚然,人的好处。随着在企业中不断积以便使自

在新经济阶段,经济发展的重要特征是知识化、网络化、信息化、全球化。哪一步都离不开掌握着新知识、新技能的新型人才,充分的人才储备已成为企业发展的必不可少的战略目标。企业要实现这一目标,可通过以下三个途径: 1.对企业内部人才的培育和利用

与发达国家企业相比,我国企业缺乏能与国外企业相抗衡的优秀人才。我国企业对人力资源的重视和规划远不及发达国家,人才的作用尚未得到充分的发挥。把这部分人培养成企业的有用人才具有十分重要的现实意义。

杭州市企业高级经营管理人才评荐中心 人才大致可以分为三种类型:一是能运用已有知识,努力完成本职工作的“再现型”人才。这类人才是企业人才组成中的最主要部分,大量的基础性的工作都是由他们来完成的;二是思维能力强,善于综合,在专业研究上有所创造、有所突破的“创造型”人才。这类人才往往是某个专业或某个领域的学术带头人,是一个企业的中坚,是使企业实现创新和发展的重要力量;三是对事物未来的发展变化有所预见,并能够使预见变成现实的具有组织领导能力的“领导型”人才。这部分人才数量最少,是人才中最优秀的部分,对企业未来发展起着决定性的作用。企业内部人才市场的建立和培育,把企业各类人员的智慧和潜能挖掘出来,利用。

2.充分利用国内人才市场

要把企业做大做强,业之外的广阔社会,人才战略上的长远规划。

其利,人际关系的色彩比较浓,难以开创新局面。为此要认不同专业、不同年龄和不同经历美国的企业就是在保持自己员

信息时代、企业用人的现状已大为改观,过去那种一成不变取而代之的是流动性大、反应灵活的雇员队伍。随着市场经济的发展、人才市场的成熟,企业可以在全国人才市场上找到需要的任何人才。一个企业应彻底抛弃盲目排外的作风,逐步建立起能进能出、更加开放的人才调节机制。通过不断引进、招聘,建立起企业广泛的人才网络。让外来的人才搅动一潭死水,对常规提出质疑。通过创新和改革来推动企业的发展和进步。同时,企业应意识到,在新经济条件下,每个企业的高级人才都获得了在更大范围内流动的主动权,对理想行业和职位的选择与追求更强烈。因此,如何留住人

杭州市企业高级经营管理人才评荐中心 才,将成为现代企业人才储备过程中要面对的问题。

3.与国际人才市场接轨

加入WTO,我国将会有大量的企业走出国门,拓展国外市场,参与国际竞争,我国的人才市场将逐步与国际接轨,中国与国外人才培养的交流也将增多。美国正在实施的人才战略是“大力吸收国外人才和培训21世纪的美国人”。可以说对人才的争夺将随着经济全球化的发展越演越烈。

随着经济全球化的到来,企业的人才储备走国际化道路可以说是不可避免面实行竞争上岗、下岗分流、优化组合,参与人才市场的再分配,使适合企业的高素质人才流进来。以跨专业、跨职能互用。

 也是企业对有发展潜力的、使用、流

也就是企业对后备人才的使用观念。是拿来就用还是悉心培养;一般来说,企业规模影响企业后备人才管理体系所涉及的人员多少。企业规模越大,后备人才所涉及的岗位人才越多;第三是人力资源管理体系的基础工作是否已经完善,例如企业是否量化的评价了谁是核心人才,是否进行了准确的工作分析和定岗定编设计,是否已经建立了较为完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系等等。这三个关键因素影响着后备人才管理体系的应用与实施效果。

的特殊薪酬扶持政策,也就是要回答哪些后备岗位的收入可以高些,后备人才在横向调动时候薪酬是否变化等的问题。

5、后备人才管理制度主要是企业明确的对后备人才的特殊性的政策,也是明确哪些人、哪些岗可以成为后备人才的储备需要。通过制度的设计和明确,最大限度的将后备人才的管理进行规范,避免其他员工认为企业负责人厚此薄彼不公正而造成影响其工作业绩的行为。

与外部专家公司合作的企业后备人才项目

具体实施流程

一、经过前期的充分沟通,明确项目目标及任务

1.对企业后备人才(明确人数和人才方向)进行综合素质测评,明确后备人才个人的优势和不足。 2

3才的培养规划和职业生涯规划提供依据。

4.构建该企业的内部评价中心,

5

二、确立项目解决方案1

从 专家讨论:行业专家就初步成型的评估模型进行讨论和修订。

以上三种研究方法使建立的两类评估模型最大程度地满足了客户对后备人才的能力素质要求。

2.测评方法的选择和测评工具的开发

测评方法选取和测评工具开发的原则:

紧扣双方确认的评估模型

运用评价中心技术:一种能力通过至少两种测评方法或工具进行评价,不同方法间相互补充或验证

测评材料与后备人才实际工作相符——具有较高的情境模拟性

经济性和有效性相结合

三、评委培训

为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才,在每次测评实施前,将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训,主要内容包括:

熟悉本次测评流程 熟悉本次测评材料

共同学习和熟悉本次测评的评价标准

共同学习和明确本次测评的注意事项等

四、测评实施

五、完成测评报告

六、结果反馈

七、评价中心与发展中心操作手册设计

杭州市企业高级经营管理人才评荐中心 企业后备人才储备(以国企为例)项目

具体流程

一、对公司人才队伍进行分析(包括年龄结构、专业结构、人才机制和体制等等)

二、确立后备人才选拔的指导原则和总体目标

三、确立后备人才的条件和资格

批复和情况公示五个环节。)

六、确立后备人才队伍的管理机制考察材料、培养方案、惩情况等。)

七、为公司后备)

八、研究解决后备人才

杭州市企业高级经营管理人才评荐中心 企业后备人才储备(以国内实业企业为例)项目

具体实施流程

杭州市企业高级经营管理人才评荐中心 后备人才培养管理办法

后备人才是企业各部门向公司推荐,重点培养对象。公司为其提供更好的成长环境,加速人才成长进程,缩短培养周期,以解决关键岗位人才的短缺问题。

后备人才人选的基本标准为

工作经验:在本公司工作N年以上者

年龄:N岁以下(特别优秀者可适当放宽)

学历:N及相应学历以上(特别优秀者可适当放宽)

经历:在关键技术岗位、吃苦耐劳、好学上进,有培养前途者

职位:N级(不含)以下员工

后备人才选拔标准

按“后备人才基本标准”向公司推荐,控制在一定范围内:N%;B。

最终要求导师须和徒弟按DACUM要求明DACUM项目已完成的部门直接使用即可)。 徒弟最终能够达到

后备人才的培养方式

自学:

公司在与员工签订《后备人才培养借款协议》后,提

供N元/人的培养借款。

该培养借款划入各部门,由各部门建立台帐,统一管理。

员工制订学习计划,在部门主管(至少副职)签字后,个人可自由支配,包括购

书、购资料、出外培训、考察等,所出费用到本部门主管处报销。

师带徒:

每一后备人员由部门指定导师。

导师按DACUM表的技能每月安排适当的培养内容,结合岗位亲自指导或指定徒弟以其它方式修完当月的课程。

注:导师除每月享受40元/徒的津贴外,在总公司、子公司组织的各种比武中,

轮岗:

各部门根据需要,可以安排轮岗,调后备人才到更高的岗位轮岗。

授课:

参加公司、课程。

后备人才的考核

交人力资源开发 取消其后备人才资格及相应的培训待遇。最长不超过一年,一年后视情况另行安排。在一年内,可以向公司提出申请,由公司组织对徒弟N元。

后备人才的特殊待遇

后备人才可以自由选择导师。享受公司给予的N元培养借款。对考核优秀及工作成绩突出者,将予以优先提拔或破格提拔。

几种人才培养方式

回炉再造

就是重新回到学校,有针对性地系统学习一些理论知识;

实现指数:50%

重回学校很容易,但是,学校那种纯理论化的东西能否真的管用

建立知识库

把每个人身上积累的知识总结归纳,并建立这样的知识库,使得其他人都能共享这样的资源。

实现指数:60%

传帮带

就是在一个项目组中,将有新老员工组合在

实现指数:

行业专家授课总结性地教授大

实现指数:60%

难点在于具备何等水平能被称为行业专家

空降

是指直接从公司外请来相应的人才,并担任公司的领导层。

实现指数:90%

需要考虑空降的成本、融合的难易以及价值如何最大化的问题。

杭州市企业高级经营管理人才评荐中心

蓄水池

是指在公司内部设立一个人才库,这个库由外部和内部人员共同组成,外部人员是以兼职的身份存在。有单的时候才会去调用这些资源。

实现指数: 50%

能把这些资源真正利用上是很不简单的一件事。

杭州市企业高级经营管理人才评荐中心

专家意见(若干)

很多企业后备管理梯队建设普遍存在以下问题:

1、后备人才的选拔机制不健全,业绩导向或资历导向比较严重;

2、后备人才的培养方式比较单一,依赖于课堂授课、理论教学,上任后措手不及。

之所以会出现上述问题,力资源部,而不是各位现任领导。练相互脱节、互不关联,什么时候能用得上”这样的局面,理人才领导能力的需求不匹配。

一、后备管理人才选拔

现岗位素质能力评估和领又对未来领导力发展 业绩考核、现岗位素质能力评估、领导力潜质测评(“成就动机”、“大局

要求,接下来就需要通过一系列的培训培养

二、后备管理人才培养

将领导力作为培养重点,围绕领导力实战训练设计培训内容和培训方法。具体实施不仅需要人力资源部的策划与设计,还需要公司和各级领导投入比较大的精力。

导师制是培养后备人才的一个好方法。具体的方法是让后备人才成为目标岗位经理人的助手,让该经理人带着后备人才和自己一起工作,或者让其领导一个

杭州市企业高级经营管理人才评荐中心 项目小组、部门等等。当然,这要求现任经理胸怀宽广,愿意培养别人成为优秀的领导人,把自己的个人目标放在公司目标之上。对于CEO来说,如果能身体力行,就能带动底下的经理人也这样做。

企业首先要对即将提拔的人有所了解,知道他缺少哪方面的能力和经验,然后根据职位和特长制定培训计划。真正的能力和素质不是通过培训就能得到提高的,而是靠实战和其自身的学习。另外在培训的过程中,企业应该对后备人才完全放权,给他一些大的工作任务,让他放开手去做,这也是显示公司对其本人信任的基础。

,我们知道,不管后备人才之前的业绩如何优秀,虑问题,而非领导者的眼光。

这个时期可以和他们明确,作经验,如

从而最终可以得到一些可观测到的成绩。取得更优异6对应受训人员的进步情况进行打分。从而显示每个经理人目前的进步状况,强势在哪儿,弱势在哪儿,以便能取长补短,全面进步。

需要注意的是,后备人材的培养最好在公司内进行。一个公司与另一个公司是不同的,包括诸如特征、文化、价值、历史、工作程序和一些不能忽视的体系等。他们组成了后备人才成长培养的平台,决定着领导人培养的成败。

只有在公司内现实的岗位上培养锻炼后备人才,新经理们才能看清机构的使

杭州市企业高级经营管理人才评荐中心 命和公司的未来发展方向。而且,置身于一个被上级、同事和下级所包围的氛围,被培养的人能学会怎样汲取别人的意见和建议,从而有助于一种全方位视野的形成。此外,公司内进行培养能营造一种现实客观的环境,强迫参与哲学习。一个在蓝天白云下、柔软草垫上的人是很难学会射击的,但如果在泥巴坑里被枪声炮火所包围,而且不远处还有在想你射击,想想吧,不会射击也会了。

另外,培养后备人才普遍有个错误的认识,就是认为后备人才最缺乏的是领导力,而领导力体现在人际关系的把控能力。但倘若将后备人才培养看成是一种人际交往的过程,就相当于说开刀生理学和解剖学的知识。而好的眼光却是领导能力最重要的元素。

最后我想提醒一下,

(整理:陈燮)

范文十:建立人才库

怎样建立起公司的人才库

一定义:

重要人员资料库,这种资料库来源可分为两种,一种是组织内部的,一种是组织外部的.

二建立意义:

经常容易遇见的情况是当一些重要的情况是职位有了空缺,特别是技术含量较高或者是管理岗位时.只有临时招聘一来时间长,机会成本也很高.外部招聘的准确性也不好把握.另外内部推荐时不一定都合适,而且没有数据支持,主观性过大.建立人才库可以让各种人员通过不同的渠道汇集到一起,进行管理和评分定级,从而有条不紊的展开内外聘工作.

三建立流程:

人才库的人员资料主要从两方面来.一是内部员工的档案资料,包括该员工的各种培训记录和个个阶段的考核结果,还有就是企业离职员工.另外就是外部的求职者,包括历次招聘筛选出来的人员和企业主动寻找的一些人员资料(如到招聘网站上搜索到的). 其中,离职员工只要离职书上写了可再次录用,就可以进入人才库.每次招聘,总会有合适的人员,但是因为公司的职位有限或者某方面的原因没有录取,这种人才可进入人才库. 四管理和评分定级:

对于外部员工可以在审核或面试时,直接给予打分.离职员 1

工在离职时修改评级.内部员工可根据平时的培训记录和日常考核结果进行比较分析.打分的意义就在于当人才库资料较多时,可以更方便的找到我们所需求的人才.

五建立的要点:

1、 界定公司的关键职位,以确定公司人才库入库职位、人员标准,即界定什么样的职位或人员可以入库,什么样的人才或职位暂不入库。

2、管理原则:对员工进行横向的管理,方便员工换岗和培训.对员工进行纵向的管理,方便员工进行晋升和培训.建立人才库的动态管理机制,保证人才库的有效性.

3、制定人才库作业流程:选拔入库—培养—出库(提升或淘汰).

4、制定培养方案:培训计划,工作轮换,工作扩大,带领团队等.

5、考核的依据: 培训课时与成绩、绩效考评结果、个人工作总结、民意调查.

6、建立晋升标准:品德、业绩、资历、能力、培训与教育。

7、建立淘汰标准:明确民意调查达一定分数且业绩考核达到一定程度即可淘汰。

8、确定每个岗位对任职人员的最低要求和最佳要求,主要包括:学历、专业、技能、经验、道德品质、性格特征,最低要求作为入库标准,最佳要求作为出库标准。

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