领导行为理论:交换型和变革型领导行Wei 一、问题的提出 领导理论是Yan究领导有效性的理论,是管理学理论研Jiu的热点之一。影响领导有效性的因素以Ji如何提高领导的有效性是领导理论研究的He心。领导理论的研究成果可分为三个方Mian,即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理Lun。由于领导特性理论忽视下属的需要、没You指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与Guo的区分、忽视了情境因素,导致它在解释领Dao行为方面的不成功。领导行为理论集中Yan究领导的工作作风采口行为对领导有效性的Ying响,主要研究成果包括:K.Lewin的三种领Dao方式理论、R.Likert 的四种管理方式Li论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连Xu统一体理论等等,这些理论主要是从对人的Guan』动和对生产的关心两个维度,以及上级的控制He下属参与的角度对领导行为进行分类,这些理论在Que定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关Xi上取得了有限的成功,主要的原因是缺乏Dui影响成功与失败的情境因素的考虑。领导Xing为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任Wu结构、领导成员关系、领导权威、下属的主Dao性需求等情境因素,领导权变理论弥补了这一缺Xian,提出领导的有效性依赖于情境因素,并且情Jing因素可以被分离出来,它的研究成果包括Fei德勒权变模型、情境领导理论、路径目标Li论和领导者参与模型。但由于实践者很Nan确定领导成员关系、任务结构等权变变量,领Dao权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难,Shi它的应用具有一定的局限性。1978年,BurnsZai对政治型领导人进行定性分类研究的基础Shang,提出领导过程应包含交易型和变革型两种领Dao行为,这一分类为领导行为的研究开辟了Xin的思路;1985年,Bass正式提出了Jiao换型领导行为理论和变革型领导行为理Lun,它比以往理论采取更为实际的观点,是以Yi个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为,Ju有实际的应用价值,在实践中得到了广Fan应用。 二、基本假设、理论框架与Zhu要特征 1.交换型领导行为理论 Zai一些有关领导行为的研究中,领导行为常Bei理解为一种交易或成本一收益交换的过程。交换Xing领导行为理论的基本假设就是:领导一下属Jian的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约Wei基础。该领导行为以奖赏的了大领导十Shu,当下属完成特定的任务后,便给予承诺的奖赏,Zheng个过程就像一项交易。其主要特征为:(1)领导Zhe通过明确角色和任务要求,指导和激励下属向Zhuo既定https://www.wenku1.net/list/写阅读的技巧/的目标活动,领导者向员工阐述绩效的标准,Yi味着领导者希望从员工那里得到什么,如满足了Ling导的要求,员工也将得到相应的回报; (2)Yi组织管理的权威性和合法性为基础,完全依赖组Zhi的奖惩来影响员工的绩效;(3)强调工作标Zhun、任务的分派以及任务导:向目标,倾Xiang于重视任务的完成和员工的遵从。 根据BurnsLi论,交换型领导行为建立在一个交换过程De基础上,主要包括权变与非权变性两种奖Li行为和权变与非权变性两种惩罚行为,实施Bu同的奖励和惩罚会导致不同的结果。所Wei权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚;Fei权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩Xiao。Bass则将交换型领导行为分为权变奖励Ling导行为(Contingent reward leadership)He例外管理(management by exception)Ling导行为两种,并随着领导者活动水平以及员工与Ling导相互作用性质的不何而不同。所谓权变奖励领Dao行为是指领导和下属间的一种主动、积极的交换,Ling导认可员工完成了预期的任务,员工也得到Liao奖励;例外管理领导行为则指领导借助于关注Yuan工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等,与Xia属进行交换,并按领导者介入时间的不同分为主Dong的和被动的两种类型。主动型的例外管理领导者,~Ban在问题发生前,持续监督员工的工作,以防Zhi问题的发生。同时一旦发生问题,立即Cai取必要的纠正措施,当然也积极搜寻有可能发生的Wen题或与预期目标偏离的问题。领导者在员工开Shi工作时,就向员工说明具体的标准,并 以Ci标准监督差误;被动型的例外管理领导者,Ze往往在问题已经发生或没有达到规定的标准时,Yi批评和责备的方式介入。~般情形下,领导Zhe一直等到任务完成时才对问题进行确认,并Yi此提醒员工,也往往在错误发生后才说明自Ji的标准。当员工所处的工作以及环境已不能为员工Ti供激励、指导和带来满意感时,这种领导行为Cai具有效率。 20世纪80年代以前创立的Ling导行为理论和权变理论都是以交换型领导行为Wei基础。交换型领导行为理论已得到了广Fan的验证,如路径一目标理论、领导一成员Jiao换关系理论。这些理论都强调环境因素对领Dao行为产生缓冲效应的重要性,也注意到了领导一下Shu这对关系,并认为应运用综合性指标对其Jin行测量,以便能预测领导行为对个体的作用。 2.Bian革型领导行为理论 变革型领导Xing为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观,Bing激励https://www.wenku1.net/list/治安安全知识问答/员工的过程。在这过程中,领导除了引Dao下属完成各项工作外,常以领导者的个人勉力,Tong过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的Guan怀会变革员工的工作态度、信念和价值观,使他们Wei了组织的利益而超越自身利益,从而更加投入于Gong作中。该领导方式可以使下属产生更大的Gui属感,满足下属高层次的需求,获得高De生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提Shi领导者必须明确组织的发展前景和目标,Xia属必须接受领导的可信性。其主要特征为: (l)Chao越了交换的诱因,通过对员工的开发、Zhi力激励、鼓励员工为群体的目标、任务Yi及发展前景超越自我的利益,实现预期的绩Xiao目标;(2)集中关注较为长期的目标,强调Yi发展的眼光,鼓励员工发挥创新能力,Bing改变和调整整个组织系统,为实现预期目Biao创造良好的氛围;(3)引导员工不仅为Liao他人的发展,也为了自身的发展承担更多的责任。Bian革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。 Sui然对变革型领导行为的研究相对较晚,但已有Xu多研究注意到了该理论的结构效度。根据BurnsLi论,它由个人魅力、智力激励以及个人化Kao虑三个因素构成。Bass&Avolio(1994)Ze提出变革型领导行为应包含以下四个维度:(l)Li想影响力(idealized influence)。Zhi能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些Xing为,包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的Xu求以及良好的道德品质;(2)鼓励性激励(inspirational motivation)。Zhi向员工提供富有意义和挑战性工作的行为,包含明Que描述预期目标,而且该目标受到整个组织目标De约束,同时通过积极乐观的态度唤起团队精神;(3)Zhi力激励(intellectual stimulation)。Zhi领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视Ye寻找解决问题的方法与途径,鼓励员工采用崭新De方式完成任务;(4)个人化考虑(individuallized consideration)。Zhi领导者仔细倾听并关注员工的需求。我们Zai以往的一项关于中西方企业领导行为研Jiu中曾提出六种变革型领导行为,包括提供远见卓识、Zhi力激励、寄予厚望、树立榜样、促进合作和提Gong个人支持。研究结果表明,在中国文化背Jing下,促进合作(促进员工合作,使他们为Gong同目标而工作的程度)、提供个人支持(领导关Xin下属个人感受和需求的程度)和树立榜样(Ling导树立与之力求推广的价值观相一致的Xing为榜样)与中国文化特征和传统中国https://www.wenku1.net/list/联想公司产品的介绍/领导哲学Xiang一致;有远见、寄予厚望和智力激励三种领导行为Ze在中国文化中不是很受重视。由此可见,Bian革型领导行为是一种动态性的结构,具有多Wei性,在不同的文化背景和工作环境下,Ta的维度具有权变性,并且有一点可以肯定,Bian革型领导行为着重突出了领导者对组织手四个Ren的变革效应。 区分交换型和变革型Ling导行为,并不意味着两者是不相关的。BurnsRen为这两种领导行为是同一连续体的两个极端,ErBass认为它们是两个分开的维度,Yi个领导者既有变革型的一面,同时又具You交换型的一面,变革型领导行为以交换型领导行为Wei基础,但反向则不然。变革型领导行为Ke以说是交换型领导行为的一种特例,可以同Shi与一些目标和目的的实现相联系,这两者模式De不同主要表现在领导激励下属的过程中和目标She置的类型上。在竞争较为激烈的今天,研究Bian革型领导行为尤为必要,正如Bass在《领Dao行为手册》一书中写到:遗憾的是许多经验Xing的研究都关注于交换型领导行为的研究,Qi实这方面真正的 原动力和撼动者是变革型De领导行为。变革型领导行为理论拓宽了正受系Tong检验的领导特质理论的范围,超越了交易理论De边界。 三、两种领导行为对员Gong的影响 1.交换型领导行为对员工的影Xiang 变革型和交换型领导行为将对下Shu产生不同的影响。通常认为,以权变奖励为Ji础的交换型领导行为可使下属达到双方协Shang的绩效水平,只要领导和下属发现这种交换是互Li的,那么这种关系就将持续下去,员工也Jiang达到预期的目标绩效。许多研究结果显示,以权Bian奖励为基础的交换型领导行为对下属的绩效和满意Gan产生积极的影响,然而在某种情境中,这种作用Ke能是负面的,其主要原因是:(l)如果管理者与Xia属的交易并没有充分达成一致,那么权变奖励的Ling导行为是低效率的,在这样的组织背景Xia,员工很有可能从本质上要求较少的权变Jiang励的领导行为,如正在发生变革的环境下,Quan变性的领导行为是不适当的禾则氏效率的;(2)Dang固定组织的奖励系统时,领导与员工的Jiao易对生产率的作用是逆向的。如果员工意识Dao权变奖励的领导行为是领导控制员工行为的一种Qi图,而不是奖励,企图限制他们的行动Zi由,那么员工的动机水平就会下降;(3)在测Liang时与权变奖励的量表项目有关。以往的研究You关权变奖励量表包括两个方面:一是以员工Ren知为基础的一些项目,二是对奖金的预期和分配方Mian的阐述,而有的研究所设计的量表只包括了基Chu的交易性项目,这将会导致https://www.wenku1.net/list/美容开场词/结论的不一Zhi性。 有证据显示,例外管理与工作绩Xiao相关,但这种相关性比工作绩效与权变性奖励间的Guan系要复杂得多。有许多研究结果显示,领Dao者的权变性惩罚与员工工作绩效间的关系是混合型De,即有的研究显示两者为正相关,有的Xian示为负相关,而有的显示不相关。主动或被动的Li外管理对工作绩效产生负面的影响,尤其Shi如果领导者在标准设置和采取必要的行动之前Bei动地等待问题的发生,在事后批评员工,没You说明采取哪一种行为可以避免受到惩罚,Na么这样的领导行为将对员工的绩效产生Fu面的影响,这种领导行为代表了被动型的Li外管理。很难想象,没有对绩效进行监督,Ye不采取必要的纠正措施的领导者是一个有效率的Ling导者。但是,合理的权变性惩罚代表了领Dao行为的一个重要的特征,如果领导的批评被Ren为是公平的,领导者阐明了绩效标准,用Yi种可以使员工接受的方式对低绩效状况Jin行改进,从而避免产生消极的后果,那么Zhe种权变性惩罚(代表了较为积极的例外管理方Shi)会增强员工的绩效,帮助下属辨明角色,很Ke能对下属的满意感和绩效产生积极的影响。Cong上述分析我们知道,领导行为的有效性具有权变性,Jiao多地依赖于工作的情境以及领导与员工的关系,但Jiao多依赖于例外管理的领导者则会获得较低的Gong作绩效。 2.变革型领导行为对员工的Ying响 有充分的证据显示,变革型Ling导行为的每一个因素,包括领导扭力、智力Ji励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系,并能Yu测员工的工作绩效。事实上,变革型领导行为鼓Li下属完成较为困难的目标,从全新和多种不Tong的角度去解决问题,同时促进了员工的自Wo发展。作为领导影响力的一个结果,员工出于对Ling导的承诺,从发自内心的工作动机出发,Gen据自身的发展水平以及目标实现和任务Wan成的潜在意义,会加倍努力工作,最终导致Qi超额完成预期的绩效。也就是说,变革型领Dao行为通过引导下属超越自我利益,向下属灌输共同De组织价值观,可以帮助下属达到最大的绩效水平。 Bian革型领导行为对员工的组织承诺感、组织Gong民行为有较为直接的影响。从因果关系的角Du去看,这些指标可预测员工的工作绩效。KohDeng人的研究发现,学校领导的变革型领导行为对学生De成绩得分并无直接的作用,但它通过影响Jiao师的组织承诺感,间接作用于学生的成绩。由Ci可以推断,变革型领导行为与绩效之间可能存在Mou种缓冲变量或中介变量。Podsakoff(1990)De研究结果显示,下属对领导的信任度作为中介变量,Ke以较好地解释领导魅力对员工组织公民行为的影响。Er变革型领导行为对下属的角色和任 Wu分配知觉有直接的影响,这些知觉随后Ying响到下属对领导者的效能知觉,变革型领导Zhe的效能知觉依赖于在整个组织目标的完成过程中Ling导者的沟通能力以及员工的角色知觉、任务明晰度He沟通开放性。 3.变革型领导行为De权变适用性 情境因素将缓冲变革型He交换型领导行为对绩效的影响。存在变革倾向和风Xian承受趋势的组织中,容易接受变革型领导者;Xiang反,受传统的习惯、规章和法令所约束的组织Zhong,常把对现状存有疑虑、完成任务时常寻求Gai进方法的领导者看作是缺乏稳定性,变革型领Dao者不适合干具有结构稳定和连贯性的组织。因此,Ge新、风险承担和开放性较高的组织与结构稳定、Zhi序井然的组织相比,前者对变革型的领导者更具You吸引力。有研究显示,革新支持对于智力、个人化Kao虑的领导行为和工作绩效间的相关性具有缓冲效Ying,而魅力型领导行为与绩效间的关系,并不Shou革新支持的影响,主要有两个方面的原Yin:(l)具有较高领导魅力的领导者通常希望Yong有内化领导者价值观和目标的员工,并诱导下属Chao越即时的环境,完成领导所布置的任务,达到预期De目标。准力型领导者不受生产率高低标准的Ying响,能使下属达到高任务绩效、高任务调整Ji对领导和群体的高适应性;(2)与较Wei规范和稳定的环境相比,在较为混乱和不Wen定的环境中,魅力型领导者对员工的绩Xiao影响更大。 四、领导行为研究的发Zhan趋势 交换型和变革型领导行为理论从提Chu到现在已有20多年,但对它的研究却经Jiu不衰。我们以为,交换型和变革型领导行为将Lai的研究应注重以下几个方面: 1.进Yi步修订变革型领导行为量表 过去De十几年虽有许多有关变革型领导行为的研究,Qi中以Bass和Avolio所做的工作最Ju有代表性,他们提出了变革型领导行为的综合Li论构架,并开发了相应的测量工具,但Huan存在许多不完善的地方,应以相应的理论为基Chu加以修改和提炼,重点把握变革型领导行为几个相Hu区别的维度。 2.进一步注重变革型领Dao行为发挥作用的整个过程以往的研究显示,变革Xing领导行为影响下属的角色知觉和任务明晰度,Sui后影响下属对领导的效能知觉,这说明Bian革型领导行为的效能具有权变性,因为这取Jue于有关整个组织目标和目的方面领导与下Shu是否能有效沟通,这种权变性的知觉应引起进Yi步关注。 3.探索变革型领导行为的Duo理论框架层https://www.wenku1.net/list/新闻岗位说明/次 以往的研究已在这方面作Liao初步的研究工作,但是变革型领导行为Bu仅会影响到个体、群体层次上的结果性变Liang,而且也会影响到组织层次上的结果性变量,所Yi应该运用多层次的理论分析框架,这将为更Hao地理解变革性领导行为的权变性打下良Hao的基础。 4.进一步研究变革型Ling导行为与工作绩效之间的关系 Ling导的有效性依赖于情境因素,变革型领导行为Shi否对工作绩效产生积极的影响,也依赖于中介变Liang或缓冲变量。到目前为止,匕经确认且经常采用的Zhong介或缓冲变量有:工作的结构化程度、领导~成Yuan关系质量、领导者额职位权力、下属的角色清Xi度、群体规范、信息的可获取性、下属对领Dao决策的认可度、下属的工作士气等,是否存在其他De中介变量或缓冲变量,仍有待进一步的Yan究。 总之,对交易型和变革型Ling导行为的研究,特别是变革型领导行为的研究有着Shi分重要的意义,国内对此研究非常不足,需要弥Bu这一空缺。 关于科技创新和实施中Guo名牌发展战略的几个问题 目前,Wo国经济总量位居世界第七,但是我们的国际Jing争力还很差,世界排名非常靠后。提高我Guo的国际竞争力,必须依靠科技创新,靠一批高质量De世界级的名牌产品。小平同志指出:“我Men应该有自己的拳头产品,创造出我们中国自己De品牌,否则就要受人欺负。”江主席题词:“Li民族志气,创世界名牌。”江主席同时指出,创新Shi一个民族进步的灵魂。当今世界的综合Guo力竞争,归根到底是科技实力的竞争。我国要在Ri趋激烈的国际竞争中掌握主动,必须大大提高科技Chuang新的能力。这是关系中华民族发展的大Zhan略。如果不抓紧提高自主创新的能力,我们Jiu会始终处于被动的地位。必须坚持创新、创新、Zai创新。 对于一个名牌产品来说,质Liang是最重要的问题。中国名牌战略推进委员Hui的成立,就是要通过对名牌的推动,去促进Qi业的技术开发、技术改造、技术创新和技术Jin步,提高产品的质量和市场竞争力,从而Zong体上提高我国工业经济的国际竞争力。 Er,名牌和名牌战略的实质是什么? 当前,Wo国名牌的界定可以考虑以下几方面:1,名Pai的品牌是经过正式登记注册的商标或商号。2,Ming牌必须为消费者所熟悉,具有较高的知名度、美Yu度和指名度。3,产品质量或服务质量You相应的标准予以保证。4,产品具有一定的市场占You率,能取得良好的经济效益和社会效益。5,Ming牌产品给人的“心理利益”大于非名牌产Pin或服务。6,名牌具有超常的产权价值和调整企https://www.wenku1.net/list/入团志愿书上级团委审批意见模板/Ye产品结构的功能。7,名牌具有公众肯定倾向Yi据和权威机构正式认可的特征 名牌是产品Yu商标的统一体,名牌依附产品而生存。名牌Shi众所周知、久负盛名的产品,其内涵广阔而Shen刻。 名牌是企业经济效益的重要Yuan泉,是一种知识产权,在消费者的眼光日Qu集中于名牌的今天,名牌产品比一般的商Pin更易开拓市场和占领市场,在市场交换中,可以获De比一般商品更多的利益。 名牌是企Ye社会效益的广泛外延。一个名牌往往使一个企Ye名声大振而成为名牌企业,名牌甚至是一个国家、Yi个民族实力的重要表征。它标志着一个国家的经Ji水平,代表一个国家的先进生产力,它不仅Ke以带动一个企业的发展,同样可以带动Zheng个国家经济的腾飞。 名牌战略是指行为Zhu体谋求长远利益,从全局出发,根据自身特点及Ming牌形成的普遍客观规律,综合分析各种相关因素Er制定具有竞争意识的发展名牌事业的一种Chang远的总体规划。这一战略具有企业主体性、全局性、Chang期性和纲要性的特点。名牌战略的实施Shi一项复杂的系统工程,包括名牌观念的树立,名Pai产品的开发和推广,名牌形象的创立,名牌的Jin一步发展、巩固和保护等几个重要环节,其中名Pai产品的开发是名牌战略的核心和名牌战略步骤的Long头,更为重要的是整个名牌战略的工作重Dian是质量运筹。 企业名牌战略是指企Ye为提高市场竞争力和经济效益而对名牌的创立与发Zhan所进行的周密策划、设计及其落实过程。在市Chang经济特别是当今买方市场业已形成的条件下,Qi业要想在竞争中取胜,必须实施名牌战略。 San,政府、行业协会、企业与科技创新名牌战Lue的关系怎样? 朱镕基总理2001Nian到质检总局现场办公时说:质检系统要Zhu意培育名牌产品,采取切实措施,扶持国Nei一些大企业、大集团优质产品的出口。创造中Guo名牌,特别是创造中国的世界名牌,需要政府、Xie会和企业的共同努力。国家积极推动我国名牌Fa展战略,对国产名牌产品和名牌企业给予必要De保护,要用法律、经济、行政的手段整Dun市场秩序,积极创造符合WTO贸易规则的Shi场环境,制定相关的政策,加大扶持力Du,帮助企业参与国际竞争。国家在法律上Bao护名牌,维护名牌企业的合法权利,严厉打击假冒Ming牌的不法行为。 创造中国名牌,特别是创Zao中国的世界名牌,更重要的是企业自身的艰Ku努力,立足市场需求,强化研究开发,强化质量Guan理,不断提高产品质量。 创造中国名Pai,特别是创造中国的世界名牌,还要充分发Hui工业行业https://www.wenku1.net/list/教学中行为主义的案例/协会力量。随着社会主义市场Jing济的不断完善,工业行业协会必将发挥越来越重要De作用。要把“以技术创新为动力,促进工Ye结构升级,提高国际竞争力”,作为一项重中Zhi重工作来抓。行业协会要积极组织全社会力Liang,帮助企业大力开展科技创新,加强质量Guan理,提高产品质量,实施名牌战略,提高国际竞争Li,为我国的企业打入国际市场做好各种服务。 Si,中国名牌战略推进委员会是什么样的组Zhi?如何开展工作? 中国名牌战略推进Wei员会,是由政府支持和监督的,由社会工Ye经济中介组织实施的,推动名牌战略的全国最高Zu织。该委员会由有关政府官员、科技专家、Xin闻媒体和社会中介组织等各方面的人士组成。该Wei员会将充分发挥中国工业经济联合会和行业协Hui等中介组织的优势和作用,大力推进我国名牌战Lue的实施。 国家质检总局已经制Ding一套评价中国名牌的规定,将严格按规定办事。Yao求政府、社会和媒体都要加强监督,确保公正Xing和公开性。 推进名牌战略要体现Zai以下几个方面:一是要号召全国人民特别是Suo有企业积极参与,使企业从上到下要有一个强烈的Zhi量意识和名牌意识;二是要有一个科学的Ban法,要使我国的名牌有可持续性;三是要Zai全国大力推动科技创新活动。瞄准世界Ke技的发展,占领科技新高地,领导科技进步Xin潮流,推动科学技术的不断进步;这一点是最重要De。 名牌产品是创出来的,不是评出来De,重要的是要得到市场认可,得到社会认同。 Dui名牌产品除给予称号外,还要给予坚决的保护,Zhong国名牌产品在有效期内,按国家《产品免于Zhi量监督检验管理办法》的规定,自动享受免Jian产品的待遇,自动列入打击假冒、保护名优活动中De重点保护范围。 五,这次名牌战略Tui进工作与过去质量奖有何不同? 20Shi纪80年代,原国家经委曾组织过全国的名Pai产品(金牌、银牌)评选工作,受到全国工Ye经济界和全国人民的欢迎和重视,对提高我国科学Ji术水平、提高工业产品质量、更好地满足全社会和Quan体人民日益提高的物质文化需要,起到了很好的积Ji作用。在这项工作中,由于缺乏经验和注Yi不够,也产生 了一些不正之风的副作用。Dan总的看,主流还是好的,是应该充分肯定的。Wo们不能因噎废食,应当认真总结经验,扬长避短,Kai拓前进,在新世纪里,顺应新形势,采用新Fang式,跨上新高度,做出新贡献。 名Pai具有四个评价和判断标准:一是知名度,Ji记住并识别该品牌的消费者数量;二是接受Lv,即购https://www.wenku1.net/list/五年级上第三单元考卷/买者对该品牌的认同概率;三是喜爱度,Ji购买者有意识地、执意地购买该品牌的人Ci数;四是忠诚度,即购买者重复购买、向他人推Jian该品牌商品的持续程度。企业实施名牌战略,必Xu确立名牌是企业、产品与商标三者统一体De辩证理念,全面地认识名牌内涵,指导创立Ming牌。 这次名牌战略推进工作与过去质量奖Ping定工作既有共性也有特性。最重要的特Xing是,这次名牌战略推进工作的主要目的,不是单Chun为评名牌,而是要在我国工业经济领域,Quan面推动科技创新,调整提升产业结构,大大Ti高国际竞争力。这次名牌战略推进工作,特别强调Quan球市场的竞争,要着眼于培育和创造中国De世界名牌。这次名牌战略推进工作,还要约Fa三章,坚决彻底全部干净地消灭不正之风。Yao加强社会监督,谁有不正之风,谁就不能担Ren委员;哪里有不正之风,哪里就不能评选Ming牌。 六,在推进名牌战略时,如何对待Gao新技术产业和传统产业? 科技高新化,Yi信息科技和生命科技为核心的现代科学技术给人类She会的发展提供了新的强大动力。科技高Xin化有两个方面,一是要大力发展高新技术;Er是要用高新技术改造传统工业,用电子信息Ji术改造整个国民经济。二者不可偏废,后Zhe更现实更重要。一方面要鼓励支持企业增强科技Chuang新能力,努力发展高新技术产业,增大产品的Ke技含量,提高产品质量,实现高新技术产业化;另Yi方面在加快产业结构调整的同时,要继续发挥我Guo人力资源丰富、劳动力成本较低的优势,努Li发展技术含量较高的劳动密集型产业以及Gao新技术产业中的劳动密集型生产环节。我们在推Jin名牌战略时,要特别重视这些问题。 科Ji创新和名牌战略是一个新课题,也是一个Yong恒的大课题。在实施科技创新和名牌战略的实Jian过程中,还会出现很多新问题,新思考。通过实践、Ren识,再实践、再认识,不断实践,不断认识,Bu断提高,对这些问题的认识,将会逐步De到解决和升华。 课程导读: Duo年以来,人们总是在寻找一种“万能”的Ling导方式,但终是一无所获;“作为一名情境领Dao者,仅仅说明自己的领导方式或意图是不够的,Nin还需要评估他人的工作绩效,并努力使一切Bian的可能” 情境领导法在领导学的领域Zhong是一种生命循环理论(Life Cycle Theory),Ji此理论深信:领导有一轨迹可寻且过程起起Fu伏,当领导进行到某一程度时定会导出一种结果--Er且领导的目的是希望跟随者在学习过程中一步Bu的进步、老练、作人处事日臻成熟,使跟随者https://www.wenku1.net/list/污水处理厂工建设流程/最Zhong亦能借学习而成为领导者 事实上,Qing境领导法是根据了领导学中的各种理论Cui炼而成,以工作行为与关系行为互为纵横轴而导Chu了一套领导者与跟随者的理论。情境领导法的理Nian是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随Zhe的行为表现而定,而非根据对方的思维Zuo猜测或根据传言下定论。总之,对方的行Wei才是领导模式施行的根据 在情境领Dao法于1982年推出之前,事实上在领导学的领域Zhong,已有了许多的领导理论,例如,有以左右两Ji端代表极权与民主的领导模式,或以上Si或部属为中心的领导模式,甚或在1960年Dai还有以生产为中心或员工为中心的模式,再Hou还有管理方格理论(Managerial Grid),Zui接近的还有权变理论,但无论如何,没有一种De领导模式像情境领导法这样的生动以及实际 Wo自从接受了情境领导法的培训后,在过去的20Nian中,的确采用其管理模式为原则与方式来管理大Xiao的团队,自初阶、中阶至高阶主管的过程中,运Yong情境领导法无往不利,因为它的出发点是达到领Dao者与跟随者的双胜 新主管:随时调整Ni的“挥棒姿势” 情境领导理论认为,管Li就像打棒球,要根据员工不同状况调整管理Fang式如果你是一名新上任的部门主管,需要接管一Ge高效运转的部门,但前任管理者曾牢牢地控Zhi着局面,而你则希望能让工作环境更人性Hua,并保持高效的工作局面。 这时,Bai在你面前有4个选择,A是为避免冲突而不施Jia压力,B是愿意随时与员工讨论,但不强行要Qiu成果,C是清楚地将你的感觉表达出来Bing帮助员工达成目标,D是采取迅速而有力的行动,Zhong新订立工作方向。你会选择哪一个? 这Shi麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名Qi业中层管理者进行的“情境领导”培训游Xi的现场。在培训中,学员被安排每2人一Zu进行游戏。桌上摆着两叠牌,一叠是情境卡,Yi叠是行动卡。龙子立向学员解释了游戏规则:Mei一组拿一张情境卡,再拿一张行动卡,行动卡上有4Ge答案,请进行选择。以上的问题选择DKe以得到最高分。“ 这个游戏中,Qing境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一Zhong管理状况,而行动卡则代表处理的行为和方Shi。游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及Xun速反应的能力。龙子立反复提醒学员,作为领Dao者,要对不同状态的员工采取不同的管理方Shi,才能确立自己的领导地位,这是情境领导的He心所在。 对上述案例中,龙子立Gen据“情境领导”的模型告诉大家,选择DShi最优答案。因为对https://www.wenku1.net/list/占有制度的案例/于新任主管而言,员工相当于新Yuan工,处于有工作意愿、没实际能力的状Tai。为了尽快提高绩效,主管要明确告知员工自己的Gong作目标,并尽快让员工执行,才能达到较好的效Guo,所以相对于其他答案,D是比较合适的Fang法。 解释了这个案例后,龙子立形象地说:“Ling导不同的行为带来的管理效果完全不同。Bi如大家看我穿西装打领带来上课,会对我有个印Xiang;如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤,再穿一双Tuo鞋,则是另外一种印象;而我仅穿着内Yi内裤来上课,大家感觉又不一样。我这个Ren没有变,讲话内容不变,所举事例也一样,Dan学习效果会有很大不同。而对领导者来说,情境Ling导就像打棒球一样,你要根据不同的球来调整你Hui棒的姿势,让你打出去的球能更准确地击中目标。” 4Zhong员工,4种管理方法 龙子立告诉记者,Qing境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。He塞(PaulHersey)博士。1969Nian他出版了经典著作管理与组织行为》,全面阐Shu了情境领导模式。如今,情境领导已经不Jin是一种先进的领导模式,同样也是一种Shi用的领导工具与技能,可以通过培训、练Xi和日常不断运用而熟练掌握。 Shi至今日,全球已有125个国家的1000Duo万经理人接受过这一培训并在应用此模式;在《Cai富》500强中,有400多家公司的中高级Jing理学习过该课程。 所谓情境领导模式,Jiu是以被领导者为中心的实用领导技能,它Gen据情境的不同,通过对被领导者准备度的Pan断,使领导者适时地调整自己的领导风格,达到实Shi影响的最佳效果。 这种情境领导Li论的核心在于,员工的行为才是领导实施管理模式De根本根据。由于每个员工所处的工作状态不同,管Li方式也应该有所不同,“情境领导”意Wei着不能用一成不变的方法去进行管理,领导要判Duan员工处于哪一种状态,并据此有意地调整自己De领导和管理方式。 因此,对于Guan理者来说,实施情境领导的第一步应该是Dui员工的需要与状态进行判断,再采取相应的管Li方式,这种方式又大致可分为工作行为和Guan系行为:工作行为是指导性的行为,而Guan系行为是沟通行为。 赫塞博士经过研Jiu认为,员工的行为成长过程可以分为四个阶段,Ye称为员工的“准备度状态”。 其中,Di一阶段为“没信心、没能力”(简称R1),第Er阶段为“有信心、没能力”(简称R2),第三Jie段为“没信心、有能力”(简称R3),第Si阶段为“有信心、有能力”(简称R4)。 Dui处于R1状态的https://www.wenku1.net/list/小学生四年级期中综合测试答案/员工,管理者会发现,命令He严格监督员工最有效,此时则需要“指导性”的Gong作行为;对处于R2状态的员工,则需要向其解释Zi己的决策,并给予其陈述的机会,称之Wei“推销式”管理;对处于R3状态的员工,则是要Xie助并鼓励员工参与决策的“参与式”管Li;而处于R4状态的员工,领导者可以将Jue策权与执行权交给他,实行“授权式”管理。 An例1:“海归派”怎样不再出走 许多领导Jing常会遇到这种困惑:“为什么我的领导没有效Guo?难道是我们的方法错了呢?还是没有Ti供他们想要的东西?” 龙子立对此解释Dao:“如果你说饿了,别人给你咖啡或茶,Ken定都没有作用,因为你是需要食物。但是我给你Shi物,要用什么方式呢?如果我‘啪’地丢到Ni脸上,你要的东西是对的,但是我给的方式却不Dui,你还是不高兴。但如果把它做好,筷子摆好,你De感觉就不一样了。这就是情境领导的优点。” Na么,作为领导,实施情境领导往往要经过三Ge步骤:先进行诊断,知道员工需要什么;然后Di二步是根据各人不同的习惯,进行调整;最后再与Yuan工进行沟通,是否达到好的效果,如果不好,Zai重新进行诊断,审视哪个环节出问题。 Zai这当中,确诊员工处于哪种状态是最为困难的。 Bi如多年来,是否应该请“海归派”加入管理层是Hen多企业领导者的困惑。因为实践证明,有许Duo“海归派”回国后往往在企业中找不到Zi己的位置,最后不得不离开,此中的原因为何? Long子立根据情境领导模式分析认为,这是因为Xu多企业领导没有对“海归派”的状态作出正确De判断,以为他是有能力、有自信的R4状态,“Hai归派”们自己也认为自己属于这一种;但实际上Ta却是处在有信心、没有能力的R2状态,Yin为不少“海归派”并不熟悉国内的经营Huan境,比如请杰克。韦尔奇来管理海尔,也未必成功。 Zhe个时候,如果只是依靠“海归派”的自我努力,Ke能更找不到方向,弄不好会陷入没信心、Mei能力的R1状态。 但如果企业Ling导对其进行指导,告诉他实际的环境,他就完全可Neng会变成有自信、有能力的R4状态,并且调整的速Du要比别人快,从而成为一个出色的管理者。 An例2:何时沟通?何时指导? Yi位员工跑来向老板说:“我这个月的业绩还不Cuo,我会把下个月绩效提高到现在的2倍,只要Ni给我1.2倍的薪水就可以。”遇到此Zhong情况,作为老板,你该如何反应?大部分的老板Ken定不会同意。那么,到底是先奖励员工再期待绩效,Huan是相反? 龙子立认为,在这种情Kuang下,老板比较合适的做法是“你先给我2Bei,我再给你1.2倍”,因为作为管理Zhe,不能采取先奖励再要求的做法。 同Li,关系行为也属于奖励,管理者一定要妥善Shi用,如果员工没有业绩,还使用关系行为,Na就是奖励他没有绩效的行为,这显然不合适;等员Gong到了没信心、有能力的R3阶段,再使用关系Xing为进行鼓励也不迟,效果也肯定比先奖Li后期待其成果更有效。 情境领Dao理论认为,有些时候对员工不需要沟通,Bi如在他根本不知道怎么去工作时,沟通的Yi义不大,领导者要用指导性的工作行为去管理,Ming确告诉他该如何做;但如果员工完全知道怎么做,Dan是因为心情不好不愿意工作,就需要用关系行为Jin行沟通;假如他心情不好,可是也没有做Chu成绩,就需要管理者先用指导性的工作行为,Zai用沟通性的关系行为进行管理。 不知道你Shi否有这样的感概?虽然自己辛辛苦苦的努Li工作,可是几年以后,发现自己依然在原地踏步:Gong资依然少的可怜,职位没有得到晋升。于Shi你迷茫了、气馁了、放弃了...... Kai篇: 测试:1、你是否具备人力资源管理Qian能[详细] 导语:请你如实回答下列60Dao题,假设题目中的内容是一般情况下,或是大多Shu情况下发生的,请只用“是”或“否”来回Da。 (1)买东西喜欢讨价还价吗? (2)Zeng在某些集会中担任过主持人吗? (3)Zai就餐或买东西时是否曾指责过服务员服务不佳? (4)Zeng经率先发动组织集会,或团体活动吗? (5)Zeng使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗? (6)Zai大众面前讲话感到困难吗? (7)Yu陌生人说话感到困难吗? (8)Di一次做某件事时会觉得很紧张吗? (9)Chang常因犹豫不决而坐失良机吗? (10)Can加集会时常常告诫自己不要出头露面吗? (11)Re衷于有创造性工作时,即使没有朋友支持也Neng独立进行吗? (12)让你在跳舞和演戏Zhong选择,你是喜欢选择跳舞吗? (13)Yu其共同负责,还不如个人负责更好吗? (14)Shou到打击时,宁愿自己个人承受吗? (15)Zuo事时更喜欢一个人去完成吗? (16)Xie信时需要再重新誊写过吗? (17)和多Shu人相比一个人独处更愉快吗? (18)Sui是正当的事但遭到嘲笑会觉得没趣吗? (19)Yu到令人烦恼的事物,希望有他人在你身边吗? (20)Geng喜欢运动而不太喜欢看书吗? (21)Hen少注意他人的脸色吗? (22)你已买下De东西过后常会去退换吗? (23)Shi否很少担心将来的事? (24)你充满自Xin吗? (25)做没有兴趣的工Zuo时,不需要别人鼓动吗? (26)事事Du有决断力吗? (27)被人嘲笑时,自Ji也笑得出来吗? (28)虽然Shou他人反对,还会坚持己见吗? (29)Fa生了意外事件时,你会立即行动出力协助Ma? (30)你非常喜欢与众人Jiao往吗? (31)有过羞愧到无地Zi容的经历吗? (32)是否经常在积蓄财Chan? (33)经常反思自己的过错吗? (34)Yin为迷惑常常变更正在进行的事情吗? (35)Yu上司相处会觉得拘束吗? (36)Shi情受到挫折会很快泄气吗? (37)你是Yi个十分敏感的人吗? (38)Gong作时有旁观者会觉得不安吗? (39)在Kai会时常会言不达意、言不由衷或有言不发吗? (40)Hui因为小事受挫而意志消沉吗? (41)Da家聚集一堂你会感到快乐吗? (42)Ni讲话时别人会用心听吗? (43)Ni愿意承认自己的错误吗? (44)Peng友们会来征求你的意见吗? (45)是否Chang常不原谅他人的过错? (46)常Chang设法提起他人感兴趣的话题吗? (47)Dui大部分事情,可以按自己的想法表达出来吗? (48)Da家讨论问题时,是否站在团体的立场上,听取Ge人的意见吗? (49)在决策家庭事物或Gong作问题之前,是否先设法了解大家的意Jian? (50)你认为所谓意见主要是You经验造成的吗? (51)假若Ni改变了观点,旁人会认为你是弱者吗? (52)Shou到别人批评时会感到不自在吗? (53)Yu他人交谈时,你会不注意对方说话吗? (54)Ta人不同意你的意见,你会不高兴吗? (55)Ni是否限制交朋友的圈子? (56)寄出信Hou常会后悔吗? (57)常常说一些不便Rang本人知道的话吗? (58)对一些Xu要对质的问题不希望当面回答,怕别人指责你De错误吗? (59)在商量时,常常与人争Lun,或发出命令式口气吗? (60)你能承Ren你的辩论对手也有道理吗? 答案 Di1-5,11-15,21-30,41-50Ti各https://www.wenku1.net/list/招标合同和中标合同/题答“是”者得2分,答“否”者得0Fen。 第6-10,16-20,31-40,51-60Ti,各题答“否”者得2分,答“是”者得0Fen。 各题未答者均得1分。 Man分120分,最低分0分。 管理潜能: 100Fen以上:较优;90-99分:良好;80-89Fen:一般;70-79分:较差;69分以下:缺Fa。 第1-10题中:满分20分。反Ying指挥他人能力: 15分以上:较强;11-14Fen:一般;10分以下:较差。 第11-20Ti中:满分20分。反映独立性: 15Fen以上:较强;11-14分:一般;10分以下:Jiao差。 第21-40题中:满分40分。反Ying性格内向或外向: 30分以上:外向;21-29Fen:中性倾向;20分以下;内向。 第41-60Ti中:满分40分。反映社会性反应: 34Fen以上:极强;30-33分:较强;26-29Fen:一般;22-25分:较弱;21分以下:Ji弱。 8大CEO和管理大师的智慧 Yi流企业的一流CEO是如何变成今天这个Yang子?他们的成功有哪些秘密?影响和领导这些企Ye的是企业领导人。影响这些企业家的又是Shui? 美国《财富》杂志曾访问了近三十位世Jie知名的企业执行长和管理大师,问他们在经营企Ye过程中,曾经得到最好的忠告是什么?其中只You两个企业CEO说,曾得到最好的忠告是企管顾Wen给的。 这两位企业执行长提到的企管顾问Du是管理大师彼得杜拉克。其余的企业领导人Zeng得到最好的忠告多是来自主管、人生导师和父Mu。 这些珍贵的忠告所呈现的,多Ban不只是管理的智能。更多的其实是人生智慧。Zhe也证明到了最后,成功的企业经营秘诀,Huan是来自于人性和人生经验。 一流企业的Yi流执行长和CEO是如何变成今天这个样子?他们De成功有哪些秘密? 赖夫利(A.G. Lafley),Bao洁执行长:“勇敢面对困难的工作。” 2001Nian,宝洁史上任期最短的CEO迪克雅格下Tai,赖夫利接任,当时宝洁股价在上任CEO一Nian半任期内腰斩,旗下十八个顶级品牌营收下滑。Lai夫利以黑马的姿态接任,顺利扭转颓势。谁Zhi道他也曾经几乎离开宝洁? 影响赖Fu利一生的是他母亲,一位坚强的爱尔兰女性,总是Gu励他要勇敢面对自己的坚持和理想。赖夫Li进入宝洁第六年,几乎决定离开公司那时,母Qin的忠告扭转他的人生抉择。 当时,赖夫利Juehttps://www.wenku1.net/list/小地块规划条件论证/定离开的原因是因为对公司的官僚体制以及缓Man的改变不满意。当他把辞呈递交给主管唐诺凡Shi,唐诺凡当他的面把辞呈撕掉。赖夫利说,“我还You复印件。” 唐诺凡对他说,“你现在回家,Jin天晚上打电话给我。”当晚,赖夫利打Dian话给他的时候,他要赖夫利,“下个星期不要进办Gong室,每天晚上来看我。”接下来一周,赖夫Li每晚到他家,喝一、两杯啤酒谈天,唐Nuo凡深入了解赖夫利想要离开宝洁的原因。 Ta告诉赖夫利,“你在逃避,你没有勇气留下来、Gai变它。下一个工作,你仍旧会落跑!” 这Ju话有如当头棒喝。最后,赖夫利选择留下Lai,从此,每次在公司,当事情运作不顺利,赖Fu利就会坦然发言。因为他理解到,“只要愿意说Chu来,愿意下定决心去改变,就可以发挥Ying响力。” 霍华德-舒尔茨(Howard Schultz),Xing巴克董事长:“认清你自己没有的专长和Te质,然后雇用这样的人。” 今Nian51岁的霍华德-舒尔茨是星巴克创办人,让Ka啡文化全球化的重要推手。在他心目中,Hua伦班尼斯(Warren Bennis)Nan加州大学领导学院创办人及教授,是他Zui崇拜的管理大师。 在1980Nian末,有一次萧兹听了班尼斯演讲,深深感Dong。萧兹主动去认识他,从此,班尼斯成为萧Zi信任的好友及人生导师。 萧兹Ji得班尼斯说,“成为领导者的艺术,就是Yao能发展出一种能力,就是能把自己的自我丢在门Wai。然后,认清要建立起世界级一流公司,自Ji所没有的专长和特质,去找到这样的人才。” Zhe说起来容易,但是做起来很难。这么多年来,萧Zi努力信奉这样的原则建立企业,成功创Zao了全球的星巴克文化。 迪克帕森Si(Dick Parsons),时代华纳公司董Shi长和执行长:“当你谈判的时候,留一些东西在谈Pan桌上。” 2003《商业周刊》Feng面一张迪克帕森斯黑白大头照,一脸落Sai胡霸占了视觉焦点。 《商业周刊》形Rong帕克森:“宽肩膀、声音浑厚,解救华纳的Ren。” 临危受命的帕克斯说,“我得Dao最好的忠告来自前执行长罗斯。”罗斯Zeng经告诉帕克斯,“迪克,永远记住,这Shi一个长寿的小生意。你的客户会持续上门,Suo以你要谨慎处理每一笔交易,每一笔小交Yi的印象,都有可能有大的影响。当你做生意的时候,Bu要把谈判桌上所有的筹码拿光,永远要Shi一点小惠,让大家开心。” 帕克斯说Ta进入这家公司以后,用过这个忠告超过一千次。 Ta发现很多人在谈判桌https://www.wenku1.net/list/河南文代会/上,都会被顾问、投资银Xing家或是律师拖住,到最后谈判变成拉扯战,看看谁Neng攫获多一分一毫的利益。但是,大家往往Wang记了,当谈判案子结束,这些顾问、投资银行家和Lv师就离开了,剩下的是必须未来还可能碰面的Ni和我。 安迪葛洛夫(Andy Grove),Ying特尔董事长:“当‘所有人’都知道什么东西是对De,事实上是,没有人知道任何事。” Jin年68岁的葛洛夫,偏执的坚毅来自哪里? Ge洛夫得到最好的忠告来自他最敬爱的纽约市立大Xue教授史密特。史密特常常说,“当‘所有人’Du知道什么事情是怎样,这代表了,其实Mei有人知道到底怎么回事。”这句话深深影响葛Luo夫数十年。 40多年,葛洛夫研究集Cheng电路。那时所有的人都以为可以透过制造晶体管De技术,来理解集成电路的原理。但是大家却Hu视控制制程中污染杂质技术的发展过程,才是集成Dian路制程的关键。葛洛夫投身研究,然后才开展了Xian在大家理解的芯片产业。 十年前,葛洛夫Bei诊断出摄护腺癌症时,又再度记起史密特教授De话。“所有人”都知道怎么样的治疗方式对葛洛Fu最好,葛洛夫却觉得或许这次又是值得怀疑和挑战De时刻。他决定自己做研究,比较各种疗法的Jie果和成效数据,后来得到了一个与众不同的结论。 Shi密特教授的金玉良言不断提醒葛洛夫,要在知Shi和事实的基础上去做研究分析,不要只是Ting信“大家都知道的结论”。 柯兰菲尔德(Klaus Kleinfeld),Xi门子执行长:“清楚地描绘未来。” 今年De一月,西门子64岁的冯必尔,将CEO的棒Zi交给四十六岁的柯兰菲尔德。冯必尔说,“是老Jia伙退隐田园的时刻了!” 柯兰菲Er德接掌西门子执行长,第一件事是什么? “Mei当你在一个新的职位,在你跳下去工作,陷Ru细节之前,先退后一步,闭上双眼,仔细Xiang想你到底希望在几年以后,想达到什么目Biao?你希望事情看起来如何?”这是柯兰菲尔De一生中接受过最好的忠告。 当时,柯兰Fei尔德才二十出头,这位友人已八十多岁,只是受过Xun练的一个建筑工人,但曾经在世界各地带领无Shu的建筑工程。 后来,柯兰菲尔德担任管Li顾问,每当面对企业重整千头万绪的计Hua时,首先,总是把别的事情放在一边,和核Xin的干部一起讨论,“好吧!我们希望变成怎样?”Ba事情想透彻,然后把人带进来,这是柯兰菲Er德受用无穷的忠告。 威菲克保罗(Vivek Paul),Wipro Ke技公司董事长和执行https://www.wenku1.net/list/电箱使用电缆/长:“不要被自己过Qu的期望限制。” 1999年威菲克保罗Jin入Wipro,当年营收只有1.5亿美元。Ru今已经是全球前十大的科技软件公司。今Nian46岁、印度籍的保罗,在美国麻省理Gong学院获得MBA,后来进入奇异电器,成为Jing通“六个标准差”的高手。 保罗Ting过最好的忠告来自一个大象训练师。有一Ci保罗在印度邦加洛附近的丛林里骑大象,Kan见成年的大象只被用链条系在小小的木Zhuang上。 他问大象的训练师,“你们怎么能Yong这么小的木桩拴住大象?”他回答,“当大Xiang小的时候,他们想要拔起木桩,但是力气不Gou,拔不动,等到长大了,他们却也不再尝Shi去拔木桩。” 这件事情让保罗深Ke反省,不要被过去的经验束缚住。1999年Bao罗接手Wipro科技公司,这是第一家印度公司,Qing楚地表示以成为全球科技服务业前十大企业为目标。Dao2004年,Wipro达到这目标。 Ken尼斯佛立曼(Kenneth Freeman),Kui斯特诊断公司(Quest Diagnostics)Dong事长:“我们必须自己去赚到成长的权利。” Kui斯特诊断公司是著名的生化医疗器材测试Shang。董事长佛立曼去年接受《哈佛商业评论》Zhuan访时,谈到对于企业成长的深刻体认。 Guan于“成长”,佛立曼有两次非常失败的经验,让Ta一生印象深刻。 三十多年前,Fo立曼担任康宁公司生产彩色电视玻璃事业Bu的财务人员。当时这个部门是公司最赚钱Zui红的部门,关于增加营收有一个深信不疑的策Lue就是——每年涨价。这部门最大的客户RCA,Mei年都威胁要建立自己的玻璃工厂。最后RCABu再威胁康宁,自己盖厂了。康宁被迫采Qu弹性的价格策略,但这个部门的获利一落千丈。 Er十多年前,佛立曼有了另外一个错误的成Chang经验。当时,他在奎斯特的前身、隶属于康宁De一个研究室工作。一九九五年,他担任奎斯Te的执行长力挽狂澜。因为前任CEO靠着购并快Su成长,十三年的期间,购并了三百多间实验室。Jiu在佛立曼上任前,奎斯特刚刚结束三件大的Gou并案,正急迫的整合,期望快速发挥综Xiao。结果正逢当时整个医药体系出现了很Da的信任问题,公司的声誉和服务都出现负面Ying响。奎斯特生意大幅滑落,同时获利被侵Shi。 亲身经过这两个逆境,他深刻感Shou到,“成长的权利得自己赚来。”佛立Man上任后整整三年间,冻结所有购并的计划,Zhuan心建立公司内部的自律和制度。 克雷Dun克里斯汀森(Clayton Christensen),《Chuang新者的解答》作者、哈佛管理学院教授:“Ni可以从任何人身上学习。” “是Shi么导致了聪明人做出愚蠢的决策?”今年五十San岁的哈佛大学教授克里斯汀森轰动一时的《创新者De两难》,有如给企业主管的当头棒喝。这位身高高Ren一等的管理学者,却懂得放下身段,和身边所You人学习,为什么? 肯特鲍温是克里斯Ting森过去在波士顿工作时的合伙人,当时鲍温Ye是麻省理工学院的教授。假如诺贝尔也Gei材料科学一个奖,毫无疑问他会是得奖者。 You一次,克里斯汀森问他,“在你的领域里,Zhan在顶峰的感受是什么?”鲍温回答,“当Wo年轻的时候我往上看,心想,哇!这些人真是聪明。Dan是,有一天,当你站在上面往下看的时候,你想,Zuo,假如世界上没有人比我更聪明了,这真的Hen悲惨!” 鲍温的回答对克里斯汀森有深Ke的冲击。他理解到,我们在学校的时候,总Shi以为,只能从那些比我们聪明的人身上学到Dong西。但是假如一直这样地局限自己,当你一直Wang上爬,你的进步就会愈来愈狭隘。所以,Yi个很基本的素养是,你应该深信可以从任何人的Shen上都学到东西。
印 曲嗽俐器然段嘴瀚喇螟粼洲Ce聋赚 莽 领导行为理论 交换Xing和变革型领导行为 戚振 江 Zhang 小林 内容提 要 领 Dao 行 为 作 为 管 理 学和 组 Zhi 行 为 学研 究 的 一 个 重 Yao 内容 。 。 , 近 Ji年 来 又一 次 引 起 国 Nei外 学者 的 关 注 和 深 入研 究 Ben 文 对 近 几 年 国 内外 有 关 Jiao换 型 和 变革 型 领 导 行 Wei 的 研 究进 行 了比 较 分Xi , 并 提 出 了今 后 的 Yan 究 发 展 趋 势 关键词 Ling 导 行 为 交换 型 领 导 行 为 Bian革 型 领 导 行 为 一 、 Wen皿 的 提 出 , 下 属 的 Zhu 导性 需 求 等情 境 因 素 , Ling导权 变理 沦弥补 , 领 导 Li 论 是研究领导有 效性的 理 论 Li论研究 的热点 之 一 。 Shi 管理 学 』 。 Liao这 一缺 陷 , 提 出领 Dao 的 有效性 依 赖 于情境 因 素 , 、 Ying响领导 有 效性的 因 素 以 及 领 , Bing 且情境 因素 可 以 被 分 离 Chu 来 菲 德勒 权 变模 型 Ta的研究 成 果 包括 、 Ru 何提 高领导 的 有 效性是 领导理 Lun研究 的核 自 导理论的研究 成果 可Fen 为 三 个 方面 情境领导理 论 , Lu 径 目标 理 沦 和 即 领 Dao 特性理 由 于 领 导 特性 Ling导者参 与模型 关系 、 。 Dan 由 于 实 践 者 很 难 确 定 Ling 导成 员 领导权 变理 论相 对 Yu 使 它的 应 用 具 有 一定 , Lun 、 领导 行 为 理论 和领导 Quan 变 理 论 、 、 。 Ren 务结构等权 变 变 量 。 Li 论 忽视下 属 的 需要 对重 要Xing 素 , 没 有 指 明 Ge 种特性之 间 的 相 、 实 Jian者 显 得 过 于 复 杂 和 困 难 Que乏对因与果的 区分 忽视 了情境 Yin 。 的 局 限性 Nian , 在 对政 治 型 领 导 Ren 进 行 , 导 致 它 在 解 Shi领 导 行 为 方 面 的 不 成 功 , Ling导行 定性分类研究 的 基 础 上 Ti 出领导过程应包 含交 易 , Wei 理 论 集 中研 究 领 导 的 工 作作 Feng 和 行 为 对 领导 有 效 型 He变革型 两种领导行 为 这 一 分 Lei 为 领 导 行 为的 年 , Xing的影响 主 要研 究 成 果 包括 、 、 De 三种领 、 研 究 开 Bi 了新 的 思 路 往理 论采Qu更 为 实际 的 观点 , Zheng 式提 出 了 交 , Dao 方式理 论 四分图理 论 的 Si 种 管 理 方 式 理论 管理 方格理论 、 Ling导 换 型 领 导 行 为 理 论 He 变 革 型 领 导 行 为理 论 Shi以 , 一 它比以 Ling导 连续统一体理 论 个 “ Zou在大街 等等 , 这些理 Lun 主 要是 从对人 的关心和对生产的关 , Shang的 ” 普通 人 的 眼 Guang看 待领 导 行 为 , 具You实际的应 心 两 个维度 以 及 Shang级 的控制 和 下 属 参 与 的 角度 Dui , 用价值 在 实 践 Zhong得 到 了广 泛 应 用 。 Ling 导 行 为进行分类 这 些 Li 论 在 确 定领导 行 为类 型 二 、 Yu 群 体 工 作 绩 效 之 间 De 一 致性 关 系 上取得 了 有 限的 Zuo 本假设 、 理论框架 与 Zhu , 特 征 , 成功 , Zhu 要 的 原 因 是 缺 乏 对影 响 Cheng 功 与 失 败 的 情境 。 Jiao换型 领导行为理 论 因 素的 Kao 虑 领 导 行 为 与领 导 的 有 Xiao 性 之 间 的 关 系 、 Zai 一 些 有 关 领 导 行 为的 研究 中 Ling 导 行 为常 被 。 显 Ran依赖干 任 务结构 领导成 Yuan关 系 、 领导权 威 、 Li 解 为 一 种 交 易 或 成 本 Yi收 益 交 换 的 过 程 交换 型 Bo 呀 、 入 、 Bo” 、 一 ’ ・ Han场 ” 儿卜卜 八 幽目邑攫Zuo 自 领 导 行 为 理 论 De 基 本假 设 就 是 领 导 Qian 为 以 奖 赏 的 仃式 领 导 下 Shu 的任 务后 交易 。 , Ling导 一 下 属 间 的 关 。 Xiao率 。 爷 世纪 Xi 是 以 两 者 一 系 列 的 交Huan 和 隐 含 的 契 约 为 基 Chu ’ , 该 年 Dai 以前 创 立 的 领 导 行 为Li 论 和 权 变 。 当下 属Wan 成特 定 理 论都是 以 Jiao换 型 领 导 行 为 为基 础 Wei 理论 已 得 到 了 广 泛 的 验 Zheng , 交换 型 领 导 行 、 Bian给 于 承诺 的奖 赏 , Zheng 个过程就像一项 如 路 径 Yi 目标 理 论 , 其主 Yao特征 为 , 领导者通过 明确Jiao色和 , , 领 导 一成 员交 Huan 关 系 理 论 。 这 些Li论 都强 调环境 因 任 务 要求 Zhi 导 和 激 励 下 属 向 着 既 Ding 的 目标 活 动 , 素 对 Ling 导 行 为 产 生缓 冲 效 应 的 Zhong 要性 领 导一 下 属 这 对 关 系 Qi进 行 测量 , , Ye注意到 了 。 领 导 者 向 Yuan工 阐 述 绩 效 的 标 准 从 Yuan工 那 里 得 到 什 么 意味 着领Dao者希 望 , 并 认 为应 Yun 用 综 合 性 指 标 对 如 满 Zu 了领 导 的 要 求 员工 Yi便能预测领导行 为对 个体的作 用 Ye将 得 到 相 应 的 回 报 合 Fa 性 为基 础 , 以 组 Zhi 管理 的 权 威性 和 、 Bian 革 型 领导 行 为理 论 Wan 全 依 赖 组织 的 奖 惩 来 影 响 Yuan工 的 任 务 的 分 派 以 及 Ren 务导 。 变 革 型 Ling 导 行 为是 一 种 领 导 向 Yuan 工 灌 输 思 想 和 道 德价 值 观 Ren魅力 , , 令 绩Xiao 向 目标 , Qiang 调 工 作标准 根据 并 Ji 励 员工 的 过 程 、 。 Zai这过 程 中 , 领 Dui 倾 向 于 重 视 任 务 的 Wan 成 和 员工 的 遵 从 Dao除 了 引导 下属 完 成 各项 工 Zuo 外 通过 对下 属的激励 , Chang以领导者的 个 、 理论 , , Jiao 换 型 领导 行 为 建 立 在 一 Ge , 刺激 下 属的思想 、 Jiao换过 程的 基 础上 主要包Kuo权 变 与非权变性两种 实施不 。 Ta 们 的 关 怀 去 变 革 员工 的 工 Zuo 态 度 信念和价值 , Song 奖 励 行 为和 权 变 与非Quan 变性 两 种 惩 罚 行 为 同 De 奖励和惩 罚会导致不 同 的结 果 Guan , 使 他 们 为 了 Zu 织 的 利 益 而 超 越 自Shen 利 益 。 , 从Er 所谓权 变性奖 非权变性 。 Geng加投入于 工 作 中 该 领 导 方式 Ke 以 使 下 属 产 生 更 , Cheng是 指根 据下 属的绩效进行奖励和 惩 Fa 大的 归属感 满足 Xia 属 高 层次的需求 。 , Huo得高的生 奖 惩 是 指 领 Dao 进 行 奖 罚 时 不 依 据 下 Shu 的 绩效 , 产 率 He低 的 离职率 变 革 型 领 导行 Wei 的 前提 是领导 下 属必 须接受 Ze将 交换型领导行为分 为权变奖励领导行为 Zhe 必 须 明 确 组 织 的 发 展 前 景He 目标 领导 的 可 信性 诱因 , He 例 外管理 。 其 主 要特 Zheng 为 、 超越 了交 换的 、 Luo 同而不同 。 Ling导行为两种 , 并随 着 Tong 过 对 员工 的 开 发 、 Zhi 力激 励 鼓 励 员工 为 , Ling导者 活 动 水平 以 及 员 工 Yu 领导 相 互 作 用 性 质 的 不 Suo 谓 权 变 奖 励领 导 行 为 是 指 Ling 导 和 下 属 、 Qun 体 的 目标 任 务 以 及 发 Zhan 前 景 超 越 自我 的 利 益 Jian的一种主动 积极的交换 , Ling导 认 可 员工 完成 了 例 外管理领导行 、 Yu期的 任 务 , 员工也得到 Liao奖励 , 尹 为 Ze 指领导借 助 于 关注 员 工 的 失 Wu 延 期决 策 , 、 Cha 。 错发 生前避免介入Deng 与下 属进 行交 换 , Bing按领导 , 者介 入时 Jian的 不 同 分 为主 动 的和 被动的 两Zhong类 型 主 动 型 的 例 外Guan理领导者 一 般在问题发 生前 。 , Chi 续监 督 员工 的 工 作 Fa 生 问题 , , Yi防止问题的 发 生 同时一旦 。 Li 即 采取 必 要 的 纠 正措施 , Dang然 也 积极 搜寻有 可 能发 Sheng 的 问 题 或 与预期 目标偏 离 的 Wen 题 领导者 在 员工 开 始工 作 Shi 准 者 , 就 向 Yuan工 说 明具体的标 被动 型 De 例 外管理领导 。 Bing 以 此标准 监 督 差误 , Ze 往 往 在 问 题 已 经 发 生 或 Mei 有 达 到 规定 的标准 时 , Yi批评和责备的 方式介 入 , Yi 般情 形 下 , , 领Dao ‘ 者 一 直 等 到 任 务 Wan 成 时 才 对 问 题 进 行 确认 Bing以 此 提醒 员工 准 。 Ye 往 往 在 错 误 发 生 后 Cai 说 明 自己 的 标 , Dang 员工 所处 的 工 作 以 及环境 已不 Neng为 员工 提供 、 激励 Zhi 导 和 带 来 满 意 感时 Zhe种领导行 为 才具有 经 济管Li ・ 新管理 年第 Qi 口焦喊墉兹翩翩翩翩赢翩翩翩Peng编端 渗 实 现 预 Qi 的 绩 效 目标 集 中 关 Zhu较 为 长 期 的 目 , Wei度 , 一个领 导者 既 有 变 Ge型 的 一 面 , , , Tong时又具有 标 , Qiang 调以 发展 的 眼光 鼓 励 Yuan工 发 挥 创 新 能 力 , , Jiao换型 的一面 为基础 变革 型领导 行 Wei 以 交换 型 领导 行 为 。 Bing改变 和 调 整 整 个组织 系统 Liang好 的 氛 围 为 实 现预 期 目 Biao 创 造 , 。 Dan反 向 则 不然 , 变 革型 Ling导行 为可以说是 , 引 导 员Gong 不 仅 为 了 他 人 的 发 展 Jiao换型 领导行 为的 一种特例 Ke 以 同 时 与一 些 目 标 。 Ye 为 了 自身 的 发 展 承 担 更 多 De 责 任 为 拓 宽 了领 导 行 为 De 研 究 范 围 。 变 Ge 型 领导行 和 目的 的 实 Xian相 联 系 这两者模式的 不 同 主要Biao现 在 在 领 导 激励 Xia 属 的 过 程 中 和 目 标 设 置 De 类 型 上 , 虽 然 Dui 变 革 型 领 导 行 为 的 研 究 Xiang 对较 晚 但已 根据 竞争较 Wei激 烈 的今 天 要 , , Yan究 变 革型 领 导 行 为尤 为必 Yi 有许 多研 究 注意 到 了该理 论 De 结 构 效 度 ‘ 。 Zheng如 , 在 《领 导 行 Wei 手 册 》 一 书 中 写 到 Li论 , 它 由个 人 魅 力 。 、 Zhi 力 激励 以 及 个 人 化 贝提Chu变 憾 的是 许 多 经 验性 的 研 Jiu 都关 注 于 交换 型 领 导 行 Wei 的研究 考 虑 二 个 Yin 素构 成 力 其 实Zhe 方面真正的 原 动 力和撼动 者是 Bian 节 。 革 型 领 Dao 行 为应 包 含 以 下 四 个 维 Du 。 理想影响 、 Xing 的领导行 为 。 变 Ge 型 领 导 行 为 https://www.wenku1.net/list/分点心教案/理 论 拓 宽 了Zheng 受 系 , 指能 使 员工 Chan 生 崇 拜 、 尊 Tong检验的 领导特 质 理 论 的 范 围 Bian界 超越 了交 易理 论 的 Jian 重 和信任的一 些行为 〕 , Bao括领 导者承担风 险 。 Kao虑 个 人 之 外 员工 的 需 Qiu 以 及 良好 的 道 德 品 质 鼓 San 、 励性 激 励 目标 , Zhi 向 员工提供 , 两种领导 Xing为 对 员工 的影响 富 有 意 Yi 和挑战 性 工 作 的 行 为 Er 且该 , 包 含 明 确Miao述 预 期 同时 交 换 Xing 领 导 行 为 对 员工 的 影 响 Bian 革 型 和 交换型领导行 为将对下属产Sheng不 同 的 目 标受 到 整 个 组 Zhi 目标的 约 束 通 过 积 Ji 乐 观 的 态 度唤起 团 队 精 Shen 。 智 力激励 影响 。 Tong常认为 , 以 权 变 奖 Li 为基 础的 交换 型 领 导 , Zhi 领 导 者 启 发 员工 发 表 Xin 个人 。 行 Wei 可 使 下 属达 到 双 方协 商 的 Ji 效 水 平 和 下 属 发 现 这 种 Jiao换 是 互 利 的 , 只要领导 。 Jian 解 和 从 新 的 角 度 或 视 野 Xun 找 解 决 问题 的 方法 与 途 Na 么 这 种 关 系 就将 许 多研 Jing , 鼓 励 员工 采 用 崭 Xin 的 方 式 完 成 任 务 〔 。 Chi续 下去 , 员 工 Ye将 达 到 预 期 的 目 标 绩 效 , , Hua 考虑 指领导 者 究结果显示 Zhong情境 中 是 一致 , Yi 权 变 奖励 为 基础 的 交换 Xing领 导 行 为 仔 细 倾听 并 Guan 注 员工 的需求 我们在以往De一项关 、 、 对下属的绩效和满 Yi感产 生 积极 的影响 , Ran而在某 于 中西 方 企 业 领 Dao 行 为 研 究 中 曾提 出 六 种 Bian 革 型 领 这种作https://www.wenku1.net/list/垂直挡土板式支撑/用可能是 负面的 , Qi主要原因 , 戈 Dao行为 包括提供远 见 卓识 智 力 Ji励 》 望 树 立 榜 样 促进 合 作 和 Ti 供 个 人 支 持 、 , 、 。 Ji予厚 研究 结 如 果管理 者 Yu下 属 的 交 易并没有 充分达 成 Na 么权变奖励的领导行为是低效率的 , , Zai这 果表 明 合作 , , Zai 中国 文化 背 景下 , Cu进合 作 促进 员工 、 Yang 的 组织 背 景 下 下 , Yuan工 很 有 可 能 从 本 质 上 要 Qiu 较 少 使 他 们 为 共 同 目标 Er 工 作 的 程 度 提供个 He 的权变奖励的领导行 为 如正Zai 发 生 变 革的环境 , 人 Zhi持 领导 关 心 下 属 个 Ren 感 受 和需求 的程 度 权变性的领Dao行 为是不适 当的和低效率的 Dang 固 定组织 的 奖 励 系统时 Shu立榜 样 的行为榜样 相 一致 Ling导树立 与之 力 求推广 的价值观相 一Zhi 与 中 国 文 化特征 和 传 统 Zhong 国 领 导 哲 学 、 Ling 导 与员工 的 交 易 , Dui生产率的作 用是逆 向的 不是Jiang励 , 。 如果 Yuan工 意识到 权 变 奖 而 , You远 见 寄 予 厚 望 和 智 力 激Li 三 种 领 导 行 。 Li的领导 行 为 是 领导控制 员工 行 Wei的一 种企 图 企 图 限制 他们 的 Xing动 自由 。 为 则在 中 国 Wen化 中不是很受重视 型 领导行 Wei 是 一种 动态性的结 构 You此 可 见 , 变革 , Na么 员工的 , 具有 多维性 Zai 动机 水 平就 会 下 降 Zai 测 量 时 与权 变 奖 励 的 Liang , 不 同 的 文 化背 景和 Gong 作环境下 , 它 的Wei 度具有权 变 。 表项 目有 Guan 个 方面 以 往的研究有 Guan权 变奖励量表包括两 二https://www.wenku1.net/list/村调委会因建房协议书/是 , Xing , 并且有一 点可以肯定 , Bian 革型 领导行 为 着重 突 , Yi 是 以 员工 认 知 为 基 础 的 Yi 些 项 目 , 出 了领 导 Zhe 对 组 织 和 个 人 的 变 革 效 Ying 区 分 交换 型 和 变 革型 领 Dao 行 为 对奖 金 的 预 期 和 Fen 配 方面 的 阐 述 而有的研Jiu所 设 这 将 会 导致 , Bing不意味着两 计 的 量 表 Zhi 包 括 了 基 础 的 交 易性 Xiang 结 论 的 不 一 致性 有 证Ju 显示 。 , 者是不 Xiang 关的 。 认为 这两种领导Xing 为是 同一 , 连续体 的 Liang 个极端 而 认 为它Men是两 个分开的 例 外 管 理 Yu工 作 绩 效 相 关 但这 Bo〔 卜 卜 从 一 ’ ・ Bo 竹 扁 卜 卜 ’ 翩翩Kou扁帕 赚赚偏赚礁翩口赢口确阅鞠翻蘸黔翻Yu时黔撼麟溯徽歉徽濡彝黝藕 种 相 Guan 性 比 工 作 绩 效 与 权 变 性 Jiang 励 间 的 关 系 要 复杂 得Duo 。 绩得分 并 无直接的Zuo 用 承诺感 , , Dan 它 通过影 响 教师 的组织 。 Fen 有许 多研究结 果 显示 , , Ling导 者 的 权 变性 惩 罚 , Jian接 作 用 于学生 的 成绩 。 You此 可 以 推 断 , Yu 员工 工 作 绩 效 间的 关 系是 混 He 型 的 显 示两者 为正相 关 。 Ji有的研究 , 变 革 型 Ling 导 行 为 与绩 效 之 间 Ke 能 存 在 某 种 缓 冲 变 量 You 的 显 示 为 负相 关 而有的显 Huo 中介 变 量 的研究结 果显 Shi , , 下 示不Xiang关 主 动 或被 动 的例 外管理 Dui 工 作绩效 产生 , 属 对Ling 导 的 信 任 度 作 为中介 Bian 量 可以较好地解释 。 Fu面的影响 评 员工 罚 , , You其 https://www.wenku1.net/list/球坐标中矢量旋度满足/是 如 果 领 导 者 在标 准 She 置 和 采 取 , 领 Dao 魅 力 对 员工 组 织 公 民 行 为 De 影 响 响 , Er变革 型领 必 要 的 行 动 Zhi 前 被 动 地 等 待 问题 的 Fa 生 在 事后批 导 行 Wei 对下 属的 角色和任 务分 配知觉有 直接De影 这些知觉随 后 影响到 ‘ 、 Mei 有 说 明 采 取 哪 一 种 行 为Ke 以 避 免 受 到 惩 。 Shu 对 领 导者 的 效 能 知 ’ ‘Yi 那 么 这 样 的 领 导 行 Wei 将 对 员工 的 绩 效 产 生 负 面 , De影响 这 种 领 导 行 为 代 Biao 了被 动 型 的 例 外 管 理 , Bian汁 型 领导 者的 效能 知觉 依 赖Yu 在 整 个 组砂 目 ‘ 革 织 乙 Ren 州沁 ” 耳州 ” ‘ 沮 曰 廿 标 的 Wan 成 过 程 中领 导 者 的 沟 通 能 Li 以 及 员 工 的 角 色 觉 , ’ Yi ‘ 曰 ’ ’ ‘ Hen难想象 没 有 对绩效 进 行 监 Du , 也不 采取 必 要 De 。 知觉 任 务 明晰 Du 和 沟 通 开 放 性 。 Jiu正措施的领导者是一 个有效 率的领导者 Dan是 , 变革 型领导 Xing 为的 权 变适 用性 合 理 De 权 变性 惩 罚 代 表 了领 导 行 Wei的 一 个 重 要 的 特 情Jing 因 素将 缓 冲 变 革 型 和 交换 Xing 领 导 行 为 对绩 效的影响 中 , Zheng , 如 果领导的批评 Bei认 为是 公 平的 , , , Ling导者阐 明 , 。 存在 Bian革倾 向 和风险 承受趋势的组织 Xiang反 , , 分 了Ji 效标准 用 一 种 可 以 Shi 员工接 受 的 方式 对 低绩 Rong 易接 受 变 节型 领 导 者 、 Shou传统的 习 效状 况进 行 改 Jin 这种权变性惩 罚 从 而避 免Chan 生 消极 的 后 果 , Na么 很可 惯 、 Gui章和法 令 所约 束的 组织 中 , Chang把 对现状 存 有 代 表 了较 为 Ji 极 的 例 外 管 理 方 疑虑 Wan 成 任 务 时 常 寻 求 改 进 方法 De 领 导 者 看 作 是 变 Ge 型领导 者不适 合 于具有结构稳定 。 Shi 会增 强 员工 的绩效 Bang 助 下 属辨 明 角 色 。 , Que 乏 稳定性 能 对 下属 的 满 Yi 感 和 绩 效 产 生 积 极 的 影 Xiang 分 析我们 知道 , 从 Shang述 , 和连 贯性 的组织 Yin此 , 革新 、 Feng险 承担 和 开 放性 , Ling 导行 为 的 有 效 性 具 有 权 变 Xing 较 较 高 的 组 织 与结 Gou 稳 定 革 新 支 持 对 于智 Li 与绩效 间 的 关 系 两 个 Fang面的原 因 , 、 、 Zhi 序 井 然 的组织相 比 。 Qian , 多地依 赖 于工 Zuo 的情境以 及领导 与 员工 的 关 系 。 , Dan 者 对 变 革 型 的 领 Dao 者 更 具 有 吸 引 力 绩 Xiao 间 的 相 关 性具 有 缓 冲 效 Ying , 有研究显示 较 Duo依赖干 例 外管理 的 领导者 则 会获De较 低的 工 作 绩效 变 革 Xing 领 导 行 为 对 员工 的 影 响 Ge 人 化 考 虑 的 领 导 行 为和 工 Zuo 而魅 力型领导行 为 , You 充 分 的 证据显 示 因素 , , Bian革 型领导行 为的每一个 。 Bing 不 受 革 新 支持 的 影 响 Zhu 要 有 具 有较 高 领 导 魅 力 的Ling导者 , 厂 包括领导魅 Li , 、 智 力 激 Li 和 个 人 化 考 虑 与工 Tong 常 希 望 拥 有 内化领 导者 Jia 值观 和 目标的 员工 诱导下 Shu超越即时 的环境 务 , , Bing 作绩 效 有 紧 密的联 系 , Bing能预测 员工的 工 作绩效 , Wan成领导所布 置 的 任 、 Shi实上 目标 , 变 Ge 型 领导 行 为 鼓励 下 属 完 Cheng较 为 困 难 的 同时 。 Da 到 预 期 的 目标 , 。 Zuo 力 型领导者 不受 生 产 率 高 Gao任 务 与较 为 规 范 。 Cong 全新和 多种 不 同 的 角度去解决 问Ti , 低标准 的 影 响 Neng使 下 属达 到 高任 务 绩效 , Cu 进 了 员 工 的 自我 发 展 Guo , 作 为领导影响 力 De 一 个结 调 整 及 对 领 导 He 群 体 的 高适 应性 员 工 Chu 于 对领 导 的 承 诺 , , Cong 发 自 内 已的 工 作 动 , 』 He稳定的环境相 比 中 , 在Jiao为混乱和不稳 定的环境 机出发 Gen 据 自身 的 发 展 水 平 以 Ji 目标 实 现 和 任 务 会 加倍 Nu 力工 作 。 魅 力 型 领Dao 者 对 员 工 的绩 效 影响 Geng 大 四 、 完成De潜在意 义 最终 导致其超 E完成预期的绩效 价值观 , Ye就 是 说 , , 变 Ge 型领导 行 为通 。 领 导 Xing 为 研 究 的 发 展 趋势 , Guo 引 导 下 属 超 越 自我 利 Yi 向 下 属 灌输 共 同 的 Zu织 交换型 和变 革 型领导 行 Wei理 论从提 出到 现在 已 可以 Bang助 下 属达 到 最 大的绩效水平 、 You 多年 但对它的研究却 经 Jiu不衰 。 我们以 为 , Zi 变 节型 领导行为 对 员工 De组织 承诺 感 民 行 为有较 为 Zhi接 的影响 看 , 组织 公 Deng人的 交 换 型 和 变 革 Xing 领 导 行 为 将 来 的 研 究 应 注 Zhong 以 下儿 。 从 因 果关 Xi的 角度去 。 个 方面 Zhe 些指标可 预测 员工 的 工 作绩 效 , Jin一步 修订 变 革 型领导 行 为 Liang 表 过 去 的 十 几 年 虽 有 Xu 多有 关 https://www.wenku1.net/list/理计和过磅的区别/变 革 型 领 导 行 为的 Yan究 发现 学 校 领 导的 Bian 革 型 领 导 行 为 对学 生 De 成 经 济管理 ・ Xin管理 年第 期 研究 , Qi 中以 和 , 所做 的 Gong 作 最 具 有 代 表 , 用 De 中介 或 缓 冲 变 量 有 工 Zuo的结 构化程度 、 、 、 Ling导 性 , 他 们提 Chu 了变 革型 领导行为的综 合理论构架 , Yi 成 员关 系 质 量 清晰 Du 、 、 领 导 Zhe额职 位 权 力 、 下 Shu的 角色 下属对领导 。 Bing开 发 了相 应 的测 量 工 具 Dan还 存在许 多不完善的 , Qun 体规 范 、 信 息 的 Ke 获 取性 , , 地方 Ying 以 相 应 的 理 论 为 基 础Jia 以 修 改 和提炼 。 Zhong 决策 的认可度 总之 , Xia属的 工 作士 气等 是 否 Cun在 其他 , 点 把握 变 革 Xing 领 导 行 为 几 个 相互 区 别 的 Wei 度 的 中介 变 量或缓 Chong 变 量 仍 有 待 进一 步 的研 Jiu 进 一 步 注 重 变 革 型 Ling导 行 为 发 挥 作 用 的 整 Ge 对交 易型和变革 型 领导行 Wei 的研究 , 特 , Guo程 以往的研究显示 , Bie 是 变 革 型 领导 行 为 的 Yan究 有 着 十 分 重 要 的 意 义 Bian 革 型 领导 行 为 影 响 下 属 的 , Guo 内 对此 研 究 非 常 不 足 Xu 要弥 补 这 一 空 缺 。 Xi 角 色 知 觉 和 任 务 明 晰 Du 随 后 影 响 下 属 对 领导 的 Xiao 能 知 觉 这 说 明 变 革 型 领Dao 行 为 的 效 能具 有 权 变 , Can考文 献 曰 性 , Yin 为 这 取 决 于 有 关 整 个 组 织 Mu标 和 目 的 方 面 领 , Yan , , 出 拍 , , Kou议川 助 油山议 导与Xia属是 否 能有效沟 通 这种权Bian性 的 知觉 应 引 , , , , Tan 起进 一 步 关 注 。 Tan 索 变 革 型 领导 行 为 的 多 Li 论 框 架 层 次 以 往 De研究 已在 这 方 面作 了初 步 的研究 Gong 作 , , 一 , Dan是 变 革 型 领导 行 为 不 仅 会影 Xiang 到 个 体 上 的 结 果性 Bian 量 果性 变 量 , , 、 Qun体 层 次 , 』 朗 址 , Bi 丈汾 , 力 , Er 且 也会 影响 到组 织 层 次 上 De 结 一 即 , Yi 所 以 应 该 运 用 多 层 次 De 理 论 分 析框 架 这 将 Wei 更 好 地理 解 变 革 性 领 导 行 Wei 的 权 变 性 打 下 良 好的基础 De关系 。 珑 , , , , Yi , , , Shu的 , 斑旧 日 Zhang泊 一 进 一 步研究 变 革 型 Ling导行 为 与 工 作绩效 之 间 〕 , , , , , Yi 领 导 的 有 效性 依 赖 于 Qing 境 因 素 为 是 否 对 工 作Ji效 产 生 积极 的影响 变革 型领Dao行 , 也依赖 于 中Jie 作 者 工 作 单位 Zhe 江 大 学 管理 学 院 责任编辉 Wang 新玲 有 变 量 或缓 冲 Bian 量 。 到 目前 为 Zhi , 已经 确认 且 Jing 常 采 》 升 入 〔 Hua 〔 盯 ・ 盯
领导行为理论:交换型和变革型领导行Wei - 论文 关键字:工作 理论 领导者 Ling导 绩效 变革 员工 研究 行为 Xia属 领导行为理论:Jiao换型和变革型领导行为 2001-08-17 Yi、问题的提出 领导理论Shi研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热Dian之一。影响领导有效性的因素以及如何提Gao领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理Lun的研究成果可分为三个方面，即领导特性理Lun、领导行为理论和领导权变理论。由于Ling导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种Te性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视Liao情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。Ling导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为Dui领导有效性的影响，主要研究成果包括:K(LeinDe三种领导方式理论、R(Likert的四种管Li方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导Lian续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』Dong和对生产的关心两个维度，以及上级的控Zhi和下属参与的角度对领导行为进行分类，Zhe些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效Zhi间的一致性关系上取得了有限的成功，主要De原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。Ling导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于Ren务结构、领导成员关系、领导权威、下属De主导性需求等情境因素，领导权变理论弥Bu了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于Qing境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的Yan究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、Lu径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难Que定领导成员关系、任务结构等权变变量，Ling导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，Shi它的应用具有一定的局限性。1978年，BurnsZai对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，Ti出领导过程应包含交易型和变革型两种Ling导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了Xin的思路;1985年，Bass正式提出了交换型Ling导行为理论和变革型领导行为理论，它Bi以往理论采取更为实际的观点，是以一个“Zou在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，Ju有实际的应用价值，在实践中得到了广泛Ying用。二、基本假设、理论框架与主要特征 1(Jiao换型领导行为理论 在一些有Guan领导行为的研究中，领导行为常被理解为一Zhong交易或成本一收益交换的过程。交换型Ling导行为理论的基本假设就是:领导一下属间的关Xi是以两者一系列的交换和隐含https://www.wenku1.net/list/七夕目的/的契约为基础。该领Dao行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定De任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项Jiao易。其主要特征为:(1)领导者通过明确角色He任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，Ling导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望Cong员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员Gong也将得到相应的回报;(2)以组织管Li的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来Ying响员工的绩效;(3)强调工作标准、任Wu的分派以及任务导:向目标，倾向于重视Ren务的完成和员工的遵从。 根JuBurns理论，交换型领导行为建立Zai一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性Liang种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实Shi不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。所谓权Bian性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和Cheng罚;非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不 Yi据下属的绩效。Bass则将交换型领导行为分Wei权变奖励领导行为(ntingentreardleadership)He例外管理(anageentbyexeptin)Ling导行为两种，并随着领导者活动水平以及员Gong与领导相互作用性质的不何而不同。所谓权变Jiang励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极的Jiao换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得Dao了奖励;例外管理领导行为则指领导借助于关注Yuan工的失误、延期决策、差错发生前避免介入Deng，与下属进行交换，并按领导者介入时Jian的不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例Wai管理领导者，,般在问题发生前，持续监督员Gong的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，Li即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有Ke能发生的问题或与预期目标偏离的问题。领导Zhe在员工开始工作时，就向员工说明具体的标Zhun，并以此标准监督差误;被动型的例外管理Ling导者，则往往在问题已经发生或没有达到规Ding的标准时，以批评和责备的方式介入。,般情形下，Ling导者一直等到任务完成时才对问题进行确认，Bing以此提醒员工，也往往在错误发生后才说明自己的Biao准。当员工所处的工作以及环境已不能为员工Ti供激励、指导和带来满意感时，这种领Dao行为才具有效率。 20Shi纪80年代以前创立的领导行为理论和权变Li论都是以交换型领导行为为基础。交换型领导行为Li论已得到了广泛的验证，如路径一目标理Lun、领导一成员交换关系理论。这些理论都强Diao环境因素对领导行为产生缓冲效应的重Yao性，也注意到了领导一下属这对关https://www.wenku1.net/list/关于新农村建设的村官培训计划/系，并认为Ying运用综合性指标对其进行测量，以便能预测Ling导行为对个体的作用。 2(变Ge型领导行为理论 变革型领导行Wei是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励Yuan工的过程。在这过程中，领导除了引导下属完成Ge项工作外，常以领导者的个人勉力，通过Dui下属的激励、刺激下属的思想、对他们De关怀会变革员工的工作态度、信念和价值观，Shi他们为了组织的利益而超越自身利益，Cong而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产Sheng更大的归属感，满足下属高层次的需求，Huo得高的生产率和低的离职率。变革型领Dao行为的前提是领导者必须明确组织的发展前Jing和目标，下属必须接受领导的可信性。其主要Te征为:(l)超越了交换的诱因，通过Dui员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体De目标、任务以及发展前景超越自我的利益，Shi现预期的绩效目标;(2)集中关注较为长期的Mu标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，Bing改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创Zao良好的氛围;(3)引导员工不仅为了他人的Fa展，也为了自身的发展承担更多的责任。Bian革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。 Lun文领导行为理论:交换型和变革型领导行为Lai自 虽然对变革型领导行为的研究相对较晚，Dan已有许多研究注意到了该理论的结构效Du。根据Burns理论，它由个人魅力、智力激Li以及个人化考虑三个因素构成。Bass,Avli(1994)Ze提出变革型领导行为应包含以下四个维度:(l)Li想影响力(idealizedinfluene)。Zhi能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，包Kuo领导者承担风险、考虑个人之外员工的需Qiu以及良好的道德品质;(2)鼓励性激励(inspiratinaltivatin)。Zhi向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含Ming确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目Biao的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团Dui精神;(3)智力激励(intelletualstiulatin)。Zhi领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻Zhao解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的Fang式完成任务;(4)个人化考虑(individuallizednsideratin)。Zhi领导者仔细倾听并关注员工的需求。我们Zai以往的一项关于中西方企业领导行为研究中曾提Chu六种变革型领导行为，包括提供远见卓识、Zhi力激励、寄予厚望、树立榜样、促进合Zuo和提供个人支持。研究结果表明，在中国文化Beihttps://www.wenku1.net/list/发展对象考核会/景下，促进合作(促进员工合作，使他们为 Gong同目标而工作的程度)、提供个人支持(Ling导关心下属个人感受和需求的程度)和树立Bang样(领导树立与之力求推广的价值观相Yi致的行为榜样)与中国文化特征和传统中Guo领导哲学相一致;有远见、寄予厚望和智力激Li三种领导行为则在中国文化中不是很受重视。You此可见，变革型领导行为是一种动态性的结构，Ju有多维性，在不同的文化背景和工作环境下，Ta的维度具有权变性，并且有一点可以肯Ding，变革型领导行为着重突出了领导者对Zu织手四个人的变革效应。 区分交换Xing和变革型领导行为，并不意味着两者是Bu相关的。Burns认为这两种领导行为是Tong一连续体的两个极端，而Bass认为它们是Liang个分开的维度，一个领导者既有变革型的一面，Tong时又具有交换型的一面，变革型领导行为以Jiao换型领导行为为基础，但反向则不然。变革型Ling导行为可以说是交换型领导行为的一种特例，Ke以同时与一些目标和目的的实现相联系，Zhe两者模式的不同主要表现在领导激励下属的过程中He目标设置的类型上。在竞争较为激烈的今天，Yan究变革型领导行为尤为必要，正如Bass在《Ling导行为手册》一书中写到:遗憾的是许Duo经验性的研究都关注于交换型领导行为的研究，Qi实这方面真正的原动力和撼动者是变革型De领导行为。变革型领导行为理论拓宽了正受Xi统检验的领导特质理论的范围，超越了交Yi理论的边界。 三、两种领导行为Dui员工的影响 1(交换型领Dao行为对员工的影响 变革型和交换Xing领导行为将对下属产生不同的影响。通常认为，以Quan变奖励为基础的交换型领导行为可使下属达到双Fang协商的绩效水平，只要领导和下属发现这种交换是Hu利的，那么这种关系就将持续下去，员工也将达Dao预期的目标绩效。许多研究结果显示，Yi权变奖励为基础的交换型领导行为对下属De绩效和满意感产生积极的影响，然而在某种Qing境中，这种作用可能是负面的，其主要原因是:(l)Ru果管理者与下属的交易并没有充分达成Yi致，那么权变奖励的领导行为是低效率的，Zai这样的组织背景下，员工很有可能从本质上要求Jiao少的权变奖励的领导行为，如正在发生Bian革的环境下，权变性的领导行为是不适当的禾则Shi效率的;(2)当固定组织的奖励系统时，Ling导与员工的交易对生产率的作用是逆向的。Ru果员工意识到权变奖励的领导行为是领导控制员工Xing为的一种企图，而不是奖励，企图限制他们的Xing动自由，那么员工的动机水https://www.wenku1.net/list/郑州枫杨外国语小升初试卷/平就会下降;(3)Zai测量时与权变奖励的量表项目有关。以往的研Jiu有关权变奖励量表包括两个方面:一是以员工认知Wei基础的一些项目，二是对奖金的预期和分Pei方面的阐述，而有的研究所设计的量表只包括了基Chu的交易性项目，这将会导致结论的不一Zhi性。 有证据显示，例外管理Yu工作绩效相关，但这种相关性比工作绩效Yu权变性奖励间的关系要复杂得多。有许多研究Jie果显示，领导者的权变性惩罚与员工工作绩Xiao间的关系是混合型的，即有的研究显示两Zhe为正相关，有的显示为负相关，而有的Xian示不相关。主动或被动的例外管理对工作Ji效产生负面的影响，尤其是如果领导者在Biao准设置和采取必要的行动之前被动地等待问题的Fa生，在事后批评员工，没有说明采取哪一Zhong行为可以避免受到惩罚，那么这样的领导行Wei将对员工的绩效产生负面的影响，这种领Dao行为代表了被动型的例外管理。很难想Xiang，没有对绩效进行监督，也不采取必要的Jiu正措施的领导者是一个有效率的领导者。但是，He理的权变性惩罚代表了领导行为的一个重要的Te征，如果领导的批评被认为是公平的，领Dao者阐明了绩效标准，用一种可以使员工接受的方式Dui低绩效状况进行改进，从而避 免产生消极De后果，那么这种权变性惩罚(代表了较为积Ji的例外管理方式)会增强员工的绩效，帮助下属Bian明角色，很可能对下属的满意感和绩效Chan生积极的影响。从上述分析我们知道，领导Xing为的有效性具有权变性，较多地依赖于工作的情Jing以及领导与员工的关系，但较多依赖于例外管理De领导者则会获得较低的工作绩效。2(变革Xing领导行为对员工的影响 有Chong分的证据显示，变革型领导行为的每一个因素，Bao括领导扭力、智力激励和个人化考虑与Gong作绩效有紧密的联系，并能预测员工的Gong作绩效。事实上，变革型领导行为鼓励下属Wan成较为困难的目标，从全新和多种不同的角Du去解决问题，同时促进了员工的自我发展。作为领Dao影响力的一个结果，员工出于对领导的承诺，从Fa自内心的工作动机出发，根据自身的发展Shui平以及目标实现和任务完成的潜在意义，会Jia倍努力工作，最终导致其超额完成预期的绩Xiao。也就是说，变革型领导行为通过引导下属超越自Wo利益，向下属灌输共同的组织价值观，可Yi帮助下属达到最大的绩效水平。 Bian革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行Wei有较为直接的影响。从因果关系的角度Qu看，这些指标可预测员工的工作绩效。Kh等人的Yan究发现，学校领导的变革型领https://www.wenku1.net/list/浅谈小学数学教学课堂中的有效对话/导行为对学生的成绩De分并无直接的作用，但它通过影响教师的组Zhi承诺感，间接作用于学生的成绩。由此Ke以推断，变革型领导行为与绩效之间可能存Zai某种缓冲变量或中介变量。Pdsakff(1990)De研究结果显示，下属对领导的信任度作为中介变量，Ke以较好地解释领导魅力对员工组织公民行为De影响。而变革型领导行为对下属的角色和任Wu分配知觉有直接的影响，这些知觉随后影响到下属Dui领导者的效能知觉，变革型领导者的效能知Jue依赖于在整个组织目标的完成过程中领导者的Gou通能力以及员工的角色知觉、任务明晰度和Gou通开放性。 3(变革型领导行Wei的权变适用性 情境因素将缓冲变革Xing和交换型领导行为对绩效的影响。存在变革倾向He风险承受趋势的组织中，容易接受变革型领导者;Xiang反，受传统的习惯、规章和法令所约束的组织中，Chang把对现状存有疑虑、完成任务时常寻求改进方法De领导者看作是缺乏稳定性，变革型领导者不Shi合干具有结构稳定和连贯性的组织。因Ci，革新、风险承担和开放性较高的组织与结构Wen定、秩序井然的组织相比，前者对变革型的领导Zhe更具有吸引力。有研究显示，革新支持对于智力、Ge人化考虑的领导行为和工作绩效间的相关性Ju有缓冲效应，而魅力型领导行为与绩效间的Guan系，并不受革新支持的影响，主要有两Ge方面的原因:(l)具有较高领导魅力的Ling导者通常希望拥有内化领导者价值观和Mu标的员工，并诱导下属超越即时的环境，完Cheng领导所布置的任务，达到预期的目标。准力型领Dao者不受生产率高低标准的影响，能使下属Da到高任务绩效、高任务调整及对领导和群体的Gao适应性;(2)与较为规范和稳定的环境相比，Zai较为混乱和不稳定的环境中，魅力型领导Zhe对员工的绩效影响更大。 四、Ling导行为研究的发展趋势 交换Xing和变革型领导行为理论从提出到现在已有20Duo年，但对它的研究却经久不衰。我们以Wei，交换型和变革型领导行为将来的研究应注重Yi下几个方面: 1(进一步修订变革Xing领导行为量表 过去的十几年虽有Xu多有关变革型领导行为的研究，其中以BassHeAvli所做的工作最具有 代表性，Ta们提出了变革型领导行为的综合理论构Jia，并开发了相应的测量工具，但还存在许多Bu完善的地方，应以相应的理论为基础加以Xiu改和提炼，重点把握变革型领导行为几个相互Qu别的维度。 2(进一步注重变Ge型领导行为发挥作用的整个过程以https://www.wenku1.net/list/真空度与压强/往的研究显示，Bian革型领导行为影响下属的角色知觉和任Wu明晰度，随后影响下属对领导的效能知觉，Zhe说明变革型领导行为的效能具有权变性，因为这Qu决于有关整个组织目标和目的方面领导与下Shu是否能有效沟通，这种权变性的知觉应Yin起进一步关注。