领导行为理论:交换型和变革型领导行Wei 一、问题的提出 领导理Lun是研究领导有效性的理论,是管理学理Lun研究的热点之一。影响领导有效性的因Su以及如何提高领导的有效性是领导理论研Jiu的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面,Ji领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。You于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明Ge种特性之间的相对重要性、缺乏对因与Guo的区分、忽视了情境因素,导致它在解释领导行为Fang面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工Zuo作风采口行为对领导有效性的影响,主要研Jiu成果包括:K.Lewin的三种领导方式Li论、R.Likert 的四种管理方式Li论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连Xu统一体理论等等,这些理论主要是从对人的关』Dong和对生产的关心两个维度,以及上级的Kong制和下属参与的角度对领导行为进行分Lei,这些理论在确定领导行为类型与群体工Zuo绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功,主Yao的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素De考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然Yi赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下Shu的主导性需求等情境因素,领导权变理论弥Bu了这一缺陷,提出领导的有效性依赖于情境Yin素,并且情境因素可以被分离出来,它的研究成Guo包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目Biao理论和领导者参与模型。但由于实践者很难Que定领导成员关系、任务结构等权变变量,Ling导权变理论相对于实践者显得过于复杂和Kun难,使它的应用具有一定的局限性。1978Nian,Burns在对政治型领导人进行定性分类研究De基础上,提出领导过程应包含交易型和Bian革型两种领导行为,这一分类为领导行为的研Jiu开辟了新的思路;1985年,Bass正Shi提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论,Ta比以往理论采取更为实际的观点,是以Yi个“走在大街上的”普通人的眼光看待领Dao行为,具有实际的应用价值,在实践中得到了广Fan应用。 二、基本假设、理论框Jia与主要特征 1.交换型领导行为理论 Zai一些有关领导行为的研究中,领导行为常被理解Wei一种交易或成本一收益交换的过程。交换型领导Xing为理论的基本假设就是:领导一下属间De关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。Gai领导行为以奖赏的了大领导十属,当下属完成Te定的任务后,便给予承诺的奖赏,整个过Cheng就像一项交易。其主要特征为:(1)Ling导者通过明确角色和任务要求,指导和激励下属Xiang着既定https://www.fanwen99.cn/article/164305307.html的目标活动,领导者向员工阐述绩效的标Zhun,意味着领导者希望从员工那里得到什Me,如满足了领导的要求,员工也将得到相应的回Bao; (2)以组织管理的权威性He合法性为基础,完全依赖组织的奖惩来影响员工的Ji效;(3)强调工作标准、任务的分派以及Ren务导:向目标,倾向于重视任务的完成和员工的遵Cong。 根据Burns理论,交换型领导Xing为建立在一个交换过程的基础上,主要包括权变Yu非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩Fa行为,实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结Guo。所谓权变性奖惩是指根据下属的绩效Jin行奖励和惩罚;非权变性奖惩是指领导Jin行奖罚时不依据下属的绩效。Bass则Jiang交换型领导行为分为权变奖励领导行为(Contingent reward leadership)He例外管理(management by exception)Ling导行为两种,并随着领导者活动水平以及员工与Ling导相互作用性质的不何而不同。所谓权变Jiang励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极De交换,领导认可员工完成了预期的任务,员工也De到了奖励;例外管理领导行为则指领导借助于Guan注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入Deng,与下属进行交换,并按领导者介入时间的不同分Wei主动的和被动的两种类型。主动型的例外Guan理领导者,~般在问题发生前,持续监督Yuan工的工作,以防止问题的发生。同时一Dan发生问题,立即采取必要的纠正措施,当然也积Ji搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。Ling导者在员工开始工作时,就向员工说明具体De标准,并 以此标准监督差误;被动Xing的例外管理领导者,则往往在问题已经发生或没You达到规定的标准时,以批评和责备的方式介Ru。~般情形下,领导者一直等到任务完成时才Dui问题进行确认,并以此提醒员工,也往往在错误Fa生后才说明自己的标准。当员工所处的工作以Ji环境已不能为员工提供激励、指导和带来Man意感时,这种领导行为才具有效率。 20Shi纪80年代以前创立的领导行为理论和权变理论Du是以交换型领导行为为基础。交换型领导Xing为理论已得到了广泛的验证,如路径一目Biao理论、领导一成员交换关系理论。这些理论都Qiang调环境因素对领导行为产生缓冲效应的重要Xing,也注意到了领导一下属这对关系,并认Wei应运用综合性指标对其进行测量,以便能预Ce领导行为对个体的作用。 2.变Ge型领导行为理论 变革型领导行为是一种领Dao向员工灌输思想和道德价值观,并激励https://www.fanwen99.cn/article/164303602.html员工的Guo程。在这过程中,领导除了引导下属完成各项Gong作外,常以领导者的个人勉力,通过对下属的激励、Ci激下属的思想、对他们的关怀会变革员工De工作态度、信念和价值观,使他们为了组Zhi的利益而超越自身利益,从而更加投入于Gong作中。该领导方式可以使下属产生更大的归Shu感,满足下属高层次的需求,获得高的生Chan率和低的离职率。变革型领导行为的前提Shi领导者必须明确组织的发展前景和目标,Xia属必须接受领导的可信性。其主要特征Wei: (l)超越了交换的诱因,通过对员工的Kai发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及Fa展前景超越自我的利益,实现预期的绩效目标;(2)Ji中关注较为长期的目标,强调以发展的眼光,鼓Li员工发挥创新能力,并改变和调整整个组织系统,Wei实现预期目标创造良好的氛围;(3)Yin导员工不仅为了他人的发展,也为了自身De发展承担更多的责任。变革型领导行为Tuo宽了领导行为的研究范围。 虽Ran对变革型领导行为的研究相对较晚,但已有许Duo研究注意到了该理论的结构效度。根据BurnsLi论,它由个人魅力、智力激励以及个人化考虑三Ge因素构成。Bass&Avolio(1994)Ze提出变革型领导行为应包含以下四个维度:(l)Li想影响力(idealized influence)。Zhi能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些Xing为,包括领导者承担风险、考虑个人之外员工De需求以及良好的道德品质;(2)鼓励性Ji励(inspirational motivation)。Zhi向员工提供富有意义和挑战性工作的行为,Bao含明确描述预期目标,而且该目标受到整个组Zhi目标的约束,同时通过积极乐观的态度Huan起团队精神;(3)智力激励(intellectual stimulation)。Zhi领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视Ye寻找解决问题的方法与途径,鼓励员工Cai用崭新的方式完成任务;(4)个人化Kao虑(individuallized consideration)。Zhi领导者仔细倾听并关注员工的需求。我们Zai以往的一项关于中西方企业领导行为研究中Zeng提出六种变革型领导行为,包括提供远见卓识、智Li激励、寄予厚望、树立榜样、促进合作和Ti供个人支持。研究结果表明,在中国文化背Jing下,促进合作(促进员工合作,使他们为共Tong目标而工作的程度)、提供个人支持(Ling导关心下属个人感受和需求的程度)和树立榜样(Ling导树立与之力求推广的价值观相一致的行为榜样)Yu中国文化特征和传统中国https://www.fanwen99.cn/article/164299282.html领导哲学相一致;You远见、寄予厚望和智力激励三种领导行为则在Zhong国文化中不是很受重视。由此可见,变革型领Dao行为是一种动态性的结构,具有多维性,Zai不同的文化背景和工作环境下,它的维度具有权变Xing,并且有一点可以肯定,变革型领导行为着Zhong突出了领导者对组织手四个人的变革效Ying。 区分交换型和变革型领导行为,Bing不意味着两者是不相关的。BurnsRen为这两种领导行为是同一连续体的两个极端,而BassRen为它们是两个分开的维度,一个领导者既有Bian革型的一面,同时又具有交换型的一面,变革型领Dao行为以交换型领导行为为基础,但反向则Bu然。变革型领导行为可以说是交换型领导Xing为的一种特例,可以同时与一些目标和目的的实现Xiang联系,这两者模式的不同主要表现在领Dao激励下属的过程中和目标设置的类型上。在竞争较Wei激烈的今天,研究变革型领导行为尤为必要,正RuBass在《领导行为手册》一书中写到:Yi憾的是许多经验性的研究都关注于交换型领Dao行为的研究,其实这方面真正的 原动Li和撼动者是变革型的领导行为。变革型领Dao行为理论拓宽了正受系统检验的领导特质理论De范围,超越了交易理论的边界。 三、两种Ling导行为对员工的影响 1.交换型领导行为Dui员工的影响 变革型和交换型领Dao行为将对下属产生不同的影响。通常认为,以Quan变奖励为基础的交换型领导行为可使下属Da到双方协商的绩效水平,只要领导和下属Fa现这种交换是互利的,那么这种关系就将持续下去,Yuan工也将达到预期的目标绩效。许多研究结Guo显示,以权变奖励为基础的交换型领导行为Dui下属的绩效和满意感产生积极的影响,然而在Mou种情境中,这种作用可能是负面的,其Zhu要原因是:(l)如果管理者与下属的交易并没You充分达成一致,那么权变奖励的领导行Wei是低效率的,在这样的组织背景下,员工很有Ke能从本质上要求较少的权变奖励的领导Xing为,如正在发生变革的环境下,权变性的领Dao行为是不适当的禾则氏效率的;(2)当Gu定组织的奖励系统时,领导与员工的交Yi对生产率的作用是逆向的。如果员工意识到权变奖Li的领导行为是领导控制员工行为的一种企图,Er不是奖励,企图限制他们的行动自由,那Me员工的动机水平就会下降;(3)在测量时与Quan变奖励的量表项目有关。以往的研究有关权Bian奖励量表包括两个方面:一是以员工认知为基础的Yi些项目,二是对奖金的预期和分配方面的Chan述,而有的研究所设计的量表只包括了Ji础的交易性项目,这将会导致https://www.fanwen99.cn/article/164298475.html结论的不一Zhi性。 有证据显示,例外管理与工作绩Xiao相关,但这种相关性比工作绩效与权变性奖励间De关系要复杂得多。有许多研究结果显示,领导者De权变性惩罚与员工工作绩效间的关系是混合Xing的,即有的研究显示两者为正相关,有的显Shi为负相关,而有的显示不相关。主动或Bei动的例外管理对工作绩效产生负面的影Xiang,尤其是如果领导者在标准设置和采取必要的行Dong之前被动地等待问题的发生,在事后批评Yuan工,没有说明采取哪一种行为可以避免受到惩罚,Na么这样的领导行为将对员工的绩效产生负面的影Xiang,这种领导行为代表了被动型的例外管理。很难Xiang象,没有对绩效进行监督,也不采取必Yao的纠正措施的领导者是一个有效率的领Dao者。但是,合理的权变性惩罚代表了领导行为De一个重要的特征,如果领导的批评被认为是公平的,Ling导者阐明了绩效标准,用一种可以使员工Jie受的方式对低绩效状况进行改进,从而避Mian产生消极的后果,那么这种权变性惩罚(代Biao了较为积极的例外管理方式)会增强员工的绩效,Bang助下属辨明角色,很可能对下属的满意感和Ji效产生积极的影响。从上述分析我们知道,领导行Wei的有效性具有权变性,较多地依赖于工作De情境以及领导与员工的关系,但较多依赖Yu例外管理的领导者则会获得较低的工作绩效。 2.Bian革型领导行为对员工的影响 有充分的证Ju显示,变革型领导行为的每一个因素,包括领导扭Li、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧Mi的联系,并能预测员工的工作绩效。事实Shang,变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目Biao,从全新和多种不同的角度去解决问题,Tong时促进了员工的自我发展。作为领导影响力De一个结果,员工出于对领导的承诺,从发Zi内心的工作动机出发,根据自身的发展Shui平以及目标实现和任务完成的潜在意义,会Jia倍努力工作,最终导致其超额完成预期的绩Xiao。也就是说,变革型领导行为通过引导下属超越Zi我利益,向下属灌输共同的组织价值观,Ke以帮助下属达到最大的绩效水平。 变Ge型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为You较为直接的影响。从因果关系的角度去Kan,这些指标可预测员工的工作绩效。Koh等人的Yan究发现,学校领导的变革型领导行为对学生的成Ji得分并无直接的作用,但它通过影响教师的组Zhi承诺感,间接作用于学生的成绩。由此可以Tui断,变革型领导行为与绩效之间可能存在Mou种缓冲变量或中介变量。Podsakoff(1990)De研究结果显示,下属对领导的信任度作为中Jie变量,可以较好地解释领导魅力对员工组织公民Xing为的影响。而变革型领导行为对下属的角色和任 Wu分配知觉有直接的影响,这些知觉随后Ying响到下属对领导者的效能知觉,变革型领导者的Xiao能知觉依赖于在整个组织目标的完成过程中领导Zhe的沟通能力以及员工的角色知觉、任务Ming晰度和沟通开放性。 3.变革型领导行Wei的权变适用性 情境因素将缓冲变革型和Jiao换型领导行为对绩效的影响。存在变革倾向He风险承受趋势的组织中,容易接受变革型领Dao者;相反,受传统的习惯、规章和法令所约束的组Zhi中,常把对现状存有疑虑、完成任务时常寻求改Jin方法的领导者看作是缺乏稳定性,变革型Ling导者不适合干具有结构稳定和连贯性的组织。因此,Ge新、风险承担和开放性较高的组织与结构稳Ding、秩序井然的组织相比,前者对变革型的领导者Geng具有吸引力。有研究显示,革新支持对于智力、Ge人化考虑的领导行为和工作绩效间的相关性Ju有缓冲效应,而魅力型领导行为与绩效间的关Xi,并不受革新支持的影响,主要有两个Fang面的原因:(l)具有较高领导魅力的领导者Tong常希望拥有内化领导者价值观和目标的Yuan工,并诱导下属超越即时的环境,完成Ling导所布置的任务,达到预期的目标。准Li型领导者不受生产率高低标准的影响,能使下Shu达到高任务绩效、高任务调整及对领导和群体的Gao适应性;(2)与较为规范和稳定的环境相比,在Jiao为混乱和不稳定的环境中,魅力型领导者对Yuan工的绩效影响更大。 四、领导Xing为研究的发展趋势 交换型和变革型领导Xing为理论从提出到现在已有20多年,但对它的研究Que经久不衰。我们以为,交换型和变革型Ling导行为将来的研究应注重以下几个方面: 1.Jin一步修订变革型领导行为量表 过去De十几年虽有许多有关变革型领导行为的研究,Qi中以Bass和Avolio所做的工作最具You代表性,他们提出了变革型领导行为的综合理Lun构架,并开发了相应的测量工具,但还存在许Duo不完善的地方,应以相应的理论为基础加以修Gai和提炼,重点把握变革型领导行为几个Xiang互区别的维度。 2.进一步注重Bian革型领导行为发挥作用的整个过程以往的研究显Shi,变革型领导行为影响下属的角色知觉和任务明晰Du,随后影响下属对领导的效能知觉,这说明Bian革型领导行为的效能具有权变性,因为这Qu决于有关整个组织目标和目的方面领导与下属是否Neng有效沟通,这种权变性的知觉应引起进一步Guan注。 3.探索变革型领导行为De多理论框架层https://www.fanwen99.cn/article/129814566.html次 以往的研究已在这方Mian作了初步的研究工作,但是变革型领导Xing为不仅会影响到个体、群体层次上的结果性变量,Er且也会影响到组织层次上的结果性变量,Suo以应该运用多层次的理论分析框架,这将为更Hao地理解变革性领导行为的权变性打下良好的基础。 4.Jin一步研究变革型领导行为与工作绩效之间的关系 Ling导的有效性依赖于情境因素,变革型领导行为Shi否对工作绩效产生积极的影响,也依赖于中介Bian量或缓冲变量。到目前为止,匕经确认且经常采用De中介或缓冲变量有:工作的结构化程度、Ling导~成员关系质量、领导者额职位权力、下属的角Se清晰度、群体规范、信息的可获取性、下Shu对领导决策的认可度、下属的工作士气等,Shi否存在其他的中介变量或缓冲变量,仍有待进Yi步的研究。 总之,对交易型和变革型领Dao行为的研究,特别是变革型领导行为的研究有Zhuo十分重要的意义,国内对此研究非常不足,需要弥Bu这一空缺。 关于科技创新和实施中国名Pai发展战略的几个问题 目前,我国经济总Liang位居世界第七,但是我们的国际竞争力还很Cha,世界排名非常靠后。提高我国的国际竞争力,必Xu依靠科技创新,靠一批高质量的世界级的Ming牌产品。小平同志指出:“我们应该有Zi己的拳头产品,创造出我们中国自己的品牌,否Ze就要受人欺负。”江主席题词:“立民族志气,Chuang世界名牌。”江主席同时指出,创新是一个民族Jin步的灵魂。当今世界的综合国力竞争,归根到底Shi科技实力的竞争。我国要在日趋激烈的国Ji竞争中掌握主动,必须大大提高科技创新的能力。Zhe是关系中华民族发展的大战略。如果不抓紧提高自Zhu创新的能力,我们就会始终处于被动的地位。Bi须坚持创新、创新、再创新。 对Yu一个名牌产品来说,质量是最重要的问题。中国Ming牌战略推进委员会的成立,就是要通过对名牌的推Dong,去促进企业的技术开发、技术改造、Ji术创新和技术进步,提高产品的质量和市场竞争力,Cong而总体上提高我国工业经济的国际竞争力。 Er,名牌和名牌战略的实质是什么? 当Qian,我国名牌的界定可以考虑以下几方面:1,Ming牌的品牌是经过正式登记注册的商标或商号。2,Ming牌必须为消费者所熟悉,具有较高的知名度、美誉Du和指名度。3,产品质量或服务质量有相应的标准Yu以保证。4,产品具有一定的市场占有率,能Qu得良好的经济效益和社会效益。5,名牌产Pin给人的“心理利益”大于非名牌产品或服务。6,Ming牌具有超常的产权价值和调整企https://www.fanwen99.cn/article/164296194.html业产品结构的功Neng。7,名牌具有公众肯定倾向依据和权威机构正式Ren可的特征 名牌是产品与商标的统Yi体,名牌依附产品而生存。名牌是众所周Zhi、久负盛名的产品,其内涵广阔而深刻。 Ming牌是企业经济效益的重要源泉,是一种知识Chan权,在消费者的眼光日趋集中于名牌的今Tian,名牌产品比一般的商品更易开拓市场和占领市Chang,在市场交换中,可以获得比一般商品更多的利Yi。 名牌是企业社会效益的广泛外延。Yi个名牌往往使一个企业名声大振而成为名牌企业,Ming牌甚至是一个国家、一个民族实力的重要表征。Ta标志着一个国家的经济水平,代表一个国Jia的先进生产力,它不仅可以带动一个企Ye的发展,同样可以带动整个国家经济的Teng飞。 名牌战略是指行为主体谋求长远利益,Cong全局出发,根据自身特点及名牌形成的普遍Ke观规律,综合分析各种相关因素而制定具有竞争Yi识的发展名牌事业的一种长远的总体规Hua。这一战略具有企业主体性、全局性、长期性He纲要性的特点。名牌战略的实施是一项复杂的系Tong工程,包括名牌观念的树立,名牌产品的开发He推广,名牌形象的创立,名牌的进一步发展、Gong固和保护等几个重要环节,其中名牌产品的开Fa是名牌战略的核心和名牌战略步骤的龙头,更为Zhong要的是整个名牌战略的工作重点是质量运筹。 Qi业名牌战略是指企业为提高市场竞争力和经Ji效益而对名牌的创立与发展所进行的周密策划、She计及其落实过程。在市场经济特别是当今买方市场Ye已形成的条件下,企业要想在竞争中取胜,Bi须实施名牌战略。 三,政府、Xing业协会、企业与科技创新名牌战略的关系怎样? Zhu镕基总理2001年到质检总局现场办公时说:Zhi检系统要注意培育名牌产品,采取切实措Shi,扶持国内一些大企业、大集团优质产品的出口。Chuang造中国名牌,特别是创造中国的世界名牌,需要Zheng府、协会和企业的共同努力。国家积极推动我Guo名牌发展战略,对国产名牌产品和名牌企业给予必Yao的保护,要用法律、经济、行政的手段整顿市场秩Xu,积极创造符合WTO贸易规则的市场环境,Zhi定相关的政策,加大扶持力度,帮助企业参Yu国际竞争。国家在法律上保护名牌,维护名牌Qi业的合法权利,严厉打击假冒名牌的不法行为。 Chuang造中国名牌,特别是创造中国的世界名牌,Geng重要的是企业自身的艰苦努力,立足市Chang需求,强化研究开发,强化质量管理,不Duan提高产品质量。 创造中国名牌,特别Shi创造中国的世界名牌,还要充分发挥工业行Yehttps://www.fanwen99.cn/article/164296963.html协会力量。随着社会主义市场经济的不Duan完善,工业行业协会必将发挥越来越重要的作用。Yao把“以技术创新为动力,促进工业结构升级,Ti高国际竞争力”,作为一项重中之重工Zuo来抓。行业协会要积极组织全社会力量,帮Zhu企业大力开展科技创新,加强质量管理,提高产品Zhi量,实施名牌战略,提高国际竞争力,为我国的企Ye打入国际市场做好各种服务。 四,Zhong国名牌战略推进委员会是什么样的组织?如He开展工作? 中国名牌战略推进委员会,Shi由政府支持和监督的,由社会工业经济中介组Zhi实施的,推动名牌战略的全国最高组织。Gai委员会由有关政府官员、科技专家、新Wen媒体和社会中介组织等各方面的人士组成。该委Yuan会将充分发挥中国工业经济联合会和行业协会等Zhong介组织的优势和作用,大力推进我国名牌Zhan略的实施。 国家质检总局已经制订一Tao评价中国名牌的规定,将严格按规定办事。Yao求政府、社会和媒体都要加强监督,确保公正性和Gong开性。 推进名牌战略要体现在以下几个方Mian:一是要号召全国人民特别是所有企业积Ji参与,使企业从上到下要有一个强烈的质Liang意识和名牌意识;二是要有一个科学的办Fa,要使我国的名牌有可持续性;三是要在全国Da力推动科技创新活动。瞄准世界科技的发展,占领Ke技新高地,领导科技进步新潮流,推动科学技Shu的不断进步;这一点是最重要的。 Ming牌产品是创出来的,不是评出来的,重Yao的是要得到市场认可,得到社会认同。 Dui名牌产品除给予称号外,还要给予坚决的Bao护,中国名牌产品在有效期内,按国家《产Pin免于质量监督检验管理办法》的规定,自动享Shou免检产品的待遇,自动列入打击假冒、保Hu名优活动中的重点保护范围。 五,这次名Pai战略推进工作与过去质量奖有何不同? 20Shi纪80年代,原国家经委曾组织过全国的Ming牌产品(金牌、银牌)评选工作,受到全国工业经Ji界和全国人民的欢迎和重视,对提高我国科学技术Shui平、提高工业产品质量、更好地满足全社Hui和全体人民日益提高的物质文化需要,起到了很Hao的积极作用。在这项工作中,由于缺乏经验He注意不够,也产生 了一些不正之风的Fu作用。但总的看,主流还是好的,是应该充Fen肯定的。我们不能因噎废食,应当认真Zong结经验,扬长避短,开拓前进,在新世纪Li,顺应新形势,采用新方式,跨上新高度,做出新Gong献。 名牌具有四个评价和判断标准:Yi是知名度,即记住并识别该品牌的消费者数量;Er是接受率,即购https://www.fanwen99.cn/article/164300855.html买者对该品牌的认同概率;三是Xi爱度,即购买者有意识地、执意地购买该品牌De人次数;四是忠诚度,即购买者重复购买、向他Ren推荐该品牌商品的持续程度。企业实施名牌战略,Bi须确立名牌是企业、产品与商标三者统一Ti的辩证理念,全面地认识名牌内涵,指导创立Ming牌。 这次名牌战略推进工作与过Qu质量奖评定工作既有共性也有特性。最重要的特性Shi,这次名牌战略推进工作的主要目的,不是Dan纯为评名牌,而是要在我国工业经济领域,全面推Dong科技创新,调整提升产业结构,大大提高Guo际竞争力。这次名牌战略推进工作,特别强调全Qiu市场的竞争,要着眼于培育和创造中国的世界名Pai。这次名牌战略推进工作,还要约法三章,坚决Che底全部干净地消灭不正之风。要加强社会监督,Shui有不正之风,谁就不能担任委员;哪里You不正之风,哪里就不能评选名牌。 Liu,在推进名牌战略时,如何对待高新技Shu产业和传统产业? 科技高新化,以信息科Ji和生命科技为核心的现代科学技术给人Lei社会的发展提供了新的强大动力。科技高新Hua有两个方面,一是要大力发展高新技术;二是Yao用高新技术改造传统工业,用电子信息技术Gai造整个国民经济。二者不可偏废,后者更现实Geng重要。一方面要鼓励支持企业增强科技Chuang新能力,努力发展高新技术产业,增大Chan品的科技含量,提高产品质量,实现高新技术Chan业化;另一方面在加快产业结构调整的同时,Yao继续发挥我国人力资源丰富、劳动力成本较低的优Shi,努力发展技术含量较高的劳动密集型产Ye以及高新技术产业中的劳动密集型生产环Jie。我们在推进名牌战略时,要特别重视Zhe些问题。 科技创新和名牌战略Shi一个新课题,也是一个永恒的大课题。在实施Ke技创新和名牌战略的实践过程中,还会出现Hen多新问题,新思考。通过实践、认识,再实践、再Ren识,不断实践,不断认识,不断提高,对这些Wen题的认识,将会逐步得到解决和升华。 Ke程导读: 多年以来,人们总是在Xun找一种“万能”的领导方式,但终是一无所获;“Zuo为一名情境领导者,仅仅说明自己的领导方式Huo意图是不够的,您还需要评估他人的工作绩Xiao,并努力使一切变的可能” 情境领导法Zai领导学的领域中是一种生命循环理论(Life Cycle Theory),Ji此理论深信:领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏,Dang领导进行到某一程度时定会导出一种结果--Er且领导的目的是希望跟随者在学习过程Zhong一步步的进步、老练、作人处事日臻成熟,使Gen随者https://www.fanwen99.cn/article/164297059.html最终亦能借学习而成为领导者 Shi实上,情境领导法是根据了领导学中的各Zhong理论淬炼而成,以工作行为与关系行为互为纵横轴Er导出了一套领导者与跟随者的理论。情境Ling导法的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根Ju跟随者的行为表现而定,而非根据对方的Si维作猜测或根据传言下定论。总之,对方De行为才是领导模式施行的根据 Zai情境领导法于1982年推出之前,事实Shang在领导学的领域中,已有了许多的领导Li论,例如,有以左右两极端代表极权与民主的领导Mo式,或以上司或部属为中心的领导模式,Shen或在1960年代还有以生产为中心或员工为中心De模式,再后还有管理方格理论(Managerial Grid),Zui接近的还有权变理论,但无论如何,没有一种的领Dao模式像情境领导法这样的生动以及实际 Wo自从接受了情境领导法的培训后,在过去的20Nian中,的确采用其管理模式为原则与方式Lai管理大小的团队,自初阶、中阶至高阶主管的过Cheng中,运用情境领导法无往不利,因为它De出发点是达到领导者与跟随者的双胜 Xin主管:随时调整你的“挥棒姿势” 情Jing领导理论认为,管理就像打棒球,要根据员工Bu同状况调整管理方式如果你是一名新上任的部Men主管,需要接管一个高效运转的部门,但前任管Li者曾牢牢地控制着局面,而你则希望能让Gong作环境更人性化,并保持高效的工作局面。 Zhe时,摆在你面前有4个选择,A是为避免冲突而不Shi加压力,B是愿意随时与员工讨论,但不强行要求Cheng果,C是清楚地将你的感觉表达出来并帮Zhu员工达成目标,D是采取迅速而有力的行动,重新Ding立工作方向。你会选择哪一个? 这是Mai肯特资深认证讲师龙子立为20多名企Ye中层管理者进行的“情境领导”培训游戏的现场。Zai培训中,学员被安排每2人一组进行游戏。桌Shang摆着两叠牌,一叠是情境卡,一叠是行动卡。龙Zi立向学员解释了游戏规则:每一组拿一张情Jing卡,再拿一张行动卡,行动卡上有4个答案,请进Xing选择。以上的问题选择D可以得到最高Fen。“ 这个游戏中,情境卡的每一个问题都Dai表领导可能遇到一种管理状况,而行动卡则Dai表处理的行为和方式。游戏的目的是培养领Dao准确判断所处状态及迅速反应的能力。龙子立反Fu提醒学员,作为领导者,要对不同状态的员Gong采取不同的管理方式,才能确立自己的领导地位,Zhe是情境领导的核心所在。 对上Shu案例中,龙子立根据“情境领导”的模型告诉大Jia,选择D是最优答案。因为对https://www.fanwen99.cn/article/129812833.html于新任主管而言,员Gong相当于新员工,处于有工作意愿、没实际能Li的状态。为了尽快提高绩效,主管要明确告Zhi员工自己的工作目标,并尽快让员工执行,Cai能达到较好的效果,所以相对于其他答案,DShi比较合适的方法。 解释了这个案例后,Long子立形象地说:“领导不同的行为带来的管理效果Wan全不同。比如大家看我穿西装打领带来上Ke,会对我有个印象;如果我穿夏威夷的花衬Shan花短裤,再穿一双拖鞋,则是另外一种印象;Er我仅穿着内衣内裤来上课,大家感觉又不Yi样。我这个人没有变,讲话内容不变,所举Shi例也一样,但学习效果会有很大不同。而对领导Zhe来说,情境领导就像打棒球一样,你要根据不同De球来调整你挥棒的姿势,让你打出去的球能Geng准确地击中目标。” 4种员工,4Zhong管理方法 龙子立告诉记者,情境领导模式De创始人是世界知名行为科学家保罗。赫塞(PaulHersey)Bo士。1969年他出版了经典著作管理与Zu织行为》,全面阐述了情境领导模式。Ru今,情境领导已经不仅是一种先进的领导模式,同Yang也是一种实用的领导工具与技能,可以通Guo培训、练习和日常不断运用而熟练掌握。 Shi至今日,全球已有125个国家的1000多万Jing理人接受过这一培训并在应用此模式;在《财富》500Qiang中,有400多家公司的中高级经理学习过该课程。 Suo谓情境领导模式,就是以被领导者为中心的实用领Dao技能,它根据情境的不同,通过对被领导者准备Du的判断,使领导者适时地调整自己的领导风格,达Dao实施影响的最佳效果。 这种情境领导理论De核心在于,员工的行为才是领导实施管理Mo式的根本根据。由于每个员工所处的工作状态不同,Guan理方式也应该有所不同,“情境领导”意味着Bu能用一成不变的方法去进行管理,领导要判Duan员工处于哪一种状态,并据此有意地调整自己的Ling导和管理方式。 因此,对于管理者Lai说,实施情境领导的第一步应该是对员工的Xu要与状态进行判断,再采取相应的管理Fang式,这种方式又大致可分为工作行为和关Xi行为:工作行为是指导性的行为,而关系行为是沟Tong行为。 赫塞博士经过研究认为,Yuan工的行为成长过程可以分为四个阶段,也称为员Gong的“准备度状态”。 其中,第Yi阶段为“没信心、没能力”(简称R1),Di二阶段为“有信心、没能力”(简称R2),Di三阶段为“没信心、有能力”(简称R3),Di四阶段为“有信心、有能力”(简称R4)。 Dui处于R1状态的https://www.fanwen99.cn/article/164303034.html员工,管理者会发现,Ming令和严格监督员工最有效,此时则需要“指导性”De工作行为;对处于R2状态的员工,则需Yao向其解释自己的决策,并给予其陈述的机会,称Zhi为“推销式”管理;对处于R3状态的员Gong,则是要协助并鼓励员工参与决策的“参与Shi”管理;而处于R4状态的员工,领导Zhe可以将决策权与执行权交给他,实行“授权式”Guan理。 案例1:“海归派”怎样不再出走 Xu多领导经常会遇到这种困惑:“为什么我De领导没有效果?难道是我们的方法错了呢?还是Mei有提供他们想要的东西?” 龙子立Dui此解释道:“如果你说饿了,别人给你咖啡或Cha,肯定都没有作用,因为你是需要食物。但是我Gei你食物,要用什么方式呢?如果我‘啪’Di丢到你脸上,你要的东西是对的,但是我给De方式却不对,你还是不高兴。但如果把它做好,Kuai子摆好,你的感觉就不一样了。这就是情境Ling导的优点。” 那么,作为领导,Shi施情境领导往往要经过三个步骤:先进行诊断,Zhi道员工需要什么;然后第二步是根据各人Bu同的习惯,进行调整;最后再与员工进行沟通,是Fou达到好的效果,如果不好,再重新进行诊断,审视Na个环节出问题。 在这当中,确诊员工Chu于哪种状态是最为困难的。 比如多年来,Shi否应该请“海归派”加入管理层是很多企业领导者De困惑。因为实践证明,有许多“海归派”Hui国后往往在企业中找不到自己的位置,最后不得不Li开,此中的原因为何? 龙子立根Ju情境领导模式分析认为,这是因为许多Qi业领导没有对“海归派”的状态作出正确De判断,以为他是有能力、有自信的R4状态,“Hai归派”们自己也认为自己属于这一种;但实Ji上他却是处在有信心、没有能力的R2状态,因Wei不少“海归派”并不熟悉国内的经营环境,比如Qing杰克。韦尔奇来管理海尔,也未必成功。 Zhe个时候,如果只是依靠“海归派”的自我努力,Ke能更找不到方向,弄不好会陷入没信心、Mei能力的R1状态。 但如果企业领导对其进Xing指导,告诉他实际的环境,他就完全可能会Bian成有自信、有能力的R4状态,并且调整的速Du要比别人快,从而成为一个出色的管理者。 An例2:何时沟通?何时指导? Yi位员工跑来向老板说:“我这个月的业绩Huan不错,我会把下个月绩效提高到现在的2倍,只Yao你给我1.2倍的薪水就可以。”遇到此种情况,Zuo为老板,你该如何反应?大部分的老板肯定不Hui同意。那么,到底是先奖励员工再期待Ji效,还是相反? 龙子立认为,Zai这种情况下,老板比较合适的做法是“你Xian给我2倍,我再给你1.2倍”,因为作为管Li者,不能采取先奖励再要求的做法。 同Li,关系行为也属于奖励,管理者一定要妥善使用,Ru果员工没有业绩,还使用关系行为,那就是奖Li他没有绩效的行为,这显然不合适;等Yuan工到了没信心、有能力的R3阶段,再Shi用关系行为进行鼓励也不迟,效果也肯Ding比先奖励后期待其成果更有效。 情境领Dao理论认为,有些时候对员工不需要沟通,比如在他Gen本不知道怎么去工作时,沟通的意义不大,Ling导者要用指导性的工作行为去管理,明确Gao诉他该如何做;但如果员工完全知道怎么Zuo,但是因为心情不好不愿意工作,就需要用Guan系行为进行沟通;假如他心情不好,可是也没You做出成绩,就需要管理者先用指导性的工作行为,Zai用沟通性的关系行为进行管理。 Bu知道你是否有这样的感概?虽然自己辛辛苦苦的努Li工作,可是几年以后,发现自己依然在原地踏步:Gong资依然少的可怜,职位没有得到晋升。Yu是你迷茫了、气馁了、放弃了...... Kai篇: 测试:1、你是否具备人力资源管Li潜能[详细] 导语:请你如实回答Xia列60道题,假设题目中的内容是一般情况Xia,或是大多数情况下发生的,请只用“是”或“Fou”来回答。 (1)买东西喜欢讨Jia还价吗? (2)曾在某些集会中担任Guo主持人吗? (3)在就餐或买东西时是否Zeng指责过服务员服务不佳? (4)曾经率Xian发动组织集会,或团体活动吗? (5)Zeng使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗? (6)Zai大众面前讲话感到困难吗? (7)Yu陌生人说话感到困难吗? (8)Di一次做某件事时会觉得很紧张吗? (9)Chang常因犹豫不决而坐失良机吗? (10)Can加集会时常常告诫自己不要出头露面吗? (11)Re衷于有创造性工作时,即使没有朋友支持也Neng独立进行吗? (12)让你在跳舞和演Xi中选择,你是喜欢选择跳舞吗? (13)Yu其共同负责,还不如个人负责更好吗? (14)Shou到打击时,宁愿自己个人承受吗? (15)Zuo事时更喜欢一个人去完成吗? (16)Xie信时需要再重新誊写过吗? (17)和多Shu人相比一个人独处更愉快吗? (18)Sui是正当的事但遭到嘲笑会觉得没趣吗? (19)Yu到令人烦恼的事物,希望有他人在你身边Ma? (20)更喜欢运动而不太喜欢Kan书吗? (21)很少注意他人的Lian色吗? (22)你已买下的东西过Hou常会去退换吗? (23)是否很Shao担心将来的事? (24)你充满自信Ma? (25)做没有兴趣的工作时,不需Yao别人鼓动吗? (26)事事都有决断Li吗? (27)被人嘲笑时,自Ji也笑得出来吗? (28)虽然受他人反Dui,还会坚持己见吗? (29)发生Liao意外事件时,你会立即行动出力协助吗? (30)Ni非常喜欢与众人交往吗? (31)You过羞愧到无地自容的经历吗? (32)Shi否经常在积蓄财产? (33)经Chang反思自己的过错吗? (34)因为迷Huo常常变更正在进行的事情吗? (35)Yu上司相处会觉得拘束吗? (36)Shi情受到挫折会很快泄气吗? (37)你是Yi个十分敏感的人吗? (38)工作时有Pang观者会觉得不安吗? (39)在开会时Chang会言不达意、言不由衷或有言不发吗? (40)Hui因为小事受挫而意志消沉吗? (41)Da家聚集一堂你会感到快乐吗? (42)Ni讲话时别人会用心听吗? (43)你愿意Cheng认自己的错误吗? (44)朋友们会Lai征求你的意见吗? (45)是否常Chang不原谅他人的过错? (46)Chang常设法提起他人感兴趣的话题吗? (47)Dui大部分事情,可以按自己的想法表达出来吗? (48)Da家讨论问题时,是否站在团体的立场上,听Qu各人的意见吗? (49)在决策家庭事物Huo工作问题之前,是否先设法了解大家的意Jian? (50)你认为所谓意见主要是由经Yan造成的吗? (51)假若你改变了观Dian,旁人会认为你是弱者吗? (52)受到Bie人批评时会感到不自在吗? (53)Yu他人交谈时,你会不注意对方说话吗? (54)Ta人不同意你的意见,你会不高兴吗? (55)Ni是否限制交朋友的圈子? (56)Ji出信后常会后悔吗? (57)常Chang说一些不便让本人知道的话吗? (58)Dui一些需要对质的问题不希望当面回答,Pa别人指责你的错误吗? (59)Zai商量时,常常与人争论,或发出命令式口气吗? (60)Ni能承认你的辩论对手也有道理吗? 答An 第1-5,11-15,21-30,41-50Ti各https://www.fanwen99.cn/article/164306681.html题答“是”者得2分,答“否”者得0分。 Di6-10,16-20,31-40,51-60Ti,各题答“否”者得2分,答“是”者De0分。 各题未答者均得1分。 Man分120分,最低分0分。 管理潜能: 100Fen以上:较优;90-99分:良好;80-89Fen:一般;70-79分:较差;69分以下:Que乏。 第1-10题中:满分20分。反映Zhi挥他人能力: 15分以上:较强;11-14Fen:一般;10分以下:较差。 Di11-20题中:满分20分。反映独立性: 15Fen以上:较强;11-14分:一般;10分Yi下:较差。 第21-40题中:满分40Fen。反映性格内向或外向: 30分Yi上:外向;21-29分:中性倾向;20分以Xia;内向。 第41-60题中:满Fen40分。反映社会性反应: 34分以Shang:极强;30-33分:较强;26-29Fen:一般;22-25分:较弱;21分以下:Ji弱。 8大CEO和管理大师的智慧 Yi流企业的一流CEO是如何变成今天这个样子?Ta们的成功有哪些秘密?影响和领导这些企业的Shi企业领导人。影响这些企业家的又是谁? Mei国《财富》杂志曾访问了近三十位世界知Ming的企业执行长和管理大师,问他们在经营企业过Cheng中,曾经得到最好的忠告是什么?其中只有两个Qi业CEO说,曾得到最好的忠告是企管顾问给的。 Zhe两位企业执行长提到的企管顾问都是管理大Shi彼得杜拉克。其余的企业领导人曾得到最好的忠告Duo是来自主管、人生导师和父母。 这些珍贵De忠告所呈现的,多半不只是管理的智能。Geng多的其实是人生智慧。这也证明到了最后,成功的Qi业经营秘诀,还是来自于人性和人生经验。 Yi流企业的一流执行长和CEO是如何变成今Tian这个样子?他们的成功有哪些秘密? 赖Fu利(A.G. Lafley),宝洁执行长:“Yong敢面对困难的工作。” 2001Nian,宝洁史上任期最短的CEO迪克雅格Xia台,赖夫利接任,当时宝洁股价在上任CEO一年Ban任期内腰斩,旗下十八个顶级品牌营收下滑。赖Fu利以黑马的姿态接任,顺利扭转颓势。谁知道他Ye曾经几乎离开宝洁? 影响赖夫利一生的是Ta母亲,一位坚强的爱尔兰女性,总是鼓励Ta要勇敢面对自己的坚持和理想。赖夫利进入宝洁第Liu年,几乎决定离开公司那时,母亲的忠告扭转Ta的人生抉择。 当时,赖夫利决https://www.fanwen99.cn/article/129806288.html定离开的原Yin是因为对公司的官僚体制以及缓慢的改变不满意。Dang他把辞呈递交给主管唐诺凡时,唐诺凡当他的面把Ci呈撕掉。赖夫利说,“我还有复印件。” Tang诺凡对他说,“你现在回家,今天晚上打电话给Wo。”当晚,赖夫利打电话给他的时候,他要赖Fu利,“下个星期不要进办公室,每天晚上来看我。”Jie下来一周,赖夫利每晚到他家,喝一、两杯啤酒谈Tian,唐诺凡深入了解赖夫利想要离开宝洁的原因。 Ta告诉赖夫利,“你在逃避,你没有勇气留下来、Gai变它。下一个工作,你仍旧会落跑!” Zhe句话有如当头棒喝。最后,赖夫利选择Liu下来,从此,每次在公司,当事情运作不顺利,赖Fu利就会坦然发言。因为他理解到,“只要愿意说Chu来,愿意下定决心去改变,就可以发挥影响力。” Huo华德-舒尔茨(Howard Schultz),Xing巴克董事长:“认清你自己没有的专长和特质,然Hou雇用这样的人。” 今年51岁的霍华德-Shu尔茨是星巴克创办人,让咖啡文化全球化的Zhong要推手。在他心目中,华伦班尼斯(Warren Bennis)Nan加州大学领导学院创办人及教授,是他最崇拜的管Li大师。 在1980年末,有一Ci萧兹听了班尼斯演讲,深深感动。萧兹主动Qu认识他,从此,班尼斯成为萧兹信任的好友Ji人生导师。 萧兹记得班尼斯说,“Cheng为领导者的艺术,就是要能发展出一种能力,就是Neng把自己的自我丢在门外。然后,认清要建立起Shi界级一流公司,自己所没有的专长和特质,Qu找到这样的人才。” 这说起来容易,但是Zuo起来很难。这么多年来,萧兹努力信奉Zhe样的原则建立企业,成功创造了全球的星巴克文Hua。 迪克帕森斯(Dick Parsons),Shi代华纳公司董事长和执行长:“当你谈判的时Hou,留一些东西在谈判桌上。” 2003《Shang业周刊》封面一张迪克帕森斯黑白大头照,一脸Luo腮胡霸占了视觉焦点。 《商业周刊》形容Pa克森:“宽肩膀、声音浑厚,解救华纳的人。” Lin危受命的帕克斯说,“我得到最好的忠告来自前Zhi行长罗斯。”罗斯曾经告诉帕克斯,“迪Ke,永远记住,这是一个长寿的小生意。你的Ke户会持续上门,所以你要谨慎处理每一Bi交易,每一笔小交易的印象,都有可能You大的影响。当你做生意的时候,不要把谈判桌上Suo有的筹码拿光,永远要施一点小惠,让大家开心。” Pa克斯说他进入这家公司以后,用过这个忠告超过Yi千次。 他发现很多人在谈判桌https://www.fanwen99.cn/article/129814109.html上,Du会被顾问、投资银行家或是律师拖住,到最Hou谈判变成拉扯战,看看谁能攫获多一分一Hao的利益。但是,大家往往忘记了,当谈判案子结束,Zhe些顾问、投资银行家和律师就离开了,剩下De是必须未来还可能碰面的你和我。 安迪Ge洛夫(Andy Grove),英特尔董事长:“Dang‘所有人’都知道什么东西是对的,事实上是,没You人知道任何事。” 今年68岁的葛洛夫,Pian执的坚毅来自哪里? 葛洛夫得到最好De忠告来自他最敬爱的纽约市立大学教授史密特。史Mi特常常说,“当‘所有人’都知道什么事情Shi怎样,这代表了,其实没有人知道到底怎么Hui事。”这句话深深影响葛洛夫数十年。 40Duo年,葛洛夫研究集成电路。那时所有的人都以为Ke以透过制造晶体管的技术,来理解集成电路的原理。Dan是大家却忽视控制制程中污染杂质技术的发展Guo程,才是集成电路制程的关键。葛洛夫Tou身研究,然后才开展了现在大家理解的芯片产Ye。 十年前,葛洛夫被诊断出摄护腺癌症Shi,又再度记起史密特教授的话。“所有人”都知Dao怎么样的治疗方式对葛洛夫最好,葛洛夫却觉De或许这次又是值得怀疑和挑战的时刻。他Jue定自己做研究,比较各种疗法的结果和Cheng效数据,后来得到了一个与众不同的结Lun。 史密特教授的金玉良言不断提醒葛Luo夫,要在知识和事实的基础上去做研究Fen析,不要只是听信“大家都知道的结论”。 Ke兰菲尔德(Klaus Kleinfeld),Xi门子执行长:“清楚地描绘未来。” 今年De一月,西门子64岁的冯必尔,将CEO的棒子Jiao给四十六岁的柯兰菲尔德。冯必尔说,“Shi老家伙退隐田园的时刻了!” 柯兰菲Er德接掌西门子执行长,第一件事是什么? “Mei当你在一个新的职位,在你跳下去工作,陷入细Jie之前,先退后一步,闭上双眼,仔细想想你到Di希望在几年以后,想达到什么目标?你希Wang事情看起来如何?”这是柯兰菲尔德一生中Jie受过最好的忠告。 当时,柯兰菲尔De才二十出头,这位友人已八十多岁,只是Shou过训练的一个建筑工人,但曾经在世界各地带领Wu数的建筑工程。 后来,柯兰菲尔德Dan任管理顾问,每当面对企业重整千头万绪的计Hua时,首先,总是把别的事情放在一边,He核心的干部一起讨论,“好吧!我们希望变成怎Yang?”把事情想透彻,然后把人带进来,这是Ke兰菲尔德受用无穷的忠告。 威菲Ke保罗(Vivek Paul),Wipro Ke技公司董事长和执行https://www.fanwen99.cn/article/129806379.html长:“不要被自己过去De期望限制。” 1999年威菲克保Luo进入Wipro,当年营收只有1.5亿美元。Ru今已经是全球前十大的科技软件公司。今年46岁、Yin度籍的保罗,在美国麻省理工学院获得MBA,Hou来进入奇异电器,成为精通“六个标准差”的高手。 Bao罗听过最好的忠告来自一个大象训练师。You一次保罗在印度邦加洛附近的丛林里骑大象,看Jian成年的大象只被用链条系在小小的木桩上。 Ta问大象的训练师,“你们怎么能用这么小De木桩拴住大象?”他回答,“当大象小的时候,他Men想要拔起木桩,但是力气不够,拔不动,等到长Da了,他们却也不再尝试去拔木桩。” 这Jian事情让保罗深刻反省,不要被过去的经验Shu缚住。1999年保罗接手Wipro科技公司,Zhe是第一家印度公司,清楚地表示以成为Quan球科技服务业前十大企业为目标。到2004年,WiproDa到这目标。 肯尼斯佛立曼(Kenneth Freeman),Kui斯特诊断公司(Quest Diagnostics)Dong事长:“我们必须自己去赚到成长的权利。” Kui斯特诊断公司是著名的生化医疗器材测试商。董Shi长佛立曼去年接受《哈佛商业评论》专访Shi,谈到对于企业成长的深刻体认。 关于“Cheng长”,佛立曼有两次非常失败的经验,让Ta一生印象深刻。 三十多年前,佛立曼Dan任康宁公司生产彩色电视玻璃事业部的财务Ren员。当时这个部门是公司最赚钱最红的Bu门,关于增加营收有一个深信不疑的策略Jiu是——每年涨价。这部门最大的客户RCA,Mei年都威胁要建立自己的玻璃工厂。最后RCABu再威胁康宁,自己盖厂了。康宁被迫采取Dan性的价格策略,但这个部门的获利一落千丈。 Er十多年前,佛立曼有了另外一个错误的成长Jing验。当时,他在奎斯特的前身、隶属于康宁的一Ge研究室工作。一九九五年,他担任奎斯Te的执行长力挽狂澜。因为前任CEO靠着购并Kuai速成长,十三年的期间,购并了三百多间Shi验室。就在佛立曼上任前,奎斯特刚刚结束三件大De购并案,正急迫的整合,期望快速发挥Zong效。结果正逢当时整个医药体系出现了很大的Xin任问题,公司的声誉和服务都出现负面影响。奎Si特生意大幅滑落,同时获利被侵蚀。 Qin身经过这两个逆境,他深刻感受到,“成Chang的权利得自己赚来。”佛立曼上任后整Zheng三年间,冻结所有购并的计划,专心建立公Si内部的自律和制度。 克雷顿克里斯汀森(Clayton Christensen),《Chuang新者的解答》作者、哈佛管理学院教授:“你Ke以从任何人身上学习。” “是什么导Zhi了聪明人做出愚蠢的决策?”今年五十三岁De哈佛大学教授克里斯汀森轰动一时的《创新者De两难》,有如给企业主管的当头棒喝。这Wei身高高人一等的管理学者,却懂得放下Shen段,和身边所有人学习,为什么? Ken特鲍温是克里斯汀森过去在波士顿工作时的He伙人,当时鲍温也是麻省理工学院的教授。假Ru诺贝尔也给材料科学一个奖,毫无疑问他Hui是得奖者。 有一次,克里斯汀森问他,“Zai你的领域里,站在顶峰的感受是什么?”鲍Wen回答,“当我年轻的时候我往上看,心想,Wa!这些人真是聪明。但是,有一天,当你站在上Mian往下看的时候,你想,喔,假如世界上没有人比我Geng聪明了,这真的很悲惨!” 鲍温的回答Dui克里斯汀森有深刻的冲击。他理解到,我们在学Xiao的时候,总是以为,只能从那些比我们Cong明的人身上学到东西。但是假如一直这样地局限自Ji,当你一直往上爬,你的进步就会愈来愈Xia隘。所以,一个很基本的素养是,你应该深Xin可以从任何人的身上都学到东西。
印 曲嗽俐器然段嘴瀚喇螟粼洲Ce聋赚 莽 领导行为理论 Jiao换型和变革型领导行为 戚振 江 Zhang 小林 内容提 要 领 导 Xing 为 作 为 管 理 学和 组 织 行 Wei 学研 究 的 一 个 重 要 内容 。 。 , Jin 几年 来 又一 次 引 起 国 内Wai 学者 的 关 注 和 深 入研 Jiu 本 文 对 近 几 年 国 内外 You 关 交换 型 和 变革 型 领 导 行 Wei 的 研 究进 行 了比 较 Fen析 , 并 提 出 了今 Hou 的 研 究 发 展 趋 势 Guan键词 领 导 行 为 交换 型 领 Dao 行 为 变革 型 领 导 行 为 Yi 、 问皿 的 提 出 , Xia 属 的 主 导性 需 求 等情 境 因 Su , 领导权 变理 沦弥补 , Ling 导 理 论 是研究领导有 效性的 理 Lun 理论研究 的热点 之 一 。 Shi 管理 学 』 。 Liao这 一缺 陷 , 提 出领 导 De 有效性 依 赖 于情境 因 素 , 、 Ying响领导 有 效性的 因 素 以 及 领 , Bing 且情境 因素 可 以 被 分 离 出 Lai 菲 德勒 权 变模 型 Ta的研究 成 果 包括 、 Ru 何提 高领导 的 有 效性是 领导理 Lun研究 的核 自 导理论的研究 成果 可分 Wei 三 个 方面 情境领导理 论 , Lu 径 目标 理 沦 和 即 领 Dao 特性理 由 于 领 导 特性 Ling导者参 与模型 关系 、 。 Dan 由 于 实 践 者 很 难 确 定 领 Dao成 员 领导权 变理 论相 对 于 Shi 它的 应 用 具 有 一定 , Lun 、 领导 行 为 理论 和领Dao 权 变 理 论 、 、 。 Ren 务结构等权 变 变 量 。 理 Lun 忽视下 属 的 需要 对重 要性 素 , Mei 有 指 明 各 种特性之 间 的 Xiang 、 实 践者 显 得 Guo 于 复 杂 和 困 难 缺乏对因与果De 区分 忽视 了情境 因 。 De 局 限性 年 , 在 Dui政 治 型 领 导 人 进 行 , Dao 致 它 在 解 释领 导 行 为 方 Mian 的 不 成 功 , 领Dao行 定性分类研究 的 基 础 Shang 提 出领导过程应包 含交 易 , Wei 理 论 集 中研 究 领 导 的 工 作作 Feng 和 行 为 对 领导 有 效 型 He变革型 两种领导行 为 这 一 分 类 Wei 领 导 行 为的 年 , 性De影响 主 要研 究 成 果 包括 、 、 De 三种领 、 研 究 开 辟 了Xin 的 思 路 往理 论采取更 为 实Ji 的 观点 , 正 式提 出 Liao 交 , 导 方式理 Lun 四分图理 论 的 四 Zhong 管 理 方 式 理论 管理 方格理Lun 、 领导 换 型 Ling 导 行 为 理 论 和 变 革 型 领 Dao 行 为理 论 是以 , Yi 它比以 领导 连续统一体理 Lun 个 “ 走在大街 Deng等 , 这些理 论 主 要Shi 从对人 的关心和对生产的关 , Shang的 ” 普通 人 的 眼 光看 Dai领 导 行 为 , 具有Shi际的应 心 两 个维度 以 Ji 上级 的控制 和 下 属 参 与 的 角度 Dui , 用价值 在 实 Jian 中得 到 了广 泛 应 用 。 Ling 导 行 为进行分类 这 些 理 论 Zai 确 定领导 行 为类 型 二 、 Yu 群 体 工 作 绩 效 之 间 的 Yi 致性 关 系 上取得 了 有 限的 Zuo 本假设 、 理论框架 Yu 主 , 特 征 , Cheng功 , 主 要 的 原 因 是 Que 乏 对影 响 成 功 与 失 败 De 情境 。 交换型 领导行Wei理 论 因 素的 考 虑 Ling 导 行 为 与领 导 的 有 效 性 Zhi 间 的 关 系 、 在 一 Xie 有 关 领 导 行 为的 研究 中 Ling 导 行 为常 被 。 Xian 然依赖干 任 务结构 领导成 Yuan关 系 、 领导权 威 、 Li 解 为 一 种 交 易 或 成 本 Yi收 益 交 换 的 过 程 Jiao换 型 卜 呀 、 Ru 、 卜” 、 一 ’ ・ Han场 ” 儿卜卜 八 幽目邑攫匕 Zi 领 导 行 为 理 论 的 基 本假 She 就 是 领 导 千 为 以 奖 Shang 的 仃式 领 导 下 属 的任 务Hou 交易 。 , Ling导 一 下 属 间 的 关 。 Xiao率 。 爷 世纪 Xi 是 以 两 者 一 系 列 的 Jiao换 和 隐 含 的 契 约 为 基 础 ’ , Gai 年 代 以前 创 立 的 领 导 行 Wei理 论 和 权 变 。 当下 Shu完 成特 定 理 论都是 以 Jiao换 型 领 导 行 为 为基 础 Wei 理论 已 得 到 了 广 泛 的 验 证 , Jiao换 型 领 导 行 、 便给 于 Cheng诺 的奖 赏 , 整 个过Cheng就像一项 如 路 径 一 目Biao 理 论 , 其主 要特Zheng 为 , 领导者通过 明确Jiao色和 , , 领 导 一成 员交 Huan 关 系 理 论 。 这 些Li论 都强 调环境 因 任 务 Yao求 指 导 和 激 励 下 Shu 向 着 既 定 的 目标 活 动 , Su 对 领 导 行 为 产 生缓 冲 效 应 De 重 要性 领 导一 下 属 这 对 关 系 Qi进 行 测量 , , Ye注意到 了 。 领 导 Zhe 向 员工 阐 述 绩 效 的 标 Zhun 从 员工 那 里 得 到 什 么 Yi味 着领导者希 望 , 并 认 Wei应 运 用 综 合 性 指 标 对 Ru 满 足 了领 导 的 要 求 Yuan工 以便能预测领导行 为对 个体的作 Yong 也将 得 到 相 应 的 回 报 He 法 性 为基 础 , Yi 组 织 管理 的 权 威性 和 、 Bian 革 型 领导 行 为理 论 Wan 全 依 赖 组织 的 奖 惩 来 影 Xiang 员工 的 任 务 的 分 派 Yi 及 任 务导 。 变 革 型 Ling 导 行 为是 一 种 领 导 向 员 工 Guan 输 思 想 和 道 德价 值 观 Ren魅力 , , 令 绩Xiao 向 目标 , 强 调 Gong 作标准 根据 并 激 Li 员工 的 过 程 、 。 Zai这过 程 中 , 领 对 Qing 向 于 重 视 任 务 的 完 成 He 员工 的 遵 从 导除 了 引导 Xia属 完 成 各项 工 作 外 通过 Dui下 属的激励 , 常以领Dao者的 个 、 理论 , , Jiao 换 型 领导 行 为 建 立 在 一 Ge , 刺激 下 属的思Xiang 、 交换过 程的 基 Chu上 主要包括权 变 与非权变性两种 Shi施不 。 他 们 的 关 Huai 去 变 革 员工 的 工 作 态 度 Xin念和价值 , 宋 Jiang 励 行 为和 权 变 与非权 变性 两 Zhong 惩 罚 行 为 同 的 奖励和惩 罚Hui导致不 同 的结 果 观 , Shi 他 们 为 了 组 织 的 利 益 而 Chao 越 自身 利 益 。 , Cong而 所谓权 变性奖 非权变性 。 Geng加投入于 工 作 中 该 领 导 方Shi 可 以 使 下 属 产 生 更 , Cheng是 指根 据下 属的绩效进行奖励和 Cheng 罚 大的 归属感 满足 下 Shu 高 层次的需求 。 , Huo得高的生 奖 惩 是 指 领 Dao 进 行 奖 罚 时 不 依 据 下 属 De 绩效 , 产 率 和Di 的 离职率 变 革 型 领 导行 为 De 前提 是领导 下 属必 须接受 则将 Jiao换型领导行为分 为权变奖励领导行为 Zhe 必 须 明 确 组 织 的 发 展 前 Jing和 目标 领导 的 可 信性 诱因 , He 例 外管理 。 其 主 要Te 征 为 、 超越 了交 Huan的 、 罗 同而不同 。 Ling导行为两种 , 并随 着 Tong 过 对 员工 的 开 发 、 Zhi 力激 励 鼓 励 员工 为 , Ling导者 活 动 水平 以 及 员 工 与 Ling导 相 互 作 用 性 质 的 不 Suo 谓 权 变 奖 励领 导 行 为 是 指 Ling 导 和 下 属 、 群 体 De 目标 任 务 以 及 发 展 Qian 景 超 越 自我 的 利 益 Jian的一种主动 积极的交换 , Ling导 认 可 员工 完成 了 例 外Guan理领导行 、 预期的 任 Wu , 员工也得到 了奖励 , Yin 为 则 指领导借 助 于 Guan注 员 工 的 失 误 延 期决 策 , 、 Cha 。 错发 生前避免介入等 Yu下 属进 行交 换 , 并An领导 , 者介 入时 间的 Bu 同 分 为主 动 的和 被动的 两种类 Xing 主 动 型 的 例 外管理领导者 一 Ban在问题发 生前 。 , Chi 续监 督 员工 的 工 作 Fa 生 问题 , , 以防Zhi问题的 发 生 同时一旦 。 Li 即 采取 必 要 的 纠 正措施 , Dang然 也 积极 搜寻有 可 能发 生 De 问 题 或 与预期 目标偏 离 的 问 Ti 领导者 在 员工 开 始工 作 Shi 准 者 , 就 向 员Gong 说 明具体的标 被动 型 的 Li 外管理领导 。 并 以 此标Zhun 监 督 差误 , 则 往 Wang 在 问 题 已 经 发 生 或 没 有 达 Dao 规定 的标准 时 , Yi批评和责备的 方式介 入 , Yi 般情 形 下 , , Ling导 ‘ 者 一 直 等 到 Ren 务 完 成 时 才 对 问 题 进 行 Que认 并以 此 提醒 员工 Zhun 。 也 往 往 在 Cuo 误 发 生 后 才 说 明 自己 的 标 , Dang 员工 所处 的 工 作 以 及环Jing 已不 能为 员工 提供 、 Ji励 指 导 和 带 来 满 Yi 感时 这种领导行 为 才具有 Jing 济管理 ・ 新管理 Nian第 期 口焦喊墉兹翩翩翩翩Ying翩翩翩烹编端 渗 实 现 预 期 De 绩 效 目标 集 中 关 Zhu较 为 长 期 的 目 , Wei度 , 一个领 导者 既 You 变 革型 的 一 面 , , , Tong时又具有 标 , Qiang 调以 发展 的 眼光 鼓 励 Yuan工 发 挥 创 新 能 力 , , Jiao换型 的一面 为基础 变革 Xing领导 行 为 以 交换 型 领导 行 为 。 Bing改变 和 调 整 整 个组织 系统 Liang好 的 氛 围 为 实 现预 期 目 Biao 创 造 , 。 但反 向 Ze 不然 , 变 革型 Ling导行 为可以说是 , 引 导 Yuan工 不 仅 为 了 他 人 的 发 展 Jiao换型 领导行 为的 一种特例 Ke 以 同 时 与一 些 目 标 。 Ye 为 了 自身 的 发 展 承 担 更 多 De 责 任 为 拓 宽 了领 导 Xing 为 的 研 究 范 围 。 Bian 革 型 领导行 和 目的 的 实 Xian相 联 系 这两者模式的 不 同 主Yao表现 在 在 领 导 激励 Xia 属 的 过 程 中 和 目 标 设 置 De 类 型 上 , 虽 然 对 变 Ge 型 领 导 行 为 的 研 究 相 Dui较 晚 但已 根据 竞Zheng较 为激 烈 的今 天 要 , , Yan究 变 革型 领 导 行 为尤 为必 Yi 有许 多研 究 注意 到 了该理 Lun 的 结 构 效 度 ‘ 。 Zheng如 , 在 《领 导 Xing 为 手 册 》 一 书 中 写 到 Li论 , 它 由个 人 魅 力 。 、 Zhi 力 激励 以 及 个 人 化 Bei提出变 憾 的是 许 多 经 Yan性 的 研 究 都关 注 于 交换 Xing 领 导 行 为 的研究 考 Lv 二 个 因 素构 成 力 Qi 实这 方面真正的 原 动 力和撼动 者Shi 变 节 。 革 型 Ling 导 行 为应 包 含 以 下 四 Ge 维 度 。 理想影响 、 Xing 的领导行 为 。 变 革 Xing 领 导 行 为 https://www.fanwen99.cn/article/129815619.html理 论 拓 宽 了正 Shou 系 , 指能 使 员工 产 Sheng 崇 拜 、 尊 Tong检验的 领导特 质 理 论 的 范 围 Bian界 超越 了交 易理 论 的 Jian 重 和信任的一 些行为 〕 , Bao括领 导者承担风 险 。 考虑 Ge 人 之 外 员工 的 需 求 以 Ji 良好 的 道 德 品 质 Gu 三 、 励性 Ji 励 目标 , 指 Xiang 员工提供 , 两种领导 Xing为 对 员工 的影响 富 有 Yi 义 和挑战 性 工 作 的 行 为 Er 且该 , 包 含 明 Que描述 预 期 同时 交 换 Xing 领 导 行 为 对 员工 的 影 Xiang 变 革 型 和 交换型领导行 为将对下属Chan生不 同 的 目 标受 到 整 个 组 Zhi 目标的 约 束 通 过 积 Ji 乐 观 的 态 度唤起 团 队 精 Shen 。 智 力激励 影响 。 Tong常认为 , 以 权 变 奖 励 Wei基 础的 交换 型 领 导 , Zhi 领 导 者 启 发 员工 发 表 新 Ge人 。 行 为 可 使 Xia 属达 到 双 方协 商 的 绩 效 水 平 He 下 属 发 现 这 种 交换 是 互 利 De , 只要领导 。 Jian 解 和 从 新 的 角 度 或 视 野 Xun 找 解 决 问题 的 方法 与 途 Na 么 这 种 关 系 就将 许 多研 Jing , 鼓 励 员工 采 用 Zhan 新 的 方 式 完 成 任 务 〔 。 Chi续 下去 , 员 工 Ye将 达 到 预 期 的 目 标 绩 Xiao , , 化 考虑 Zhi领导 者 究结果显示 种情境 中 是 Yi致 , 以 权 变 奖励 为 基Chu 的 交换 型领 导 行 为 仔 细 Qing听 并 关 注 员工 的需求 我们在以Wang的一项关 、 、 对下属的绩效He满 意感产 生 积极 的影响 , Ran而在某 于 中西 方 企 业 Ling 导 行 为 研 究 中 曾提 出 六 Zhong 变 革 型 领 这种作https://www.fanwen99.cn/article/129809870.html用可能是 负Mian的 , 其主要原因 , Ge 导行为 包括提供远 见 卓Shi 智 力 激励 》 望 树 立 榜 Yang 促进 合 作 和 提 供 个 人 支 持 、 , 、 。 Ji予厚 研究 结 如 果管理 者 Yu下 属 的 交 易并没有 充分达 成 Na 么权变奖励的领导行为是低效率的 , , Zai这 果表 明 合作 , , Zai 中国 文化 背 景下 , 促进He 作 促进 员工 、 样 De 组织 背 景 下 下 , Yuan工 很 有 可 能 从 本 质 上 要 Qiu 较 少 使 他 们 为 共 同 目标 Er 工 作 的 程 度 提供个 He 的权变奖励的领导行 为 如Zheng在 发 生 变 革的环境 , 人 Zhi持 领导 关 心 下 属 个 人 感 Shou 和需求 的程 度 权变性的领Dao行 为是不适 当的和低效率的 当 固 Ding组织 的 奖 励 系统时 树立榜 Yang 的行为榜样 相 一致 领Dao树立 与之 力 求推广 的价值观相 Yi致 与 中 国 文 化特征 和 Chuan 统 中 国 领 导 哲 学 、 Ling 导 与员工 的 交 易 , Dui生产率的作 用是逆 向的 不是奖Li , 。 如果 员工 意识Dao 权 变 奖 而 , You远 见 寄 予 厚 望 和 智 Li 激励 三 种 领 导 行 。 Li的领导 行 为 是 领导控制 员工 行 为De一 种企 图 企 图 限制 他们 De 行动 自由 。 为 则在 中 Guo 文化 中不是很受重视 型 领导行 Wei 是 一种 动态性的结 构 由Ci 可 见 , 变革 , Na么 员工的 , 具有 多维性 Zai 动机 水 平就 会 下 降 Zai 测 量 时 与权 变 奖 励 的 量 , Bu 同 的 文 化背 景和 工 作环境下 , Ta 的维 度具有权 变 。 Biao项 目有 关 个 方面 Yi 往的研究有 关权 变奖励量表包括Liang 二https://www.fanwen99.cn/article/164306222.html是 , 性 , Bing且有一 点可以肯定 , 变 Ge型 领导行 为 着重 突 , 一 Shi 以 员工 认 知 为 基 础 的 一 些 Xiang 目 , 出 了领 导 者 Dui 组 织 和 个 人 的 变 革 效 Ying 区 分 交换 型 和 变 革型 Ling 导 行 为 对奖 金 的 预 期 和 Fen 配 方面 的 阐 述 而有的研究所 She 这 将 会 导致 , Bing不意味着两 计 的 量 表 只 包 括 Liao 基 础 的 交 易性 项 结 论 的 不 Yi 致性 有 证据 显示 。 , Zhe是不 相 关的 。 认为 Zhe两种领导行 为是 同一 , Lian续体 的 两 个极端 而 认 Wei它们是两 个分开的 例 外 管 理 Yu工 作 绩 效 相 关 但这 Bo〔 卜 卜 从 一 ’ ・ Bo 竹 扁 卜 卜 ’ 翩翩Kou扁帕 赚赚偏赚礁翩口赢口确阅Ju翻蘸黔翻愉时黔撼麟溯徽歉徽濡彝黝藕 种 Xiang 关 性 比 工 作 绩 效 与 权 Bian 性 奖 励 间 的 关 系 要 复杂 De多 。 绩得分 并 无Zhi接的作 用 承诺感 , , Dan 它 通过影 响 教师 的组织 。 Fen 有许 多研究结 果 显示 , , Ling导 者 的 权 变性 惩 罚 , Jian接 作 用 于学生 的 成绩 。 You此 可 以 推 断 , Yu 员工 工 作 绩 效 间的 关 Xi是 混 合 型 的 显 示两者 为正相 关 。 Ji有的研究 , 变 革 Xing 领 导 行 为 与绩 效 之 间 Ke 能 存 在 某 种 缓 冲 变 量 You 的 显 示 为 负相 关 而You的显 或 中介 变 量 的研Jiu结 果显 示 , , Xia 示不相关 主 动 或被 动 的Li 外管理 对 工 作绩效 产生 , Shu 对领 导 的 信 任 度 作 为中介 变 Liang 可以较好地解释 。 负面De影响 评 员工 罚 , , You其 https://www.fanwen99.cn/article/129815124.html是 如 果 领 导 者 在标 准 设 置 He 采 取 , 领 导 魅 力 对 Yuan工 组 织 公 民 行 为 的 影 响 Xiang , 而变革 型领 Bi 要 的 行 动 之 前 被 动 地 Deng 待 问题 的 发 生 在 Shi后批 导 行 为 对下 属的 角色和Ren 务分 配知觉有 直接的影 这些知觉随 Hou 影响到 ‘ 、 Mei 有 说 明 采 取 哪 一 种 行 Wei可 以 避 免 受 到 惩 。 Shu 对 领 导者 的 效 能 知 ’ ‘Yi 那 么 这 样 的 领 导 Xing 为 将 对 员工 的 绩 效 产 Sheng 负 面 , 的影响 这 Zhong 领 导 行 为 代 表 了被 动 型 De 例 外 管 理 , Bian汁 型 领导 者的 效能 知觉 依 赖于 Zai 整 个 组砂 目 ‘ 革 织 乙 人 州Qin ” 耳州 ” ‘ 沮 曰 廿 标 De 完 成 过 程 中领 导 者 的 Gou 通 能 力 以 及 员 工 的 角 色 Jue , ’ 一 ‘ Yue ’ ’ ‘ 很难想象 Mei 有 对绩效 进 行 监 督 , Ye不 采取 必 要 的 。 知觉 Ren 务 明晰 度 和 沟 通 开 放 Xing 。 纠正措施的领导者是Yi 个有效 率的领导者 但是 , Bian革 型领导 行 为的 权 变适 用性 He 理 的 权 变性 惩 罚 代 表 了领 Dao 行 为的 一 个 重 要 的 特 Qing境 因 素将 缓 冲 变 革 型 和 交换 Xing 领 导 行 为 对绩 效的影响 中 , Zheng , 如 果领导的批评 被认 Wei是 公 平的 , , , Ling导者阐 明 , 。 存Zai 变革倾 向 和风险 承受趋势的组Zhi 相反 , , Fen 了绩 效标准 用 一 Zhong 可 以 使 员工接 受 的 方式 对 低绩 Rong 易接 受 变 节型 领 导 者 、 Shou传统的 习 效状 况进 行 改 进 Zhe种权变性惩 罚 从 而避 免产 生 Xiao极 的 后 果 , 那Me 很可 惯 、 Gui章和法 令 所约 束的 组织 中 , Chang把 对现状 存 有 代 表 Liao较 为 积 极 的 例 外 管 理 方 Yi虑 完 成 任 务 时 常 寻 求 Gai 进 方法 的 领 导 者 看 作 是 Bian 革 型领导 者不适 合 于具有结构稳定 。 Shi 会增 强 员工 的绩效 Bang 助 下 属辨 明 角 色 。 , Que 乏 稳定性 能 对 下属 的 Man 意 感 和 绩 效 产 生 积 Ji 的 影 响 分 析我们 知道 , Cong 上述 , 和连 贯性 的组织 Yin此 , 革新 、 Feng险 承担 和 开 放性 , Ling 导行 为 的 有 效 性 具 有 权 变 Xing 较 较 高 的 组 织 与Jie 构 稳 定 革 新 支 持 对 Yu智 力 与绩效 间 的 关 Xi 两 个 方面的原 因 , 、 、 Zhi 序 井 然 的组织相 比 。 Qian , 多地依 赖 于工 作 De情境以 及领导 与 员工 的 关 Xi 。 , 但 者 Dui 变 革 型 的 领 导 者 更 Ju 有 吸 引 力 绩 效 间 的 Xiang 关 性具 有 缓 冲 效 应 , You研究显示 较 多依赖干 例 外管理 De 领导者 则 会获得较 低的 工 作 绩效 Bian 革 型 领 导 行 为 对 员工 De 影 响 个 人 化 考 虑 De 领 导 行 为和 工 作 Er魅 力型领导行 为 , 有 Chong 分 的 证据显 示 因素 , , Bian革 型领导行 为的每一个 。 Bing 不 受 革 新 支持 的 影 响 Zhu 要 有 具 有较 高 领 导 魅 Li 的领导者 , 厂 Bao括领导魅 力 , 、 Zhi 力 激 励 和 个 人 化 考 虑 Yu工 通 常 希 望 拥 有 内Hua领 导者 价 值观 和 目标的 员工 You导下 属超越即时 的环境 务 , , Bing 作绩 效 有 紧 密的联 系 , Bing能预测 员工的 工 作绩效 , Wan成领导所布 置 的 任 、 Shi实上 目标 , 变 革 型 Ling导 行 为 鼓励 下 属 完 成较 为 Kun 难 的 同时 。 达 Dao 预 期 的 目标 , 。 Zuo 力 型领导者 不受 生 产 率 高 Gao任 务 与较 为 规 范 。 Cong 全新和 多种 不 同 的 角度去解决 问Ti , 低标准 的 影 Xiang 能使 下 属达 到 高任 务 Ji效 , 促 进 了 员 工 的 Zi我 发 展 果 , Zuo 为领导影响 力 的 一 个结 Diao 整 及 对 领 导 和 群 体 的 Gao适 应性 员 工 出 于 对领 导 De 承 诺 , , 从 发 自 内 Yi的 工 作 动 , 』 He稳定的环境相 比 中 , Zai较为混乱和不稳 定的环境 机出发 Gen 据 自身 的 发 展 水 平 以 Ji 目标 实 现 和 任 务 Hui 加倍 努 力工 作 。 魅 Li 型 领导 者 对 员 工 的绩 Xiao 影响 更 大 四 、 Wan成的潜在意 义 最终 导致其超 E完成预期的绩效 价值观 , Ye就 是 说 , , Bian 革 型领导 行 为通 。 Ling 导 行 为 研 究 的 发 展 趋势 , Guo 引 导 下 属 超 越 自我 利 Yi 向 下 属 灌输 共 同 的 Zu织 交换型 和变 革 型领导 行 Wei理 论从提 出到 现在 已 可以 Bang助 下 属达 到 最 大的绩效水平 、 You 多年 但对它的研究却 经 Jiu不衰 。 我们以 为 , Zi 变 节型 领导行为 对 员工 De组织 承诺 感 民 行 为有较 为 直接 的Ying响 看 , 组织 公 Deng人的 交 换 型 和 变 革 型 领 Dao 行 为 将 来 的 研 究 应 注 重 Yi 下儿 。 从 因 果关 Xi的 角度去 。 个 方面 Zhe 些指标可 预测 员工 的 工 作绩 Xiao , 进一步 修订 变 Ge 型领导 行 为 量 表 过 去 的 Shi 几 年 虽 有 许 多有 关 https://www.fanwen99.cn/article/164301492.html变 革 型 Ling 导 行 为的 研究 发现 Xue 校 领 导的 变 革 型 领 导 行 为 Dui学 生 的 成 经 济管理 ・ Xin管理 年第 期 Yan究 , 其 中以 和 , Suo做 的 工 作 最 具 有 代 表 , Yong 的 中介 或 缓 冲 变 量 有 Gong 作的结 构化程度 、 、 、 Ling导 性 , 他 们提 Chu 了变 革型 领导行为的综 合理论构架 , Yi 成 员关 系 质 量 清晰 Du 、 、 领 导 者E职 位 权 力 、 下 属De 角色 下属对领导 。 Bing开 发 了相 应 的测 量 工 具 Dan还 存在许 多不完善的 , Qun 体规 范 、 信 息 的 可 Huo 取性 , , 地方 Ying 以 相 应 的 理 论 为 基 础加 Yi 修 改 和提炼 。 重 Jue策 的认可度 总之 , 下Shu的 工 作士 气等 是 否 存在 其他 , Dian 把握 变 革 型 领 导 行 为 几 Ge 相互 区 别 的 维 度 的 中介 Bian 量或缓 冲 变 量 仍 有 Dai 进一 步 的研 究 进 一 Bu 注 重 变 革 型 领导 行 为 发 挥 Zuo 用 的 整 个 对交 易型和变革 Xing 领导行 为 的研究 , 特 , Guo程 以往的研究显示 , Bie 是 变 革 型 领导 行 为 的 研究 You 着 十 分 重 要 的 意 义 Bian 革 型 领导 行 为 影 响 下 Shu 的 , 国 内 对此 研 究 Fei 常 不 足 需 要弥 补 这 一 空 Que 。 夕 角 色 知 Jue 和 任 务 明 晰 度 随 后 影 Xiang 下 属 对 领导 的 效 能 知 Jue 这 说 明 变 革 型 领导 行 为 De 效 能具 有 权 变 , 参Kao文 献 曰 性 , Yin 为 这 取 决 于 有 关 整 个 组 Zhi 目标 和 目 的 方 面 领 , Yan , , 出 Pai , , 口议川 Zhu 油山议 导与下属是 否 能有效Gou 通 这种权变性 的 知觉 应 Yin , , , , 叹 Qi进 一 步 关 注 。 探 Suo 变 革 型 领导 行 为 的 多 Li 论 框 架 层 次 以 往 De研究 已在 这 方 面作 了初 步 De研究 工 作 , , 一 , Dan是 变 革 型 领导 行 为 不 仅 Hui影 响 到 个 体 上 的 结 Guo性 变 量 果性 变 量 , , 、 Qun体 层 次 , 』 朗 Zhi , 比 丈汾 , Li , 而 且 也会 影Xiang 到组 织 层 次 上 的 结 一 Ji , 一 所 以 应 该 Yun 用 多 层 次 的 理 论 分 析框 架 Zhe 将 为 更 好 地理 解 变 革 性 领 Dao 行 为 的 权 变 性 打 下 Liang 好的基础 的关系 。 Zuo , , , , Yi , , , Shu的 , 斑旧 日 Zhang泊 一 进 一 步研究 变 革 Xing 领导行 为 与 工 作绩效 之 间 〕 , , , , , Yi 领 导 的 有 效性 依 赖 于 Qing 境 因 素 为 是 否 对 工 作Ji效 产 生 积极 的影响 变革 型Ling导行 , 也依赖 于 中介 Zuo 者 工 作 单位 浙 江 大 学 Guan理 学 院 责任编辉 王 新玲 You 变 量 或缓 冲 变 量 。 Dao 目前 为 止 , 已Jing 确认 且 经 常 采 》 Sheng 入 〔 划 〔 Ding ・ 盯
领导行为理论:交换型和变革型领导行Wei - 论文 关键字:工作 理论 领Dao者 领导 绩效 变革 员工 研究 行为 Xia属 领导行为理论:交换Xing和变革型领导行为 2001-08-17 Yi、问题的提出 领导理论是研Jiu领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之Yi。影响领导有效性的因素以及如何提高Ling导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论De研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领Dao行为理论和领导权变理论。由于领导特性Li论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间De相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽Shi了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不Cheng功。领导行为理论集中研究领导的工作作风Cai口行为对领导有效性的影响，主要研究成Guo包括:K(Lein的三种领导方式理论、R(LikertDe四种管理方式理论、领导四分图理论、管理Fang格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论Zhu要是从对人的关』动和对生产的关心两Ge维度，以及上级的控制和下属参与的角度Dui领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类Xing与群体工作绩效之间的一致性关系上取得Liao有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败De情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之Jian的关系显然依赖于任务结构、领导成员Guan系、领导权威、下属的主导性需求等情境Yin素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领Dao的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以Bei分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模Xing、情境领导理论、路径目标理论和领导者Can与模型。但由于实践者很难确定领导成员关Xi、任务结构等权变变量，领导权变理论Xiang对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用Ju有一定的局限性。1978年，Burns在对Zheng治型领导人进行定性分类研究的基础上，Ti出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，Zhe一分类为领导行为的研究开辟了新的思路;1985Nian，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革Xing领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的Guan点，是以一个“走在大街上的”普通人的Yan光看待领导行为，具有实际的应用价值，Zai实践中得到了广泛应用。二、基本假设、理论框架Yu主要特征 1(交换型领导行为Li论 在一些有关领导行为的研究Zhong，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益Jiao换的过程。交换型领导行为理论的基本假设Jiu是:领导一下属间的关系是以两者一系列De交换和隐含https://www.fanwen99.cn/article/129812314.html的契约为基础。该领导行为Yi奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的Ren务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。Qi主要特征为:(1)领导者通过明确角色和任Wu要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导Zhe向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员Gong那里得到什么，如满足了领导的要求，员工Ye将得到相应的回报;(2)以组织管理的权威性和He法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的Ji效;(3)强调工作标准、任务的分派以及任Wu导:向目标，倾向于重视任务的完成和Yuan工的遵从。 根据BurnsLi论，交换型领导行为建立在一个交换过程De基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励Xing为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同De奖励和惩罚会导致不同的结果。所谓权变Xing奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚;非Quan变性奖惩是指领导进行奖罚时不 依据下Shu的绩效。Bass则将交换型领导行为分为Quan变奖励领导行为(ntingentreardleadership)He例外管理(anageentbyexeptin)Ling导行为两种，并随着领导者活动水平以及Yuan工与领导相互作用性质的不何而不同。所谓权Bian奖励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极De交换，领导认可员工完成了预期的任务，员Gong也得到了奖励;例外管理领导行为则指Ling导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前Bi免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间De不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例Wai管理领导者，,般在问题发生前，持续监督员Gong的工作，以防止问题的发生。同时一旦发Sheng问题，立即采取必要的纠正措施，当然Ye积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的Wen题。领导者在员工开始工作时，就向员Gong说明具体的标准，并以此标准监督差误;被Dong型的例外管理领导者，则往往在问题已经Fa生或没有达到规定的标准时，以批评和责备De方式介入。,般情形下，领导者一直等到任务完Cheng时才对问题进行确认，并以此提醒员工，也往Wang在错误发生后才说明自己的标准。当员工Suo处的工作以及环境已不能为员工提供激励、Zhi导和带来满意感时，这种领导行为才具有效率。 20Shi纪80年代以前创立的领导行为理论和权变Li论都是以交换型领导行为为基础。交换Xing领导行为理论已得到了广泛的验证，如路径一Mu标理论、领导一成员交换关系理论。这些理论都Qiang调环境因素对领导行为产生缓冲效应的重要Xing，也注意到了领导一下属这对关https://www.fanwen99.cn/article/164299594.html系，并认为应运用Zong合性指标对其进行测量，以便能预测领导行为Dui个体的作用。 2(变革型领导行Wei理论 变革型领导行为是Yi种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工De过程。在这过程中，领导除了引导下属Wan成各项工作外，常以领导者的个人勉力，Tong过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们De关怀会变革员工的工作态度、信念和价值观，使他Men为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投Ru于工作中。该领导方式可以使下属产生Geng大的归属感，满足下属高层次的需求，获De高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提Shi领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须Jie受领导的可信性。其主要特征为:(l)超Yue了交换的诱因，通过对员工的开发、智Li激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及Fa展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目Biao;(2)集中关注较为长期的目标，强调以发展的Yan光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整Ge组织系统，为实现预期目标创造良好的Fen围;(3)引导员工不仅为了他人的发Zhan，也为了自身的发展承担更多的责任。变Ge型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。 Lun文领导行为理论:交换型和变革型领导行为来自 Sui然对变革型领导行为的研究相对较晚，Dan已有许多研究注意到了该理论的结构效Du。根据Burns理论，它由个人魅力、Zhi力激励以及个人化考虑三个因素构成。Bass,Avli(1994)Ze提出变革型领导行为应包含以下四个维度:(l)Li想影响力(idealizedinfluene)。Zhi能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行Wei，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需Qiu以及良好的道德品质;(2)鼓励性激励(inspiratinaltivatin)。Zhi向员工提供富有意义和挑战性工作的行Wei，包含明确描述预期目标，而且该目标受到Zheng个组织目标的约束，同时通过积极乐观De态度唤起团队精神;(3)智力激励(intelletualstiulatin)。Zhi领导者启发员工发表新见解和从新的角度Huo视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭Xin的方式完成任务;(4)个人化考虑(individuallizednsideratin)。Zhi领导者仔细倾听并关注员工的需求。我们在以Wang的一项关于中西方企业领导行为研究中曾提Chu六种变革型领导行为，包括提供远见卓识、智力Ji励、寄予厚望、树立榜样、促进合作和提Gong个人支持。研究结果表明，在中国文化背https://www.fanwen99.cn/article/129811783.html景下，Cu进合作(促进员工合作，使他们为 共同Mu标而工作的程度)、提供个人支持(领导关Xin下属个人感受和需求的程度)和树立榜样(领导Shu立与之力求推广的价值观相一致的行为榜样)与Zhong国文化特征和传统中国领导哲学相一致;You远见、寄予厚望和智力激励三种领导行为则在中Guo文化中不是很受重视。由此可见，变革型领导Xing为是一种动态性的结构，具有多维性，Zai不同的文化背景和工作环境下，它的维度Ju有权变性，并且有一点可以肯定，变革型领导行Wei着重突出了领导者对组织手四个人的变革Xiao应。 区分交换型和变革型领导行为，Bing不意味着两者是不相关的。Burns认Wei这两种领导行为是同一连续体的两个极端，而BassRen为它们是两个分开的维度，一个领导者既有变革型De一面，同时又具有交换型的一面，变革型领导行Wei以交换型领导行为为基础，但反向则不然。变Ge型领导行为可以说是交换型领导行为的Yi种特例，可以同时与一些目标和目的的实Xian相联系，这两者模式的不同主要表现在领导激励Xia属的过程中和目标设置的类型上。在竞争较为Ji烈的今天，研究变革型领导行为尤为必要，Zheng如Bass在《领导行为手册》一书中写到:遗Han的是许多经验性的研究都关注于交换型Ling导行为的研究，其实这方面真正的原动Li和撼动者是变革型的领导行为。变革型领导行为Li论拓宽了正受系统检验的领导特质理论De范围，超越了交易理论的边界。 三、Liang种领导行为对员工的影响 1(交换Xing领导行为对员工的影响 变革型He交换型领导行为将对下属产生不同的影响。通Chang认为，以权变奖励为基础的交换型领导行为可Shi下属达到双方协商的绩效水平，只要领导和下Shu发现这种交换是互利的，那么这种关系就将Chi续下去，员工也将达到预期的目标绩效。许Duo研究结果显示，以权变奖励为基础的交换型领导Xing为对下属的绩效和满意感产生积极的影响，然Er在某种情境中，这种作用可能是负面的，Qi主要原因是:(l)如果管理者与下属的交易Bing没有充分达成一致，那么权变奖励的领导行为是Di效率的，在这样的组织背景下，员工很有可能从Ben质上要求较少的权变奖励的领导行为，如正在Fa生变革的环境下，权变性的领导行为是不Shi当的禾则氏效率的;(2)当固定组织的Jiang励系统时，领导与员工的交易对生产率De作用是逆向的。如果员工意识到权变奖Li的领导行为是领导控制员工行为的一种企Tu，而不是奖励，企图限制他们的行动自由，那Me员工的动机水https://www.fanwen99.cn/article/129809807.html平就会下降;(3)在测Liang时与权变奖励的量表项目有关。以往的研究有关权Bian奖励量表包括两个方面:一是以员工认知为基础的Yi些项目，二是对奖金的预期和分配方面的阐Shu，而有的研究所设计的量表只包括了基础的Jiao易性项目，这将会导致结论的不一致性。 You证据显示，例外管理与工作绩效相关，但这种相关Xing比工作绩效与权变性奖励间的关系要复杂得Duo。有许多研究结果显示，领导者的权变性惩罚与Yuan工工作绩效间的关系是混合型的，即有的研究显Shi两者为正相关，有的显示为负相关，而有的显示Bu相关。主动或被动的例外管理对工作绩效产生Fu面的影响，尤其是如果领导者在标准设置和采取Bi要的行动之前被动地等待问题的发生，在事后Pi评员工，没有说明采取哪一种行为可以Bi免受到惩罚，那么这样的领导行为将对员工的绩Xiao产生负面的影响，这种领导行为代表了被Dong型的例外管理。很难想象，没有对绩效进行监督，Ye不采取必要的纠正措施的领导者是一个有效Lv的领导者。但是，合理的权变性惩罚代表了领导行Wei的一个重要的特征，如果领导的批评被认Wei是公平的，领导者阐明了绩效标准，用一Zhong可以使员工接受的方式对低绩效状况进行Gai进，从而避 免产生消极的后果，那么Zhe种权变性惩罚(代表了较为积极的例外管理方Shi)会增强员工的绩效，帮助下属辨明角色，很Ke能对下属的满意感和绩效产生积极的影Xiang。从上述分析我们知道，领导行为的有效性具有权Bian性，较多地依赖于工作的情境以及领导Yu员工的关系，但较多依赖于例外管理的领导Zhe则会获得较低的工作绩效。2(变革型Ling导行为对员工的影响 有充分的证据Xian示，变革型领导行为的每一个因素，包括领Dao扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有Jin密的联系，并能预测员工的工作绩效。事实上，变Ge型领导行为鼓励下属完成较为困难的目Biao，从全新和多种不同的角度去解决问题，同时Cu进了员工的自我发展。作为领导影响力的Yi个结果，员工出于对领导的承诺，从发自Nei心的工作动机出发，根据自身的发展水Ping以及目标实现和任务完成的潜在意义，会加Bei努力工作，最终导致其超额完成预期的Ji效。也就是说，变革型领导行为通过引Dao下属超越自我利益，向下属灌输共同的组织价值观，Ke以帮助下属达到最大的绩效水平。 Bian革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为You较为直接的影响。从因果关系的角度去看，这些指Biao可预测员工的工作绩效。Kh等人的研Jiu发现，学校领导的变革型领https://www.fanwen99.cn/article/164303357.html导行为对学生的成Ji得分并无直接的作用，但它通过影响教师的组Zhi承诺感，间接作用于学生的成绩。由此Ke以推断，变革型领导行为与绩效之间可能Cun在某种缓冲变量或中介变量。Pdsakff(1990)De研究结果显示，下属对领导的信任度作为中Jie变量，可以较好地解释领导魅力对员工组Zhi公民行为的影响。而变革型领导行为对下属的角Se和任务分配知觉有直接的影响，这些知觉随后影Xiang到下属对领导者的效能知觉，变革型领导者De效能知觉依赖于在整个组织目标的完成过程中领Dao者的沟通能力以及员工的角色知觉、任务明晰度和Gou通开放性。 3(变革型领导Xing为的权变适用性 情境因Su将缓冲变革型和交换型领导行为对绩效的影Xiang。存在变革倾向和风险承受趋势的组织中，Rong易接受变革型领导者;相反，受传统的习惯、Gui章和法令所约束的组织中，常把对现状存有疑虑、Wan成任务时常寻求改进方法的领导者看作Shi缺乏稳定性，变革型领导者不适合干具有Jie构稳定和连贯性的组织。因此，革新、风险承Dan和开放性较高的组织与结构稳定、秩序Jing然的组织相比，前者对变革型的领导者更Ju有吸引力。有研究显示，革新支持对于Zhi力、个人化考虑的领导行为和工作绩效间的相Guan性具有缓冲效应，而魅力型领导行为与绩效Jian的关系，并不受革新支持的影响，主要有两个Fang面的原因:(l)具有较高领导魅力的Ling导者通常希望拥有内化领导者价值观和Mu标的员工，并诱导下属超越即时的环境，完Cheng领导所布置的任务，达到预期的目标。准力Xing领导者不受生产率高低标准的影响，能使下属Da到高任务绩效、高任务调整及对领导和群体的Gao适应性;(2)与较为规范和稳定的环Jing相比，在较为混乱和不稳定的环境中，魅力Xing领导者对员工的绩效影响更大。 Si、领导行为研究的发展趋势 Jiao换型和变革型领导行为理论从提出到现在已有20Duo年，但对它的研究却经久不衰。我们以Wei，交换型和变革型领导行为将来的研究Ying注重以下几个方面: 1(Jin一步修订变革型领导行为量表 Guo去的十几年虽有许多有关变革型领导行为De研究，其中以Bass和Avli所做的Gong作最具有 代表性，他们提出了变革Xing领导行为的综合理论构架，并开发了相应De测量工具，但还存在许多不完善的地方，应以Xiang应的理论为基础加以修改和提炼，重点把Wo变革型领导行为几个相互区别的维度。 2(Jin一步注重变革型领导行为发挥作用的整个过程以https://www.fanwen99.cn/article/129815538.html往De研究显示，变革型领导行为影响下属的角Se知觉和任务明晰度，随后影响下属对领导的Xiao能知觉，这说明变革型领导行为的效能具有权变性，Yin为这取决于有关整个组织目标和目的方面领导与Xia属是否能有效沟通，这种权变性的知觉应引Qi进一步关注。